500强企业文化-中国篇

• • • • • • • • • • • • • •
•
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第四招，制度化用人 经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人 员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。 在华为的销售人员中，业绩最好的销售人 员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过 3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大 减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。 华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员 工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也 是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人 的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。 二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监 督与认证。 目前采用的是季度考核、年度总评的方式。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长 和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提 供了制度保障。 第五招：有效激励 华ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到 华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。 物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。 从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼 性”与“做实”的 难得。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养 是可能 的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要 企业付出心血。 一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军 团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
• • • • • •
• •
华为企业文化——“狼性”
• • • • • • 华为打造自己的营销铁军五招 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一 只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的 意识。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 21年来，华为取得的业绩是骄人的，华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企 业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做 出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客 户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的， 而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。 在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招：选择良才 华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。华为更热衷于用校园招聘的方式进行人 才的选拔。 校园招聘第一步：校园推介会。 每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严 峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑 子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。 校园招聘第二步：笔试 笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、 情商、个人素养等。 校园招聘第三步：面试 面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚 能容纳别人的人加入他们的团队。 校园招聘第四步：公司考察和宴会 面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以 更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就 是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。 闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
中国500强企业文化
1、海尔——创新 2、华为——“狼性” 3、蒙牛——百年蒙牛、强乳兴农 4、中国移动 ——改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作 5、美的——低调文化、张扬战略 6、光明——创新生活，共享健康 7、万科——“阳光照亮的体制” 8、民生银行——服务大众 情系民生 9、阿里巴巴——客户第一 10、搜狐——文化实践力强
◆蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时 间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌 蒙牛企业文化的基本架构
◆蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值 ◆蒙牛人的工作观： 把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。 ◆蒙牛企业文化的三个氛围 （1）制度氛围是保证 （2）物质氛围是基础 （3）情感氛围是核心 蒙牛企业文化的核心内容 ◆经营理念 百年蒙牛 强乳兴农
蒙牛——百年蒙牛、强乳兴农
• • • • ◆蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型 两高--目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。 两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。 三型--学习型、尊重型、竞争型。
• •
• • • • • • • • • • • • • • • • •
海尔企业文化——创新
• •
•
海尔精神: 敬业报国 追求卓越 海尔作风: 迅速反应 马上行动
海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、 以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、 从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 1、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商 标，……； 2、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，……； 3、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、 瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建 立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。 4、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台， 创自主管理班组做法……； 5、里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化 激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念： “人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后 易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理 念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 6、内层海尔文化：海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标； 7、海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张 瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不 是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”
• • • • • • • • • • •
•
• •
第三招：魔鬼培训 进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成 了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以 上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征： 1）培训成为一种习惯。 2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊 地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训 有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿 元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为 产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。另外，培训的结果与晋升、加薪相 挂钩，纳入组织考评体系。 华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1、上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的 经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与 市场演习等三个部分。 2、岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内 部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新 进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络 教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3、下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所 需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继 续帮助他们继续成长。