巴斯夫案例

巴斯夫：供应链上的“点金术”
字号：T|T2012年10月25日13:27 万联网
作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。

庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。

巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。

随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。

通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。

作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。

庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。

巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。

从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。

回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。

2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。

作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。

由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。

2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。

“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。

”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。

助人亦助己，或许，这就是巴斯夫能够轻松舞动庞大供应链的力量所在。

高“门槛”：严格审核合作供应商
2011年，巴斯夫全球共采购了约50万种不同的原料和技术产品，以及工厂的建设服务、运营维修服务和物流服务，全球原材料供应商超过6000家，如此庞大的供应链需要统一有效的管理体系。

巴斯夫从供应商的选择入手，设置高“门槛”，制定了一套从审核到评估再到审计的供应商管理体系。

合规经营是巴斯夫实现可持续发展以及企业社会责任中的一项核心理念。

巴斯夫倡导遵守所在国的法律和与之对应的合法的商业惯例，尊重当地文化和习俗。

在此基础上，巴斯夫建立了公司和员工的行为准则。

巴斯夫相信拥有同样的价值观有助于促进全球业务关系中的合作与伙伴关系，创造互相尊重与信任的基础。

所以，巴斯夫希望供应商也积极执行这些原则，并制定了《供应商行为准则》。

巴斯夫在全球每年定期通过现场审查和评估工具对供应商进行风险评估。

对于需要整改之处，巴斯夫将与供应商探讨协助确定具体改进措施。

后续审查时，如供应商仍未能达标，巴斯夫将停止向该供应商采购。

2011年，在全球范围内有8家供应商因整改后仍未达标而解除合作关系。

除了在内部建立了严格的供应商选择与评估体系外，巴斯夫还通过第三方对供应商的可持续发展表现进行审计。

天祥集团是巴斯夫全球的第三方审计公司。

其审计涵盖环境、健康与安全以及社会等全方位内容，全面考查供应商可持续发展的竞争力。

宽延伸：扩大供应链管理范围
无论是上游的供应商还是下游的产品客户，巴斯夫始终将其视为与自己休戚相关的个体，利用自己的优势所在，延伸管理范围，帮助链条上的合作伙伴。

巴斯夫的全球环境、健康和安全数据库，涵盖其产品及成分的环境、健康和安全数据。

借助这个数据库，巴斯夫向客户及公众提供其原材料及产品信息。

所有化学产品的安全数据表均有39种语言可供选择。

在大中华区，通过SAP 系统，只要订单生效，系统将立即把所有在售化学产品详细的产品特性说明和运输须知分别提交给客户及运输供应商。

如有必要，巴斯夫还会就如何安全使用产品对客户进行培训。

供应链的管理思想使得巴斯夫在提供产品或服务时，也从生产链条出发，更加科学全面。

德国奔驰准备推出一款新车型,希望巴斯夫在车体喷漆这一环节做一些创新，以求更环保、更经济。

巴斯夫在深入了解客户的需求后，最后从生产线设计到实际运作为奔驰提出了一整套改良方案,已经不只局限在涂料销售上。

巴斯夫的供应链管理不仅包括采购和输出环节，还延伸到运输和仓储管理。

根据巴斯夫全球采购规定，所有采购的危险化学品将由巴斯夫指定的物流供应商到厂商提货，而巴斯夫所销售的危险化学品也将由巴斯夫的物流供应商直接送到客户手中。

巴斯夫制定了“首次送货特别要求”，对于首次与公司进行危险化学品贸易往来的客户，在送货前，巴斯夫物流部门、产品监管和客户服务人员将共同拜访该客户，帮助客户建立合理的货物分送体系。

巴斯夫大中华区总裁关志华说：“我们的很多员工早上起来可能直接跑到客户那里去上班,帮助客户把生产过程做好。

”
在巴斯夫，运输分销安全规定与措施适用于所有生产基地，供应商和客户之间的化学品交付，以及存储和分销。

若在采取各种预防措施后仍发生意外事故，巴斯夫会提供快速援助。

大协作：提升整个供应链价值
供应链是一个产品流程链，更是一个价值链。

这个链条上的各个环节不仅是产品业务的往来，而且彼此间利益相关，价值交互。

通过发挥主体企业的优势，来实现整个供应链的协作，带动行业竞争力的提升，是企业实现可持续发展的重要动力。

除了经济层面的合作，巴斯夫还致力将供应链的价值“升华”。

“1+3模式”便是巴斯夫创造的一种带动中小企业共同成长，以履行社会责任，实现共赢的新的商业模式。

作为全球领先的化工公司，巴斯夫2006年开始与其供应链上下游的6家商业伙伴组成一对一的专家项目团队。

这些商业合作伙伴组成类型包括客户、供应商和物流服务提供商，目标是通过供应链传递巴斯夫优秀的社会责任理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案指导合作伙伴。

之后，这3个受益的公司再分别将此模式复制到他们各自的另外3家商业合作伙伴身上。

于是企业社会责任最佳范例可通过辐射效应传播得更远、更广。

借助“传帮带”模式，“外来师傅”与“本土徒弟”创新了合作关系，提高了供应链的附加值。

华峰集团作为国内氨纶市场的老大，也是巴斯夫的贸易合作伙伴，在加入巴斯夫首轮“1+3”项目后，开展了一系列环境保护、安全生产及企业社会责任等可持续发展方面的培训，成立了以集团为主体的员工培训中心，安全环保事故大大减少。

通过各种与供应商实现共赢的方式，巴斯夫一方面巩固了彼此的信任度，加强了长期战略合作伙伴关系，另一方面大大提升了合作方的专业水平和社会责任感，产生了企业与社会共赢的更高价值。

启示：建设可持续的供应链
美国著名物流专家马丁·克里斯托弗认为：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。

”对于如何管理供应链，核心理念是一致的，即以顾客为中心，优化企业内的资源配置，不断降低业务流程中的各项成本，从而最终提升企业的营利能力与竞争力。

巴斯夫“1+3”供应链责任管理项目，通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴。

这样的做法具有一定的借鉴意义。