第一章 项目类别与组建

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建筑工程施工现场管理方案

谢力强 2013年1月

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目 录 封皮 ·································· 1

目录 ·································· 2 第一章 项目类别与组建 ······················· 3

1.1 项目部职能 ···························· 3 1.2 项目部组建 ···························· 3

第二章 工期控制 ··························· 3 2.1 进度管理计划 ··························· 3 2.2 施工准备 ····························· 3 2.3 总平面管理及协调 ························· 4 2.4 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 ··············· 4 2.5 进度检查与考核 ·························· 4

第三章 质量控制 ··························· 5 3.1 质量管理策划 ··························· 5 3.2 过程和产品的监视和测量 ······················ 5

第四章 施工技术管理 ························ 5

4.1 施工组织设计 ··························· 5 4.2 施工方案 ····························· 6 4.3 图纸会审 ····························· 6 4.4 深化设计 ····························· 6

第五章 成本管理 ··························· 7 5.1 项目成本管理的定义和原则 ····················· 7 5.2 项目成本管理职责及分工 ······················ 7 5.3 成本控制 ····························· 8 5.4 成本核算 ····························· 8

第六章 内部结算管理 ························ 9 6.1 基本要求 ····························· 9 第七章 项目收尾管理 ························ 9

7.1 收尾工作计划 ···························10 7.2 现场清理 ·····························10 7.3 工程移交 ·····························10 7.4 工程资料归档及移交 ························10 7.5 项目管理总结与项目部撤离 ·····················11 7.6 工程保修与回访 ··························11 7.7 项目部撤消 ····························11 3

第一章 项目类别与组建 1.1 项目部职能 工程项目是建筑企业为客户提供服务的载体。项目部是企业为履行与业主签订的工程合同而设立的授权组织，其主要使命是在构筑产品的同时对投入产出进行管理与同步核算，进而创造经济效益和社会信誉。 1.1.1 对外代表企业履行与业主（客户）签订的工程承包合同，为业主服务，追求客户满意。 1.1.2 对内以项目的安全、质量、工期、成本、文明施工等五大目标为中心，对项目生产要素实行优化配置、动态管理（在权限内相对独立，但运作过程必须受控），全面履行其与企业签订的目标管理责任书。 1.1.3 贯彻“五位一体”的项目管理模式。即：经营理念（业主至上）、过程控制、成本核算（标价分离）、CI 形象、项目文化。 1.2 项目部组建 1.2.1 实行班子成员组建前移工作工程项目在招投标过程之初，即初步组建项目班子成员和项目商务骨干、技术骨干、核心责任工程师等人员积极参与项目招投标，答疑、图纸会审等工作，以便商务策划技术优化现场策划等工作前移。工程中标或合同签约后，一周之内，根据施工生产需要，由公司人力资源部请示成立项目部并报公司审核；成立项目部的同时需根据权限报批项目经理人选。 1.2.2 项目正式成立后，公司人力资源部会同生产部门共同组建项目班子并选聘项目其他管理人员

第二章 工期控制 2.1 进度管理计划 1.3.1主要内容进度管理计划的主要内容有：项目生产管理体系，项目进度目标，项目进度计划及安排，进度保证 措施及权责，资源需求与配置，进度风险与对策实行总承包管理的项目，项目部应将各专业分包单位的施工进度纳入统一管理范围。 2.2 施工准备 2.2.1 项目开工应具备的条件 ⑴ 已收到业主建设单位或招投标管理单位签发的中标通知书。 ⑵ 与业主建设单位已签订工程承包合同。 ⑶ 施工现场 “三通一平” 工作按合同约定完成并将测量控制点移交给我公司。 ⑷ 业主、建设单位，已办理质量和安全监督手续并取得建设项目施工许可证。 ⑸ 临时设施方案已经监理业主和当地有关部门批准。 ⑹ 业主、建设单位已组织设计勘察监理施工单位进行了图纸会审和设计勘察交 底。 ⑺ 施工组织设计已经按程序报监理业主建设单位和上级主管部门审批。 ⑻ 现场的测量控制网已建立并经有关部门验收。 ⑼ 项目所需的机械设备、劳动力、材料等资源已按规定程序组织完成，并开始陆 续进场。 ⑽ 现场的办公生产生活临建开始陆续搭设。 4

2.2.2 开工确定 ⑴ 施工项目具备9.2.1 的条件，项目部才能向公司工程管理部递交开工报告，经公司工程管 理部批准之后，项目部向业主（监理）、递交开工报告，经业主（监理）批准，该项目进入正式施工。（群体建筑以施工进度计划中的关键线路上第一个开始挖土的项目开槽日为该项目开工日期，其余单位工程依次以土方开挖日计算各单位工程开工日期）。 ⑶ 项目部应将业主和监理签署同意意见的开工报告或开工指令上报公司工程管理部存档，公司工程管理部对该项目立项，开始上报施工统计报表。 ⑷ 开工报告应注明计划开工、竣工时间，需要确认的业主和公司必须办理的各项手续及准备工作已完成，并留有业主监理签字和单位盖章及审批时间的空间。 2.2.3工期签证与管理 ⑴ 项目现场工长每周盘点影响进度计划因素，包括工程量的变更，工程款支付，甲供材料、设备的供应，图纸会审到位，工序验收等，及时提出书面工期签证，传递监理、业主及项目技术负责人。 2.2.4 项目生产例会 ⑴ 生产经理每天下午 5：00 前后组织岗位工长、施工队负责人生产碰头会，清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。 ⑵ 项目经理每周一上午 9：00 前后组织岗位主管以上管理人员生产调度会，总结上周进度完成情况及项目管理情况，布置下周工作任务及管理目标。 ⑶ 项目经理每月（季）参加公司生产例会，并于每月底组织项目月度例会，传达公司管理要求，主要分析当月进度状况和产生绩差的原因，以及采取的纠正措施。 2.3 总平面管理及协调 2.3.1 项目部按照《施工组织设计》或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。在合同范围内，满足各阶段、各分包单位、各专业施工对作业场所、场内交通、水平运输和垂直运输、工程材料设备及构件堆场、临时设施及临电、临水等需求，明确责任部门和责任工程师，建立总平面管理制度，协调各方关系。 2.3.2 项目部应要求各分包单位或通过建设方（如果是它指定的分包单位）提供准确的进退场时间表和详细的施工作业计划，明确需要总承包方协调的关键部位和重要节点，以便协调工作的及时跟进。 2.3.3 项目部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。 2.4 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 2.4.1 项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师， 相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。 2.4.2 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部工程管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安 全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。 2.4.3 各工区或作业面责任工程师（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总 结，编制《施工日志》，并填写本工区或作业面的《工区每日生产情况报表》报项目部生产经理。 2.4.4 项目部生产经理汇总整个项目的进度管理及作业情况，并形成《项目每日施工情况报告》报项目经理，认为有必要或上级领导和主管部门需要时，应向上级报告。 2.4.5 项目部生产经理组织现场工程师逐日检查分包单位作业计划完成情况，每周、月对施工进度进行检查考核上报分公司（公司）工程管理部门。 2.4.6 项目经理根据项目实施的具体情况报分公 司（公司）工程管理部。 2.5 进度检查与考核 2.5.1 项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。如修改后的进度目标超过合同工期要求时，应及时书面报业主确认，并报分公司、