中国CEO年会--主题对话新商业环境下的竞争制胜战略(高雪)

“中国CEO年会”主题对话新商业环境下的竞争制胜战略 徐沁：首先咱们来说一下关于咱们的竞争制胜，那么在整个外部环境如此变化的情况下，我发现每个企业都有制胜之道。关于ITM以及GE两大公司关于在变化过程中的一些方法，我想先请许正先生来谈一谈。

许正：实际上如果谈变化的世界里面什么是法宝，创新，还是创新。这个不变的话题是保持企业不断的竞争力最重要的力气。在今天这个时代，不是单纯产品的创新，或者是单纯技术的创新，刚才陈总也提到了，现在的创新是一个综合，是一个商业模式的综和。它要解决我们的价值主张是什么，我们的服务意识，传递什么价值，我们如何整合资源。这样一个系统化的竞争是未来和现在的竞争的关键点。所以包括苹果公司在内，它的成功就是一个商业模式的创新。那么回顾一下，在这个产业里面什么是方向，怎么样定义这个商业模式，解决方案的方式，重新定义了IBM。

徐沁：尤其谈到了重新定义自己的产品和产业。咱们四位老总，再加上我，发现我们有什么共性？我们都是做服务行业的。我现在发现一个特征，现在的服务行业正在往工业化转变。

黎伟雄：刚才吴总需要通过全国的终端，零售店铺去把大几十亿的产品卖给消费者。我们原来是一个制造型企业，三年前我们是有两千多员工，营业额是四个多亿。三年之后我们公司人员现在是700位，销售额是9个亿。这个也是来源于创新产生的效益，人均营业额几倍的提升。它是从经营模式的改变，产生的一个改变。原来我们是一个制造型的企业，去把一件一件的产品提供给我们的客户，现在靠我们的管理工厂，原来是工厂管理，这需要管理一个工厂，管理一个供应链，为客户提供更有价值的东西。需要的不是我们的产品做的多好，是我们执行做的多好，通过这些改变客户更加信赖了，我们也找到了新的发展方向，从一个制造型企业往一个服务型企业转变。这是我这么多年以来对创新的理解。 徐沁：这种模式转变现在有很多企业已经意识到了，不是所有的产业都会转变的过来。这里面就是说在创新也好，转变也好要有基础的条件。刚才新东方也谈到了，在做创新也好，转变也好，作为新东方也好，你们公司在创新方面，如果有冲突你们怎么处理，你们的决策机制是什么。

陈向东：创新对一个大公司来说是一个非常难的事。我对咱们GE公司是非常感兴趣的。对于新东方这么大的机构，可能要有新的模式。一个企业要想发展的话，第一个事叫做创新管理，创新驱动。第二个是卓越背景。

徐沁：谈到创新，我们社会还有一个很大的群体，创新的责任，甚至国家给的大量资本。所以今天我们说我们这里面有各方面的代表，我想请孙总谈一谈，中国航空服务公司是一个什么样的公司，另外也谈谈创新。

孙冀：说到这儿大家可能很熟悉了，但是中航既是大家熟悉的，又不是大家不熟悉的。现在国内有些企业已经认识了差旅服务对于公司节省费用的帮助，但是政府部门都不太注意这一点。第一他们不认为差旅费用是一个可控成本，第二他们不愿意通过第三方去做差旅服务，第三，他们不承认第三方公司的价值。我们国家体育总局这一点儿就做得比较好，这些年。

徐沁：孙总提到专家，有很大的风险，关键你是和谁谈，相关部门谈，估计也谈不出一二三来。我们现在再谈一下，关于创新，一些观点，前一阵子我在学校里讲一个案例，我们发现创新者实际上有诸多的风险。我讲一个例子，牛根生，他从伊利出来以后进了清华北大学习，我估计学到了东西，回去创造了新的业务发展模式。什么样的模式呢？以营销驱动的商业模式，蒙牛随之异军突起。那么他的做法实际上是改变了整个产品链。原来的乳品产业可能百分之六十的奶源，可能百分之三十在生产，百分之十在销售，但是牛总把资源砸向终端，效果很好，庞大的销售团队，巨大的消费市场，但是大家也看到了，随之而来的就是同行业的恶性竞争，更恶劣的是后面爆发了三氯氰胺事件。最后使中国奶粉的市场百分之九十归于外资。那么我认为这是一个成功的案例，最后也是一个失败案例。基于这个案例，我想听听许总，所谓的创新，所谓的这种能力上面，作为IBM，你们是怎么考虑，怎么规范这个东西。

许正：我想这个问题已经超越了创新的边界，能够规范产业环境的问题，如果谈创新的风险的话，创新一定是风险的，我想就这个话题我谈一下IBM的事情很多领导都很头疼，到底怎么激励它和现有体系之间什么关系，如何考评，如何激励。IBM有一个很好的做法，它自己有一个组织，每年都会把外面好的一些创新点子拿下来。因为创新这件事情是有成败的考量，近期业务的驱动，不会考虑长远。这个创新的组织赋予它的职责，你可以失败，如果你把这个项目孵化成功，再去拿新的项目进行新的孵化。应该是创新里面是一个好的借鉴，实际在我们国家，刚才也回忆一下中航孙总的看法，服务行业是一个非常大的领域。我举一个例子，刚才其实徐总，我在企业里面做了，就是怎么样帮他们在工业领域服务。我认为不管是转型，还是增长都是密切关注的话题。他们有很多想做压缩机，节能改造的机会，发现什么问题，这个压缩机几十年设计下来了，它的风量控制，靠什么控制的，靠挡板。非常节能的，因为十年以前不考虑这个问题，这种节能改造是非常高的。今天完全成熟了，为什么小公司找我们大企业呢。控制坏了，后来仔细聊了发现，估算了一下压缩机可以带来的市场份额。谈了一个更好的方式，节能环保。那么类似这样的节能改造，节能减排的项目在传统行业里面比比皆是。包括服务控制性的软件公司，有大量的机会，一方面是机会，刚才您谈到风险管理，我们也考虑过钱如何回收，这个创新的东西怎么收回来钱呢？实际发现这个问题不是问题。因为客户讲我如果不给你钱的话，你在控制我的资金，所以这个就不是问题。我觉得从今天讲转型增长来讲，有很多很多传统工业改造升级的机会，带着大家去挖掘。谢谢。

徐沁：因为你们已经变成解决系统问题的专家了。刚才介绍的方法我觉得对大家很有起因。

黎伟雄：中小企业创新是企业最核心的生命力，作为我们这种企业来说面对创新风险，要把它常态化去看待这个问题。首先创新不能是今天做了，改完之后稳定下来再做新的创新，我们应该是滚动式的。今天所发生的改变是前面创新的一些实践推动，而不是说今天开导，这一个创新的推动，它是做出一些调整。打个比方日先是从一个制造行业转向一个服务行业，首先我们要找到的创新的源头，所以我们首先从设计角度，从为客户做出一个投入。这个第一步客户产生的需求，会多元化，会让你的管理产生混乱，因为我们不是要设计一个产品，而是设计一个店铺，店铺里面的东西是不是你能制造的，而是你需要在市场上满足客户，你能做，你不能做的你都要满足客户，而不是说你能设计的你设计，不能做的你不设计。你的产线不能满足他。那我们怎么能够从产线方面满足到我们无限的设计想法呢？我们最不缺的就是制造，就是产能。我们会把更多的时间放在准备寻找产能方面，建立供应链方面，去管理，我们去管理一个工厂，管理一个供应商，去满足我们无限设计的需求，通过满足设计的需求，满足客户的需求，这是一步步的革新，创新，去推动，供应链的改变也同样产生到另外一个问题。怎么配合客户的服务？怎么满足客户的服务？补这个需求。所以这个创新是你不能停止的，它是一个持点。

徐沁：你创新的很艰难，你比他艰难多了，你讲的也很艰难。我要看一下相关的资料，看完以后我也很吃惊，只是做铺面的陈设，最后海尔什么都做。

黎伟雄：我总结一下我们是小企业做大事。是客户委托我的东西就是大事，帮他几千亿，几百亿，推动他的店铺，卖的更好。这是客户对我的托付，我怎么去满足到他的托付，去承诺他的托付，我们是小公司做客户的大事。

徐沁：最后我想关于这个话题上今天讨论很多了，其实我最后还是要汇总一下，作为一个企业要在这种竞争之中面临很多坎坷。这个企业的一把手，因为从中国经济发展，在这样的环境下，其实不是开拓市场，所以也不得不去授权。又是CEO，要做很多，在这种情况下，实际作为老总来讲可能面临更多的压力。有时候我们也想最后怎么建立这种创新的机制，建立这种创新的文化。许总可以交流一下，这种东西到最后怎么坚持这种氛围，最后像IBM一样，像GE一样，是有难度的，最后能不能提炼到，大企业也好，小企业也好，最后共同点是什么。 许正：提炼三句话，第一创新的文化是重要的，创新的文化是领导者率先要做的，公司创新文化，不是被驱动也来的，要鼓励大家，给大家一些授权。像谷歌这样的公司，自己发挥，可以做一些你们想做的事。

徐沁：拿出预算来犯错误。 许正：一定要把方向摆正。第三句话，创新落到什么陷阱里，大家不要为了创新而创新。我们国际企业容易犯下这个问题。创新就是创新。

徐沁：真知灼见，孙总对国企创新有没有建议，或者是牢骚都可以。 孙坚：中航是国企控股公司。体制问题，这个问题那个问题，但是我想在国营体制下能够创新的企业也不少，我想其实国企有一定的优势，我觉得我们都是通情达理的，做什么事情能够通过股东会，让各位董事认可，就可以了。有三个市场，一个是大众式的，一个是细分市场，还有一个是个性化市场，其实我们做的恰恰是后两个市场，一个是细分化市场，一个是个性化市场。它为了保持平衡，所谓平衡就是一定要跟上市场发展的节拍，能够持续健康的发展。

徐沁：综合一下整天的情况，我感觉今后民营企业恐怕难度越来越大，第一要求国际化，没有国际化的视野和思维，恐怕他也很难做出创新；第二必须要在中国有一定的政治智慧，因为要高度关注中央政策，第三是信息化、网络化这是一个大的驱势。另外在中国还要提升道德修养，包容能力，包容不同文化，允许下面有10%胡思乱想。最后还有整合能力。最后我想概括一下，感谢在座的各位，感谢三位嘉宾，谢谢大家。