基于母合优势的公司业务组合_陈小春
中航油(内部控制案例)
• 2005年6月9日，陈等5名中航油高管被正式 提起控告。 • 2006年3月21日，陈被判4年零3个月的监禁 和33.5万新元的罚款。于2009年1月20日刑 满出狱。改名：陈九霖 • 陈九霖目前是中国葛洲坝集团国际工程有 限公司副总经理。 • 2011年10月陈九霖受聘担任安徽大学商学 院MBA兼职教授。
主要原因：制度没有落实！
• 2002年，在外部审计师的协助下，制定了《风险 管理手册》，制定了严格的期货交易规范。规定： • 每位中航油的期货交易员，每笔交易损失20万美 元以上时，继续交易与否要提交给公司的风险管 理委员会评估，累计损失超过35万美元的交易必 须得到总裁的同意才能继续，任何将导致50万美 元以上损失的交易将自动平仓。中航油共有10位 交易员，损失额的上限只有500万美元。 • 引进新业务产品的具体要求：对新的产品进行交 易，必须在一个委员会和总裁的推荐下获得董事 会的批准。
调查结果
• 经过调查发现，中航油在开展期权交易时， 并没有获得董事会的批准。也没有根据新 加坡上市公司的《公司法令》和《公司治 理条文》来进在未获有关机构批准的情况下， 擅自从事石油衍生品期权交易； 2、出现亏损后，陈蓄意隐瞒奎算事实，甚至 在当时的季报中称公司依然盈利，误导投 资者； 3、他被指在事件披露前大量抛售公司股票而 涉嫌内部交易。
从数字看中航油折戟
• 2003年下半年：公司开始交易石油期权(option)， • 两名交易员从2003年底以来的3个月内未经报告连 续卖空石油期权200万桶，由于石油价格持续上涨， 2004年3月28日，中航油罕见地出现了580万美元 的账面亏损。
•
期货投资按5%左右的国际惯例支付保证金， 580万美元的账面亏损实际所付出的资金相对于一 个2003年年销售额76亿多美元的公司来说并不引 入注意。
会计论文：分拆上市的价值创造路径与效应范文研究——以特变电工为例
会计论文：分拆上市的价值创造路径与效应范文研究——以特变电工为例本文主要从五个维度进行展开，分别是业务架构的重组、股权的变动、管理层的调动、资金的募集与补充和分拆地点的选择。
新特能源通过业务架构的重组对新能源业务作出进一步的整合，增强产业内的协同效应，同时使新特能源的业务结构更加精简，降低集团内管控的难度；股权的变动方面，新特能源在公开募股前两次引入机构投资者，不仅筹集到了大量资金，发展了从事光伏行业的战略合作伙伴，还增强了市场投资者的信心，通过分拆上市，新特能源的股权结构进一步多元化，形成股东间的制衡机制；新特能源通过管理层的调动与重新委任健全董事会制度与监事会制度，增强高管团队的专业性；在资金的募集与补充方面，分拆上市时新特能源选择了公开募股的形式筹集发展基金，分拆上市后利用融资平台的优势置换负债，降低资本成本，并适时增发，满足发展需求。
1 绪论1.1 研究背景分拆上市起源于上个世纪八十年代，其成因是为了解决集团公司多元扩张带来的价值折损现象，分拆上市最早在美国资本市场开始试行，并逐渐流传至欧美资本市场，至今已成为一种被广为运用的资本运作手段。
在本世纪初，美国一年中进行分拆上市的企业就约有一千七百家，欧洲通过分拆上市募集的资金也超过九百亿欧元。
早有学者通过调研发现，很多上市公司在兼并收购后都会进行资产重新配置的处理，而这种优化配置大都通过分拆上市实现。
分拆上市将公司的产业布局、资源配置进行重新调整，通过分离公司的部分业务，起到降低集团内部各产业的负协同作用的效果。
通过采用分拆上市，改善公司的资源配置状况，将进一步加强公司的综合实力以及竞争力。
分拆上市在我国的起步较晚，再加上我国证券监督管理委员会一直以来秉承严格审核的原则对待分拆上市行为，因此，我国分拆上市成功的案例远远少于欧美国家。
Ａ股市场的高门槛致使很多计划分拆上市的公司望而却步，纷纷寻求国外上市或香港上市。
2000 年，同仁堂分拆旗下优良资产于香港联交所上市，这是我国首个分拆至香港成功上市的案例，自此后的十年，我国上市公司分拆至香港上市成为一种热潮。
创业成功的方程式
季琦终于松了口气，他说，我希望这一次是我创业的终点。
从创办携程、如家到汉庭，每一次成功都将他带向下一个成功的路口，这样的“幸运儿”在创业家群体中并不多见，也因为如此，公众用镁光灯和掌声对他的意志和创造力表达敬意。
更早的时候，当我们深刻反省史玉柱缔造的巨人大厦为什么会坍塌时，他却悄悄从谷底爬起，寻找到一连串崛起的机会；当我们讥讽马云是个互联网门外汉时，他用免费模式改写了电子商务的游戏规则……无论是成功造就的成功还是失败铺垫的成功，都让他们拥有最为丰富的创业经验值，创业—退出—再创业—再退出—再创业……类似的循环在他们的创业过程中一再上演，这个特殊的群体曾被美国人命名为“连环创业家”。
今天，连环创业家比以往任何时候都要活跃，互联网、消费电子等青睐创新的行业领域，他们的身影随处可见。
因为多次创业积攒的宝贵经验，勇于颠覆与创新的个性，敏锐的商业嗅觉，连环创业家已成为投资界最为钟爱的投资对象，他们相信，当你对一个问题求解多次，自然会找到正确的答案。
《经理人》在跟踪多位成功的连环创业家的创业经历后，试图向行走在创业路上的人群，解开他们包括商业模式、管理团队、资本运作等方面累积的成功方程式。
方程一：颠覆传统商业模式能否在行业内迅速找到诱人的商业模式，成为决定连环创业生死去向的关键环节。
而独特的产品定位则是决定商业模式的基础。
特劳特这样诠释定位的精髓：在具体产品营销方面，强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
奇虎董事长周鸿向《经理人》宣称，自己是特劳特忠实的信徒。
他将奇虎未来定位于一个专业的安全公司。
今年，在互联网领域，用户数量排名前两位的企业，第一名是QQ，第二名是奇虎旗下的360安全卫士。
周鸿曾创办3721，而后以1.2亿美元的价格卖给雅虎中国，随即在2005年以天使投资人的身份加盟IDG投资基金，2006年再次创业，任奇虎董事长。
从微笑曲线,看三支柱转型
从微笑曲线，看三支柱转型作者：余清泉来源：《人力资源》2020年第10期“微笑曲线”最早是宏碁集团创办人施振荣先生于1992年提出的企业竞争战略，后来成为我国台湾IT产业中长期发展的重要策略之一。
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，强调以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务，已经成为诸多企业人力资源转型方向。
微笑曲线理论模型简洁但非常实用，这个框架应用于人力资源领域时也很有参考价值，尤其是结合HR三支柱转型，有着极强的理论解释能力和策略方向实践指导意义。
在原微笑曲线和HR三支柱基础之上，首先由纵横两个维度形成平面，纵轴为“人力资源价值链”（HR Value Chain），横轴为“人力资源业务链”（HR Business Chain），由此形成了“人力资源业务价值矩阵”（HR Business Value Matrix）模型。
人力资源价值链纵向分为两段，往上为“核心价值”区域，往下为“非核心价值”区域。
人力资源业务链横向分为三段，从左至右为前端、中端和后端，可以分别对应HR三支柱模型中的HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心），由此形成了6个区域的矩阵。
基于上述的人力资源业务价值矩阵，借鉴原微笑曲线框架，便可以得出人力资源“微笑曲线（HR Smiling Curve）模型”。
将企业当前人力资源管理所处价值区域与业务链相结合，可以看出：现在国内很多企业人力资源部门的三支柱转型刚刚起步，主要精力仍然集中于从传统“六大模块”职能转型过来的中端HRSSC区域，前端HRBP和后端HRCOE都非常薄弱，呈现出两头下压中间上翘的苦笑曲线现状。
之所以命名为“苦笑”，是因为此刻虽然花费了很多精力，但大多在事务性工作上，核心价值不高，对企业的价值有限。
而理想的模式和未来发展方向是人力资源微笑曲线，即前端HRBP和后端HRCOE都上翘，核心价值越来越高；中端HRSSC下压，追求效率，纯流程事务型交付工作逐步下压到非核心价值区域。
成功的资本运作蒙牛案例
第三步，2002年9月23日，“蒙牛”在英属维京
群岛(BVI)注册了两家新公司：金牛公司和 银牛 公司，两家公司注册股本5万股，注册资金5万美 元，每股面值1美元。“金牛”的股东是15位 “蒙牛”的高管。“银牛”的16位股东除邓九强 外，其他人均为“与蒙牛业务关联公司的管理人 员”，其中，谢秋旭一人的名下即有63.5%的股 份。
了两家壳公司：China Dairy Holdings（中国乳 业控股，现习惯称开曼群岛公司），注册资金1 美元，每股0.001美元，共计1000股和MS Dairy Holdings（摩根士丹利乳业控股），第一家作为 未来接收自己对“蒙牛”投资资金的帐户公司， 第二家作为对“蒙牛”进行投资的股东公司。 问题：1.为什么要设立海外公司？
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二、摩根士丹利主导下的资本运作
第一步，2002年6月，“蒙牛”与摩根士丹利等
三家外资机构签署了投资意向：外资投入2.16亿 元（2597.3712万美元），只占32%的股份，外资 投入前“蒙牛股份”有4000多万股，增资后约 6000万股外资占不到1/3，就是2000多万股，折 合起来，“蒙牛股份”的外资进入成本为10.1元 /股。
“金牛”和“银牛”成立后，即以面值购得了 全部的开曼公司股权1000股，总代价1美元，两 家各分50%，“蒙牛”的势力从而得以进入境外16
第四步，2002年9月24日，开曼公司扩大法定股
本1亿倍，并开始对外发售股份，股份从1000股 扩大为1000亿股，分为一股十票投票权的A类股 5200股和一股一票投票权的B类股99999994800股， 并规定原来的1000股旧股算作A类股份，包含于 5200股A类股份之内。
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第五步 ，2002年10月17日，“金牛”与“银牛”
股权激励筑竞争高地 融资融智促品牌登峰——访波司登国际控股有限公司副总裁兼首席财务官 朱高峰
国须柱石扶丕构，“十三五”期间，在我国爬坡过坎的改革发展中，无数优秀企业负势竞上，争高直指，千百成峰，为我国经济转型升级以及“十三五”圆满收官作出了积极贡献。
波司登（股份代号：03998.HK）作为在香港H股上市的杰出中国企业代表，坚持品牌引领，专注创新求变，在经济下行、市场不振的形势下“逆”风破浪、逆势增长，取得了领先行业的优异业绩，引领中国羽绒服行业向高质量发展不断迈进。
波司登令业界瞩目的经营业绩离不开其财务战略的有力支撑，特别是在2020年初新冠肺炎疫情全球扩散的严峻时刻，波司登一方面提出“科学理性地设定目标，以利润和现金流为导向，挑战极限地降低成本”全面预算管理三大原则，保障集团持续稳定健康增长，同时波司登还公布上市以来最大规模的股权激励方案，激励团队合力奋斗，越是艰险越向前，助力公司迎难而上实现逆势增长。
波司登是如何通过财务战略融资、融智驱动业务发展的？其股权激励又是如何实施的？波司登副总裁兼首席财务官朱高峰先生对此作出了解答。
股权激励 助推逆势发展新冠肺炎疫情作为2020年最大的“黑天鹅”，对全球经济造成巨大冲击，很多行业进入寒冬，哀鸿遍野，企业裁员、降薪乃至倒闭现象时时见诸媒体。
服装行业也不例外，在疫情最困难的时刻，波司登在全国的3000多家门店全部处于闭店歇业状态，线下销售举步维艰。
波司登及时调整销售策略，依靠在零售数字平台、供应链数字平台、物流数字平台等方面的基础，积极鼓励门店销售人员更好地链接、引流各个渠道的消费者，采取离店销售、无接触服务等灵活模式，为消费者提供更安全多样的消费体验，将疫情影响压降到了最小。
面对行业寒冬，波司登不但没有裁员、降薪，反而逆流而行，于2020年4月23日推出了公司史上最大规模的股权激励计划——以0.97港币/股价格授予7名员工8700万股奖金股份，以1.94港元/股行权价授予73名员工3.3亿股购股权，展现了与众不同的战略眼光与发展格局。
作为波司登股权激励方案的主要推动者，朱高峰表示，服装行业的“冷冬”从2019年11月便已来临，冬装整体破格降价，整个亚洲羽绒服市场行情不容乐观，疫情之下行业形势越发严峻，实施如此大手笔的股权激励，是基于长时间应对疫情不确定性的考虑，更是着眼波司登未来发展、服务波司登长期发展战略所做出的选择。
聚成风暴
刘松林：野孩子好孩子六年间，他让聚成培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。
现在，这位28岁的董事长不惜一切，要让“野孩子”变成“好孩子”。
他相信，“好孩子”才能大成功。
1981年生人，初中未毕业的刘松琳，22岁与周嵘、罗恩创办聚成，做企业培训。
几个兄弟中，他最小，不会讲课，没管过公司，但凭两件本事成为让人服气的董事长：用好人、分好钱。
抉择聚成犹如撒缰野马般跑了六年。
是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢脚步，夯实内部？刘松琳面临抉择。
此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的新东方，发生在俞敏洪的内心。
“刘总你信不信，今年我能把利润做到9000万。
”2009年初，副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳。
“怎么做？”“只要确定目标，就有方法。
利润达到5000万以上，给销售人员50%的分红。
我不信做不到9000万。
”他拿出一份薪酬预算方案，有的人底薪是去年的6倍，从20万涨到120万元，奖金另算。
这样算来，聚成集团的销售费用会是去年的5~6倍。
“袁子，我相信你能做到，但是不需要。
做这9000万一定有代价。
大家要往死里冲。
”刘松琳的平静让袁丽军失望。
“为什么不呢？多做利润还不好？明年可以更高。
”“更高也不行。
现在我们的目标是做长做稳，不是做快做大。
”弓弦几乎已经拉满了，刘松琳想。
他觉得聚成像一头牛，以现在的制度、产品、业务员的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。
跑出来，肯定出事儿。
年初，刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。
他觉得不低了，和去年实现的3000万元比已经涨了不少。
袁丽军不理解。
他是聚成集团主管营销的副总裁，四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军，一路晋升。
为什么要慢下来？再说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马。
自2003年8月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的454.7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元，销售收入年均复合增长率为138%，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有25%。
2013年五粮液年报介绍
四、公司负责人刘中国、主管会计工作负责人郑晚宾及会计机构负责人(会计主管人员) 李家奎声明：保证年度报告中财务报告的真实、准确、完整。
五、本年度报告中所涉及的未来计划、发展战略等前瞻性陈述因存在不确定性，不构成 本公司对投资者的实质承诺，敬请投资者注意投资风险。
-9.13%
20,350,594,468.71
归属于上市公司股东的净利润（元） 7,972,814,983.24 9,934,872,820.43
-19.75%
6,157,465,187.41
归属于上市公司股东的扣除非经常 性损益的净利润（元）
8,174,172,701.95 9,925,097,898.26
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释义
宜宾五粮液股份有限公司 2013 年度报告全文
释义项
指
释义内容
公司、本公司、我公司
指
宜宾五粮液股份有限公司
五粮液集团公司
指
四川省宜宾五粮液集团有限公司
普什集团公司
指
四川省宜宾普什集团有限公司
环球集团公司
指
四川宜宾环球集团有限公司
安吉物流集团公司
指
四川宜宾安吉物流集团有限公司
圣山莫林实业集团公司
三、信息披露及备置地点
公司选定的信息披露报纸的名称 登载年度报告的中国证监会指定网站的网址
公司年度报告备置地点
中国证券报、上海证券报、证券时报 董事会办公室
四、注册变更情况
注册登记日期
注册登记地点
企业法人营业执照 注册号
税务登记号码
创业板上市公司规范运作与发展培训--并购重组、股权激励规则和案例解析
►
通用汽车先后于 1918 年、1925 年、1929 年收购 雪佛兰、沃克斯 豪和欧宝品牌， 成为一个全球性 公司
►
1987年英国石油 公司以78亿美元 对美国标准石油 公司进行收购
第一次全球并购浪潮 （1897-1904）
第二次全球并购浪潮 （20世纪20年代）
第三次全球并购浪潮 （20世纪60年代）
美国福特汽车公 司收购了众多的 各类企业，形成 了一个庞大的生 产联合体。福特 公司拥有生产焦 炭、生铁、钢材 、铸件、锻造、 汽车零部件以及 汽车用冰箱、皮 革、玻璃、塑料 、橡胶、轴承、 发电器、蓄电池 等有关汽车的无 所不包的下属企 业，它还有完整 的运输体系和全 国的销售网。
►
1995年美国迪尼 斯公司以290亿美 元收购美国广播 公司的母公司， 成为全球最大的 娱乐公司
A股并购重组的政策支持
支持有条件的企业利用资本市场开展兼并重组，促进上市公 司行业整合和产业升级，减少审批环节，提升市场效率，不 断提高上市公司竞争力。
——《国务院办公厅关于当前金融促进经济发展的若干意见》（2008年12月）
充分发挥资本市场推动企业重组的作用。进一步推进资本市场企业并购重 组的市场化改革，健全市场化定价机制，完善相关规章及配套政策，支持 企业利用资本市场开展兼并重组，促进行业整合和产业升级。支持符合条 件的企业通过发行股票、债券、可转换债等方式为兼并重组融资。鼓励上 市公司以股权、现金及其他金融创新方式作为兼并重组的支付手段，拓宽 兼并重组融资渠道，提高资本市场兼并重组效率。
立思辰：创业板首单并购重组
立思辰：创业板首批挂牌上市企业之一 主营业务：办公信息系统解决方案及服务提供商，产 品包括文件管理外包服务、文档安全管理解决方案以 及视音频解决方案及服务等
深圳市深版文化商业管理集团有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告深圳市深版文化商业管理集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:深圳市深版文化商业管理集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分深圳市深版文化商业管理集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业零售业-文化、体育用品及器材专门零售资质一般纳税人产品服务是：与会展业务有关的场地租赁，会展策划、1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
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2008年6月第10卷增刊 东南大学学报(哲学社会科学版)Journal of Southeas t U niversity (Philosophy and Social Science )Jun .2008Vol .10Supplement基于母合优势的公司业务组合陈小春,李庆华,徐 辉(东南大学经济管理学院,江苏南京211189)[摘 要]多元化公司业务组合规划决策问题一直是公司战略关注的重点之一。
本文将在对公司业务选择理论的回顾基础上,介绍母合优势理论及匹配性评价矩阵,以此来指导多元化公司的业务选择。
在对母合优势理论下的业务选择与基于业务组合规划条件下、基于核心竞争力下业务选择的对比后,进一步对在母合优势框架下结果选择的业务优势来源进行探讨。
[关键词]母合优势;成功关键因素;母合机会;业务选择[中图分类号]F 272 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X (2008)0S -0065-04[收稿日期]2008-03-20[作者简介]陈小春(1984-),女,福建三明人,东南大学经济管理学院硕士研究生,研究方向:企业战略管理。
一、引 言在安索夫1957年发表了《多元化战略》之后,“多元化”的概念迅速被业界所接受,我国从20世纪90年代开始大量企业也步入多元化经营轨道。
作为公司战略关注的重点之一,多元化公司业务组合决策关系着公司的发展与繁荣,做好如何多元化、怎样多元化的决策,可以为公司获得巨大的成长空间,反之则可能不但新业务没有得到发展,原来的老业务也因新业务的不当选择而使利润被侵蚀乃至企业被拖垮。
在频繁的并购行为引发的全球性并购浪潮中,大多数公司均以剥离而收场,如收购哥伦比亚电影公司的可口可乐公司和进军办公用品领域的艾克森石油公司;国内曾经如日中天的巨人公司破产;德隆轰然坍塌。
这一系列的悲剧结局向我们提出了一个课题,即多业务母公司到底怎样选择发展新业务的公司层面战略才能有效地规避多元化陷阱,获得新业务的长足发展。
二、公司业务选择理论综述多元化经营可追溯到20世纪50和60年代。
在不同的业务经营需要相似的管理技能这一前提架设下,职业经理所拥有的管理技能就可以运用于不同的业务[1]7-9。
因此,支撑企业广泛多元化经营的重要管理利基即是企业经理具备提高企业绩效的一般管理技能,这些技能为多元化经营提供了必要的手段,如详尽的预算体系、财务控制体系以及资金分配体系等[2]。
然而,1960年代末期,许多大型多元化企业业绩开始下跌。
仅拥有组织和财务控制等一般管理技能以及企业成长目标设置等方法,不能完全保证广泛多元化企业取得满意的业绩。
企业多元化发展越来越需要新的管理方法的出现。
1960年代末至1970年代初,所谓一般管理技能面临着资源分配的难题,公司开始求助波士顿咨询集团及其他咨询公司引入的业务组合规划新技术。
它可以帮助企业经理人应对公司整体战略的资金分配问题[3]17-21。
资产组合规划,包括波士顿咨询公司的成长/份额矩阵法、通用公司的业务地位/产业吸引力矩阵法等。
资产组合规划的出现,纠正了过去一些错误,促进企业从广泛多元化向均衡多元化发展,有利于业务间的资金分配,进而支撑企业成长与多元化之间的良性循环。
然而,战略规划和战略实施是整个战略管理过程不可分割的两部分。
以平衡资金分配来指导企业均衡多元化的资产组合规划也存在问题。
某些业务在规划时能满足业务组合的要求,但却很难融入整个企业体系。
由于实践中使用这种规划方法的效果不显著,大部分多元化企业对其失去了信心。
20世纪80年代,公司管理多元化组合并为之增加价值的观念受到了广泛的怀疑。
当时接管活动的兴起,促使人们对大型公司总部的作用以及何谓多元化公司的适当战略进行反思。
公司组合中的业务必须具有更实质性的连接,而且只有那些具有充分关联的多元化公司才能在各业务之间分享资源和能力。
例如,20世纪80年代彼得斯和沃特曼提出了多元化企业应“坚持本业”、“回归根本”[4]112-119;波特教授进一步将不同业务的相互关联及其管理视为公司层面战略的根本所在[5]。
公司战略需要建立在核心竞争力的共享基础上。
这一观点的最著名倡导者是普拉哈拉德和哈默尔,他们提出企业应以核心能力为基础的适度多元化战略[6]。
但如果公司真的将其战略建立在核心竞争力的基础上,他们会发现,根据其观点很难判断什么时候对一项业务进行投资是正当的,另外,需要同样核心竞争力的业务也许同时需要不同的整体战略和管理方式。
因此实践中许多公司发现很难根据联接、核心竞争力等获得利益[7]。
基于核心竞争力的业务选择理论关注价值创造的机会却忽略了价值毁损的可能性,对核心竞争力的过分强调会导致来自其他领域的母公司与业务部门之间错配危险的评估。
最高管理层的独特管理技能成为解释企业多元化成败的重要因素,并在一定程度上填补了核心竞争力概念的不足。
支持这一观点的学者认为,公司层的管理会影响到业务层经理的工作进而影响多元化企业的绩效。
Bowe r 论证了多元化企业最高管理层对组织中正式结构和制度的安排会影响业务经理的战略选择[3]。
Prahalad 和Bettis 提出的“主导逻辑”概念,即管理者概括其业务和制定关键的资源配置决策的方式,而无论该决策是关于技术、产品开发、广告还是人力资源管理[8]。
公司管理班子的这种主导逻辑是公司为其业务选择的依据。
但它只是说明了如何避免价值毁损,对如何创造价值却没有说明。
“母合优势”从公司层管理的角度来探讨多元化战略。
多元化企业的不同业务因为属于同一母公司而联系起来,集中系统研究母体组织的核心竞争力以及由母体和各业务单位之间的关系而创造的价值是母合优势理论的出发点[9]。
从而促成了从相关多元化到有限多元化的发展[10]。
古尔德、坎贝尔以及亚历山大等人1995年提出了母合优势理论弥补了核心竞争力概念的某些不足之处,说明如何避免价值毁损,也弥补了主导逻辑中所缺乏的价值创造的基础的问题,为公司提供了一种有效选择业务的工具。
三、母合优势分析框架模型母合优势理论认为,母体进行多元化业务组合及管理时需要考虑三个基本要素:母公司的特征、业务单位的关键成功要素以及业务单位改善提高的机会即所谓的母合机会。
母合优势的创造主要取决于母体的技能和资源同业务的需求是否相符,是否可以支持业务单位创造更多的价值。
而且,维持相符是一个动态过程。
随着业务需要的变化,母体组织必须不断回顾其行为和业务组合。
成功的母合作用就是母公司特征与母公司谋求的改进机会之间创造一种契合或匹配(fit )关系。
母合匹配定性分析模型如下[11]14-20:1.母公司特征母公司特征是指母公司的运作方式,即母体在组织结构、管理能力等方面的表现。
具体包括五个方面:母体组织管理人员的心智图;母公司的结构、系统和程序;母公司的职能部门和资源;多元化企业经理人员的经验和技能;多元化企业的分权合同。
2.业务单位的关键成功要素关键成功因素就是有效的市场竞争者所需要的关键资源和能力。
在每项业务中,都有一些因素对于经营业绩和竞争优势的建立是关键的,称这些因素为成功关键因素。
在这里进行的分析应主要针对那些可能受到母公司影响的关键成功因素,对这些因素的理解可以从只需母公司介入的任务入手,包括高级经理的人名、批准并监督技校目标的实现、重大决策的批准和对联接争议的调解。
当然,这种分析不应仅限于上述母公司的最小介入范围,它应当包括母公司正在或未来可能会影响的所有业务领域的关键成功因素。
对关键成功因素的评估是由母公司当前和未来的管理行动驱动的。
3.母合机会母合机会是指业务能因母公司特征的调整而被进一步改善的可能性或潜力。
在对多个公司研究分析的基础上,迈克尔·古尔德等人总结出的十种常见的母合机会:业务定义、规模和历史、管理能力、错误可预测性、业务联系、共享的能力、特殊的技能、外部关系、重要决策、重大变革。
在评估了业务的业绩,确定业务母合机会的性质之后,考察母合机会的大小。
对机会大小的评估有助于按母公司可以增加的潜在价值的多寡来排列业务的顺序。
4.评估母体组织和业务单位的契合程度在对母公司特征、业务关键成功因素与母合机会识别的基础上,进行两个方面的契合分析:一是检验母公司的特征与业务单位母合机会的匹配程度:二是检验母公司的特征与业务单位关键成功因素的匹配程度。
以下一些不同的分析会对评估有所帮助:成功与失败分析、相对于直接竞争者的业务绩效、股东价值分析、价值缺口分析、对母公司和业务单位的经理进行访谈。
收集公司各级经理对价值增加的见解,作为评估的基本素材。
将两方面的契合分析与五种评估方法结合,得出业务得益于还是受害于母公司影响的结论。
当然这评估是根据历史数据进行,需要注意环境或母公司特征变化导致的不同评估结果。
5.业务组合规划决策。
通过母合匹配分析,明确母体特征与业务的母合机会的匹配度、母体特征与业务的关键成功因素的匹配度,就可以将现实业务组合对应分布于由迈克尔·古尔德等人在1995年总结出的五种业务区域构成的母合匹配矩阵,根据这个多元化公司业务组合规划决策矩阵可以对现实业务组合做出决策(见图1):图1 母合匹配矩阵及其业务相应措施(1)核心区业务。
在这个区域中业务的母合机会与价值创造洞见高度契合,母公司的影响是绝对正面的。
在业务组合中,核心业务应优先发展。
(2)边缘业务。
显然在核心区边缘存在着灰色地带,这些业务在某些方面契合很好,而在其他方面则不然。
也就是说,母体既可以增加价值也可能使价值受损。
综合后66东南大学学报(哲学社会科学版)第10卷的影响很难确定。
所以需要公司决策层花精力做出准确的分析和判断,并尽可能使它们转化为核心业务。
对该类业务应相机发展。
(3)压舱类业务。
这个区域中的业务不存在重大的改进机会,或这种机会与母公司未来的价值创造洞见不相契合。
该类业务因为发现不了母合的机会,所以进一步创造价值的可能性比较低。
但由于管理者很熟悉这类业务,所以企业也不会使价值受损,因此很多管理者愿意选择继续经营这类业务。
但这类业务也可能成为企业的包袱,会减慢企业成长的速度,使管理者容易疏忽发展那些更有前途的业务。
而且更危险的是,业务环境的变化可能会导致压舱类业务转变为陌生业务,而企业却不容易察觉。
对此应当考虑减持股份、择机出售或降低母合作用。
(4)异质型业务。
该业务预期的公司战略不相契合,几乎没有任何创造价值潜力且可能造成价值损失。
业务组合中的所有异质型业务都应标价出售,并且应小心再次进入异质型业务领域。
(5)价值陷阱业务。
这类业务有改善业绩的机会,但是其关键成功因素与母体不匹配,结果其价值创造效果可能是负面的。
除非母公司有能力学习减少或消除错配,否则应回避该业务。
需要注意的是,这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断,使决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处,从而使公司未来陷入价值困境。