第11章跨国公司的人力资源管理
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
交易发生 了利润 的负增长，并有３ ％被认为是彻 ０
底失败的交易。” 并购并非都是成功的捷径， 实施
并购 的公 司与企业家们 面对 的是前所未 有 的挑 中，有的公 司企业没有充分认识 的是员工 ，尤其是核心人员 的生
具 知 识 的重要 性 对未 来并 购 公 司
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
韦 艳
跨 国公 司是 世界 商 品 的重要 生产供 应者 和 购
元 ｉ９ ８ 月戴姆 勒奔 驰公 司 与克莱 斯勒 公 司在 ９ 年５ １
买者 ， 国际资本 的重要拥有者和借贷者 ， 是 在世界 上的地位和作用越来越重要 ，被称为经济全球化 的突击队。随着经济全球化的迅猛发展和国际竞 争的 日 趋激烈 ，跨国公司技术研究与开发的组织
取得品牌与技术等。 二 、人力资源整合 与管理在并购 中的重要
地 位
过去任何一次都无法 比拟 的， 并呈现规模空前、 金
额巨大和领域广泛 ， 涉及行业多、 横向与纵向并购
一
并进行以及进一步提高了跨国公司的国际化程
现代企业的竞争 ， 最重要是人才的竞争。 管理
度等鲜明特点 。 不仅出现在经济发达的国家， 同时 也涉及影响诸如中国等经济发展 中的国家 ，而且
２Ｉ 纪最后 ｌ年 的并购浪潮 ，在调研了全球市场 ｏ￣ ． ０
上ｌＯ ５个超过５ 亿美金 的并购交易，我们发现其中 只有 １ ％的交易创造 了高额 的回报 ，另有３ ％的 ７ ３
交易 实 际利 润甚 微 。但 是令 人惊 讶 的是有 ２ ％ 的 ０
对接管后人力资源 的管理与整合 事 其放在战略高度加以考虑。
在 我 国已形 成 了较大规 模 。
跨国公司人力资源管理的经验借鉴
当 的工 作 目标 ，给 他们 提供 更 多 的工 作轮 换 机 会 ， 其 工 作 更 富 挑 战 性 ， 使 极 大地 调 动 员 工 的 工 作热 情 和 积 极 性 。 （ Ｊ 力 资源 管理 培 训 体 系 的 科 三 人
学 化
源 计划 来 帮 助 企 业 贯彻 与执 行 人 力 资 源 的方 针 政 策 ．建 立 由企 业 管 理 层 共
理 对 人力 资 源 管 理 问题 的 日益 重 视 和 人 力 资 源 在 现 实 生 活 中 的 重 要 作 用 ．使 得 跨 国公 司 在人 力 资 源 的 开 发 和使 用 上 进 行 了 不 断创 新 。 别 是 ２ 特 ０
源管 理 在 组 织 上 得 到保 证 。
间 的 长短 和职 位 的 高 低 制 订学 员 的 培 训 计 划 （ 括 培 训 目标 、 训 时 间 、 包 培 培
与 产 出 。首 次 比较全 面地 揭 示 了人 力 有专 门负 责 培 训 和 开 发 各类 经 营 人 才
的经 营开 发 研 究 所 。研 究 所 培 训 的企 业 人 员 分 为 两 大类 型 ．一 种 类 型 主 要 以 目前 未 担 任 领 导 职务 ．但 已作 为 培
训 对 象 的 公 司 职 员 为 主 的初 级 班 ： 另
同确 立 、 合 企 业 内 外各 方 面利 益 、 符 得
到 企 业 员 工 一 致 认 同 的 企 业 发 展 战
科 学 的人 力 资源 管 理 培 训 一 般 要 严 格 遵 循 以下 过 程 ：分 析 和 确 定 培 训 需求 — — 制 订 培 训 计 划— — 多样 化 的 培 训 方 法 —— 评 估 培 训 计 划 的 有 效
到 战 略 高度 ．通 过 制定 和调 整 人 力 资
MNC跨国公司人力资源管理优化方案
MNC跨国公司人力资源管理优化方案第一章跨国公司人力资源管理概述 (2)1.1 跨国公司人力资源管理的特点 (2)1.1.1 多元文化背景 (3)1.1.2 国际化人才选拔与培养 (3)1.1.3 灵活的人才激励机制 (3)1.1.4 战略性人力资源规划 (3)1.2 跨国公司人力资源管理的挑战 (3)1.2.1 文化差异带来的挑战 (3)1.2.2 人才流失风险 (3)1.2.3 法律法规差异带来的挑战 (4)1.2.4 全球人才竞争加剧 (4)1.2.5 技术变革带来的挑战 (4)第二章人力资源战略规划 (4)2.1 人力资源战略与公司战略的整合 (4)2.2 人力资源需求预测与规划 (4)2.3 人力资源战略实施与监控 (5)第三章员工招聘与选拔 (5)3.1 国际化人才招聘策略 (5)3.2 员工选拔与评估 (6)3.3 跨文化背景下的招聘与选拔 (6)第四章员工培训与发展 (7)4.1 培训体系构建 (7)4.2 员工职业发展规划 (7)4.3 跨文化培训与能力提升 (7)第五章薪酬福利管理 (8)5.1 薪酬体系设计 (8)5.2 福利制度优化 (8)5.3 跨国公司薪酬福利的国际比较 (9)第六章员工关系管理 (9)6.1 员工沟通与反馈 (9)6.1.1 沟通渠道的优化 (9)6.1.2 反馈机制的完善 (10)6.2 劳动关系协调 (10)6.2.1 建立和谐的劳动关系 (10)6.2.2 处理劳动争议 (10)6.3 跨文化背景下的员工关系管理 (10)6.3.1 文化差异的识别与尊重 (10)6.3.2 跨文化沟通策略的制定 (10)6.3.3 建立跨文化团队管理机制 (10)第七章国际派遣与归国人员管理 (11)7.1 国际派遣政策与程序 (11)7.1.1 国际派遣政策 (11)7.1.2 国际派遣程序 (11)7.2 派遣员工的适应与支持 (11)7.2.1 文化适应 (12)7.2.2 工作支持 (12)7.2.3 生活关怀 (12)7.3 归国人员管理与再就业 (12)7.3.1 归国人员评估 (12)7.3.2 再就业安排 (12)7.3.3 融入与关怀 (12)第八章绩效管理 (12)8.1 绩效管理体系构建 (13)8.1.1 绩效管理理念的确立 (13)8.1.2 绩效管理体系结构 (13)8.2 绩效评估方法与工具 (13)8.2.1 绩效评估方法 (13)8.2.2 绩效评估工具 (13)8.3 绩效改进与激励 (14)8.3.1 绩效改进 (14)8.3.2 激励措施 (14)第九章人力资源信息系统建设 (14)9.1 人力资源信息系统概述 (14)9.2 系统选型与实施 (14)9.3 系统维护与升级 (15)第十章跨国公司人力资源管理创新与可持续发展 (15)10.1 人力资源管理创新趋势 (15)10.1.1 数字化与智能化 (15)10.1.2 个性化与定制化 (16)10.1.3 跨文化管理与人才流动 (16)10.2 企业社会责任与人力资源管理 (16)10.2.1 社会责任对人力资源管理的影响 (16)10.2.2 人力资源管理的CSR实践 (16)10.3 跨国公司人力资源管理的可持续发展策略 (16)10.3.1 建立完善的人力资源规划体系 (16)10.3.2 推动员工培训与发展 (16)10.3.3 优化人才激励机制 (16)10.3.4 强化跨文化管理 (17)10.3.5 坚持企业社会责任 (17)第一章跨国公司人力资源管理概述1.1 跨国公司人力资源管理的特点1.1.1 多元文化背景跨国公司人力资源管理的首要特点体现在多元文化背景上。
跨国公司人力资源管理的跨文化差异
跨国公司人力资源管理的跨文化差异随着全球化的发展，跨国公司的数量不断增加，人力资源管理面临的挑战也日益复杂。
在不同国家和地区开展业务，跨国公司必须充分了解和应对跨文化差异，以确保其人力资源管理的有效性。
本文将探讨跨国公司人力资源管理中存在的跨文化差异，并提供一些应对策略。
一、文化价值观的差异不同国家和地区的文化价值观存在显著差异，这对跨国公司的人力资源管理提出了挑战。
例如，在某些亚洲国家，家庭和社会的集体利益被认为比个人利益更重要。
因此，员工更倾向于以团队为导向，注重集体成就。
而在西方国家，个人主义更为突出，员工更加注重个人发展和成就。
跨国公司在制定人力资源策略时，需要根据不同文化背景的员工的价值观进行调整，以确保其能够适应和满足不同员工的需求。
二、沟通方式的差异跨国公司的员工来自不同的国家和地区，他们的语言和沟通方式也存在差异。
例如，在一些亚洲国家，员工更加注重面子和尊重，可能会避免直接表达自己的意见或批评他人。
而在西方国家，员工更加倾向于直接表达自己的想法和意见。
在人力资源管理中，跨国公司需要提供多样化的沟通渠道和培训，以帮助员工克服文化差异带来的沟通障碍，并建立有效的沟通机制。
三、领导风格的差异不同国家和地区的领导风格也存在差异。
在一些亚洲国家，领导者通常更加强调权威和垂直管理，员工更加习惯于接受领导者的指示和决策。
而在西方国家，领导者更加倾向于采用民主和参与式的管理风格，鼓励员工发表意见和参与决策过程。
跨国公司在管理团队时，需要了解并适应不同国家和地区的领导风格，以确保领导者能够有效地与员工合作，并激发员工的潜力。
四、员工福利的差异不同国家和地区对员工福利的要求和期望也存在差异。
例如，在一些欧洲国家，员工享有较长的带薪休假和福利待遇，而在一些亚洲国家，员工更加注重工作稳定性和职业发展。
跨国公司在制定员工福利政策时，需要考虑到不同国家和地区的法律法规和文化背景，以确保员工能够获得适当的福利待遇。
促进知识共享的跨国公司人力资源管理研究
．
用 文 字 描述 的 经 验 式知 识 、不 容 易文 件 化 与 标 准 化 的 独 特性 知识 ， 以 及 必 须 经 由人 际 互 动才 能 产 生 共 识 的组 织 知 识［ 由于 “ ３ １ 。 隐性 知识 ” 难 以通 过 系 统符 号来 表 达 ， 须 通 过 交 流 和 沟 通 才 可 以学 习 到． 必 因此 ， 对 于 跨 国 公 司来 说 ， 如何 将 个 人 和 组 织 的 隐 性 知 识 显 性 化 ． 它 从 个 人 使
要】 知识经济时代 ， 跨国公 司采用知识 管理战略以获得并保持竞争优势是经济发展的必然 而作为知识管理 关键环节的知识共享对
跨 国 组 织行 为 的 成败 起 到 了决 定 性 的作 用。 识 共 享 的 主体 是 人 ， 当 的人 力 资 源 管理 策 略 能促 进 跨 国公 司 的知 识 共 享 和 传播 ， 知 恰 克服 知 识 管理 所 面 临跨 越 国界 这 一 巨大 困难 。 文 围 绕 “ ” 一 因素 ， 析 了“ ” 本 人 这 分 人 与知 识 共 享 的 关 系 ， 此基 础 上提 出 了促 进 知 识 共 享 的跨 国公 司人 力 资 源 在
２１ 年 ００
第 ３ 期 ３
Ｓ ＩＮ Ｅ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩＦ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｏ ＭＡ ＩＮ Ｎ
Ｏ校讲坛０
科技信 息
促进知识共享的跨国公司人力资源管理研究
韩 江 杨 琳
（ 合肥 工业大学 机械与 汽车工程 学院 安徽
【 摘
合肥
２０ ０） ３０ ９
当 代 管理 学 大 师 彼得 ・ 鲁 克 认 为 ，知 识 是 一 种 能 够 改 变某 些 人 德 “ 或 某 些 事 物 的 信 息 ， 既 包 括 使 信 息 成 为 行 动 的基 础 的方 式 ， 包 括 这 也 通 过 对 信 息 的 运 用 使 某 个 个 体 （ 机 构 ） 能 力 进 行 改 变 或 进 行 更 为 或 有
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理概述国际人力资源管理是面向全球性的管理理念，主要是围绕招聘、培训、福利、绩效管理、多元文化等人力资源管理方向进行研究和实践。
随着全球化的发展，国际人力资源管理在企业管理中的重要性越来越突出。
下面本文将从国际人力资源管理的定义、管理策略、管理方法、管理挑战等几个方面深入分析。
一、国际人力资源管理的定义国际人力资源管理简称IHRM，指的是跨国公司对其全球员工的管理和开发策略，以确保员工能够充分发挥其才能和技能，并实现国际化和全球化发展目标，同时还要满足各国不同的文化和规范。
国际人力资源管理涉及到相关的管理活动，如招聘、培训、绩效管理、薪酬、福利、背景调查、国际劳动法等方面的管理，这些管理活动是在考虑了全球文化和法律上的差异后制定的。
二、国际人力资源管理的管理策略针对不同国家和地区的文化和法律要求，国际人力资源管理需要针对不同的国情和文化差异制定不同的管理策略。
具体而言，国际人力资源管理主要有以下策略：1. 根据公司的业务发展战略，设置不同的管理目标和指标，例如员工招聘的国际化，员工培训的多元化等。
2. 设定全球标准的职业发展计划和人力资源策略，针对不同国家和地区的人员需求，制定相应的管理策略和方法。
3. 确定公司文化和全球团队意识，为开展国际业务提供有力的支撑，减少文化冲突。
4. 了解各国的文化、法律和国情，为员工提供相应的福利政策，确保员工的生活和工作都得到保障。
5. 提供全球性的行政支持，提高工作效率和生产效益，加强公司的竞争力。
三、国际人力资源管理的管理方法国际人力资源管理的方法主要参照全球公司的成功实践。
这些做法在国际人力资源管理方面已经得到了验证。
具体方式如下：1．合理开展跨文化培训。
为了确保员工具备跨文化沟通所需的知识和技能，国际公司必须密切跟进员工的培训帮助和文化交流。
2．建立全球人力资源寻找和建设网络。
跨国公司需要建立人才库，并建立全球网络，以便在各地方寻找最优秀的人才，从而提高员工的招聘质量和多元化。
跨国公司的跨文化管理与人力资源策略
跨国公司的跨文化管理与人力资源策略在当今全球化的商业环境中，跨国公司面临着越来越多的挑战。
其中一个主要的挑战是如何有效地跨文化管理和制定人力资源策略。
本文将探讨跨国公司在这方面的挑战，并提出一些解决方案。
一、跨文化管理的挑战1.文化差异：跨国公司在不同国家和地区经营，面临着文化差异的挑战。
不同的国家有不同的价值观、习俗和沟通方式，这可能导致误解、冲突和合作困难。
2.语言障碍：语言是跨文化管理中的一个重要因素。
如果员工不能流利地沟通，沟通效果将受到影响，进而影响团队合作和组织效率。
3.管理风格：不同国家的管理风格存在差异。
某些国家注重集体决策和共识，而其他国家更偏向于个人决策和权威。
管理者需要了解并适应不同国家的管理风格。
二、人力资源策略的制定1.多元化招聘：跨国公司需要拥有多元化的团队，以应对来自不同文化背景的员工。
在招聘过程中，公司应该积极地寻找和吸引国际人才，以促进文化多样性和跨文化交流。
2.培训和发展：培训和发展计划对于跨国公司建立有效的跨文化管理和人力资源策略至关重要。
公司应为员工提供跨文化培训，以提高他们的文化敏感度和跨文化沟通技巧。
3.灵活的工作安排：不同国家有不同的工作习惯和假期安排。
跨国公司需要制定灵活的工作安排，以适应不同国家的假期和时间安排。
4.团队建设：领导者应鼓励团队成员之间的合作和跨文化交流。
通过团队建设活动和文化交流活动，员工可以更好地理解和欣赏彼此的文化背景，从而增强团队凝聚力。
三、解决方案1.文化沟通培训：提供跨文化沟通培训，帮助员工了解不同文化背景下的有效沟通方式和技巧。
培训内容可以包括非言语沟通、文化认知和跨文化冲突解决等方面。
2.国际人才交流项目：建立国际人才交流项目，让员工有机会在不同国家的分支机构工作一段时间。
这有助于员工更好地了解其他国家的文化和工作方式，并培养跨文化经验。
3.跨文化团队合作：通过跨文化团队合作项目，员工可以在小组中合作解决问题和完成任务。
人力资源管理(第四版)
根据美国学者的观点，我们认为组织人 力资源管理的目标应包括以下三个方面: 1）保证组织人力资源管理的需求得到 最大限度的满足。 2）最大限度地开发和管理组织内外的 人力资源，促进组织的持续发展。 3)维护与激励组织内部的人力资源， 使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升 其人力资本的价值。
为了保证组织人力资源管理目标的实现， 必须明确人力资源管理的任务。归纳起来， 人力资源管理的任务有以下六项： 1）规划。 2）吸收。 3）保持。 4）开发。 5）考评。 6）调整。 在以上六项任务中，规划是整个人力资 源管理活动的核心。
1．2人力资源管理的概念、目标和任务
• 1.2.1 人力资源管理的概念 人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。 我们认为，现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新 的管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘 、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资 源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织 目标的实现与组织成员发展的最大化。 现代人力资源管理与传统人事管理的差别力资源管理 与传统人事管理的区别可用表1—1说明
1．2．2人力资源管理的目标和任务
美国学者经过多年研究，认为人力资源管理包括四大目标： 1 ）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合 组织需要的员工。 2 ）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目 标，也确保员工的事业发展和个人尊严。 3 ）留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的 员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。 4) 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政 策。
1.4.3美国、日本人力资源管理模式的变化
随着国际市场竞争的日趋激烈，经济全球化进程 的不断推进，特别是网络经济的迅猛发展，给我们 的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。美 国、日本人力资源管理模式顺应时代的要求，目前 已经发生了一些可喜的变化，总的来说，两种模式 出现了交融的趋势。 1） 美国人力资源管理模式的变化 2) 日本人力资源管理模式的变化
第10章 跨国公司人力资源管理
民族中心策略的缺点
1. 限制所在国人员的升迁机会，打击外籍员 工士气 2. 母国员工要花一段时间来适应当地环境 3. 母国员工对当地的社会文化、语言、宗教 等缺乏了解 4. 母国员工的国外奖金和津贴会增加成本 5. 远离母国会减低员工的积极性
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全球中心策略优点
1. 能够挑选到高素质的人才 2. 高素质人才的流动能够使组织具有开放思 维 3. 使员工具备国际任职的经验，储备大量的 有经验的国际管理者
8
跨国公司人员招募的策略
1. 民族中心策略 人员配备的民族中心策略是指跨国公司所有 的关键岗位都由母国人员担任。 2、全球中心策略 人员配备的全球中心策略是指跨国公司在全 球范围内挑选最佳人选来担任关键职务， 而不考虑国籍。
9
民族中心策略优点
1. 有利于保持母公司与子公司之间的良好沟 通、协调和控制 2. 母国员工有更大的可控制性和忠诚度 3. 母国员工对母国公司的文化、战略目标和 经营思想都十分熟悉，便于母国公司的有 效控制和管理。 4. 有利于母公司的跨国人才的培养 5. 有利于母国员工不会卷入东道国的各种纠 纷。 10
30
六、劳资关系
2、工会对跨国公司战略的影响： （1）影响工资水平 （2）限制跨国公司的雇佣水平和能力 （3）阻止跨国公司全球一体化进程
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2、国际生活支出成本 3、所在国劳动力成本和劳动时间
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六、劳资关系
1、劳资关系的定义 劳资关系又称劳动关系，是指企业经营者 （雇主）或者代表组织（雇主协会）与职 工（雇员）或其工会组织之间发生的关系。 劳资关系主要涉及： （1）企业所有者、经营者、普通职工、工会 组织之间的权责利关系及各自义务。 （2）职工劳动成果、时间、付出、保护、报 酬、个人成长等、驻外经理人员培训 • 培训的主要内容： 1. 语言能力培训 2. 文化意识培养
第九讲--跨国公司的人力资源管理
持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自
己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来，在中
国推出了滚动培训项目（CCAT），强调雀巢文化和卓
越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有
员工都参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是
通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养
中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。
• 跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专 业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的 "大学"或"学校"，而且数量不断增加。摩托罗 拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信 管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人 才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以 及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为 创建持续学习的环境和支持员工不断的成长， 并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子 公司与1997年10月在北京成立了西门子管理学 院，每年有6000人参加各种培训，到2003年， 有1000名本地经理人参加了全面培训。
• 二是送出去培训。跨国公司还定期将公 司员工送回母公司或世界著名院校接受 培训。松下公司每年"输入"100名海外经 理，让他们与日本总部的同事一起工作。 2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司 重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际 管理学院参加特别培训
• 三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可 持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。 正如比尔盖茨所说："从长远来看，潜质更有价值"。 爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，这 些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有 一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合 岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备 人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划， 有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有 奖学金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责 支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文 凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有 12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。