成本管理的理论
战略成本管理的理论与实践
战略成本管理的理论与实践今天我们要聊的话题是战略成本管理。
大家对成本管理都不陌生，但是当成本管理和战略结合到一起时，就会变得更加复杂和有意义。
战略成本管理作为企业管理的重要一环，不仅关乎企业内部的资源分配和利用，更直接影响到企业的战略决策和长远发展。
什么是战略成本管理？战略成本管理是在制定和执行企业战略的过程中，以成本效益为中心，全面考虑和管理企业各项资源和支出的一种管理方法。
它不仅仅关注成本的核算和控制，更侧重于理解背后的价值链，优化资源配置，推动持续创新和增长。
战略成本管理的重要性通过战略成本管理，企业可以更好地把控成本，提高效率，优化产品和服务质量，提升竞争力。
在当今激烈的市场竞争中，能够做到精细化管理成本，对企业的可持续发展至关重要。
实践案例分析以某电子科技公司为例，通过战略成本管理，他们成功实现了产品线的优化和升级。
通过精准定位成本构成要素，深入分析市场需求和竞争对手策略，他们成功减少了不必要的开支，提高了产品质量，最终取得了市场份额的增长，实现了良性循环的发展。
如何实施战略成本管理？在实施战略成本管理时，企业需要首先明确自身战略目标，同时建立起相应的成本管控体系和绩效评估机制。
需要加强对核心业务的深度分析，了解每个环节成本构成和影响因素。
要实现战略成本管理的闭环，需要建立起持续改进的机制，确保战略与成本的有效结合。
战略成本管理不仅仅是一种管理方法，更是企业实现可持续发展和长期竞争力的重要保障。
通过合理的成本管控和战略规划，企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，迎接未来的挑战。
战略成本管理，管理是关键。
战略成本管理，既要注重细节，又要着眼全局，只有深入理解企业战略需求，灵活应用成本管理理论，才能真正实现管理的价值，推动企业的长远发展。
现代成本管理的五大理论
心深入到供应链作业层次 尽可能消除 “ 非增值作业 ，改进 “ 增 在新产 品的开发阶段 ，就开始对成本进行估计 ，逐步形成 了包括 值作业” ，优化 “ 作业链 和 价值链 ” 从成本优 化的角度改造 协作企业在 内的一体化成本规划活动 。这种方法是一种用于在产 作业和重组作业流程 ：并且对供应链 中的各项作业进行成本效益 品 设计 阶 段 降 低 成 本 的 方法 ，它要 求企 业 在 新 产 品 开发 阶 段 ．为
分 析 确定 关 键 作 业 点 ，对 关 键 作 业 点进 行 重 点 控 制 应 该 说 作 满足整个公 司的利益 ．规２ ｉ足 顾客质量要求的产品 ．在一定 的 ＇￣ Ｊ ｉ
业成本管理 的出现使人们眼前一亮 ， 它突破了传统 的人们对于成 中长期 目标利润及市场环境下 决定产品的 目标成本 。之后的年 本的种种认识 ，并为管理者拓展 了企业降低成本的途径。 二 、战略成本管理
威胁等 ．并依据 自身所处的竞争地 位及 时调整竞争战略 ．成本范
围不断延伸 ．从企业 内部价值链 延伸到企业外部价值链 成本管
参 考 文献 ：
… Ｋ ｎ ｔ Ｓｎｏｄ．Ｓｒｔ ｉ Ｍ ｎｇｍｎ Ａｃｕｔｇ ａ＆ｅｅ ｅｎ ｈ ｉ ｎ ｅ ｒ ｍ ｓ ｔ ｅｃ ａａｅｅｔ ｃｏｎｎ ，Ｍ ｎｇｍｎ ａ ｇ ｉ ￣
的概念 ．他认为战略成本管理是 “ 用于构建与监督企业战略的有
关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析 “Ｗｉｏ ； 。 Ｉ ｎ￣战 思想和构成全面成本管理 的管理过程分析 、Ａ Ｃ ｓ ｌ Ｂ 、连续改善等主
略 成 本 管 理 定 义 为 ： 是 明 确 强 调 战 略 问题 和 所 关 注 重 点 的 一 种 要方法 ，认为要在一个企业中实现全面成本管理 ．首先要从管理
应用文-现代成本管理的五大理论
现代成本管理的五大理论'\r\n 上世纪70年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现出来，使得传统的成本方法不能够适应现代的生产制造模式。
在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。
一、作业成本管理上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业的概念，但是当时未引起人们的足够重视。
80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。
Cooper和Kaplan等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。
这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。
作业成本计算是作业成本管理的基础。
作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。
它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。
应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
二、战略成本管理20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。
Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。
它通过运用财务信息来卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。
”战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
成本理论与成本管理
成本理论与成本管理在现代企业管理中，成本是一个至关重要的概念和问题。
因为它直接关系到企业的盈利和生存能力。
成本是生产商品和提供服务所需要的各种资源和费用总和，在企业的决策和运营中发挥着重要的作用。
对成本问题的了解和掌控是企业管理者必备的专业知识。
本文主要探讨成本理论和成本管理的相关问题。
一、成本理论成本理论是经济学中的一个重要分支，研究的是企业的生产成本和决策问题。
主要涉及到成本构成、成本分类、成本弹性、成本曲线等方面。
成本理论主要包括三个基本概念：固定成本、可变成本和总成本。
其中，固定成本是指在生产过程中不随产品销量的增减而发生变化的成本。
比如企业建筑物、机器设备等固定资产的折旧、租金、利息等费用。
可变成本是一种随着产品产量的增减而变化的成本。
比如原材料、直接人工、能源等变动性较强的成本。
总成本则是固定成本和可变成本的总和。
成本理论在企业决策中的应用包括：成本控制、成本预算、成本效益评估等方面。
对于企业来说，要实现盈利，就要力争减少成本，提高生产效率。
成本控制是指对企业生产成本的掌控和管理，尽可能地减少不必要的支出，从而提高企业的盈利水平。
成本预算则是对企业未来的生产成本进行预测和规划，为企业经营决策提供参考。
成本效益评估是对企业的投资、生产和运营进行效益分析，判断其盈利水平和风险等。
成本理论的研究和应用，有助于企业管理者更好地掌握成本问题，为企业盈利和发展提供保障。
二、成本管理成本管理是企业运营和管理中的一个重要职能，主要包括成本核算、成本控制和成本规划等方面。
成本管理的核心任务是对企业的各项成本进行精准计算和控制，以保证企业的盈利和发展。
成本管理的实施需要遵循以下几个原则：（1）控制成本总量企业需要在生产经营活动中，尽可能地降低成本总量，以获得更高的利润。
这需要企业管理者采取有效的措施，减少浪费和不必要的支出，提高生产效率和利用率。
（2）确定成本结构企业需要准确地了解其生产成本的构成，包括固定成本和可变成本两部分，以便于进行成本控制和规划。
供应链成本管理的基础理论与方法
供应链成本管理的特点
01 跨组织性
供应链成本管理涉及多个组织，需要协调和优化 不同组织之间的成本行为。
02 系统性
供应链成本管理关注整体供应链的成本和效率， 需要从系统角度分析和管理成本。
03 战略性
供应链成本管理需要从战略高度考虑成本管理和 优化，以支持整体供应链的战略目标。
应用
供应链成本管理中的目标成本法可以帮助企业将供应链中的各项成本与市场需求和竞争状况相结合，设定合理的目标成本，并在整个供应链中实施成本控制 和优化。
延迟定价法
要点一
定义
延迟定价法是一种根据市场需求和客 户订单来决定产品价格的方法。在延 迟定价法中，企业将产品的生产和销 售过程分为多个阶段，并在每个阶段 根据市场需求和客户订单来决定产品 的价格和生产量。
案例三：某零售企业的集中采购策略实施
要点一
总结词
要点二
详细描述
该零售企业通过集中采购策略的实施，实现了采购成 本的降低和供应链风险的降低。
该零售企业采用了集中采购策略，通过对多个分店和 渠道的采购需求进行整合和集中管理，实现了采购量 的集中化和规模化。通过与供应商建立长期合作关系 ，该企业能够获得更好的价格优惠和采购成本降低。 同时，通过集中采购策略的实施，该企业还能够减少 采购频次和库存量，从而降低了库存成本和供应链风 险。
供应链成本管理的重要性
01 提高组织间协同和合作
有效的供应链成本管理可以促进供应链成员之间 的协同和合作，提高整体供应链的效率和竞争力 。
02 降低成本和提高效率
通过优化整体供应链的成本结构和行为，可以实 现成本降低和效率提高，从而获得更多的竞争优 势。
项目质量——成本管理基本理论
项目质量——成本管理基本理论1. 引言在项目管理中，成本管理被视为项目成功的关键要素之一。
项目的质量与成本之间存在着密切的关系。
如果成本高，项目质量可能会受到影响；如果成本控制得当，项目质量会得到保证。
本文将介绍项目质量与成本管理的基本理论，以帮助项目经理有效地进行成本控制和质量管理。
2. 成本管理的基本概念成本管理是指为了达到预定目标，在项目生命周期的各个阶段，对项目的成本进行有效管理的过程。
它包括对成本的估算、预算、控制和决策等方面。
成本管理的目标是在满足项目要求的前提下，以最少的成本完成项目。
3. 成本估算与预算3.1 成本估算成本估算是在项目启动阶段或项目计划阶段，根据项目的范围、需求、资源等信息，对项目的成本进行预估。
常用的成本估算方法包括专家判断法、类比估算法和参数估算法等。
合理的成本估算能够为项目的预算提供准确的基础。
3.2 成本预算成本预算是指在成本估算的基础上，对项目的各项成本进行详细的规划和安排。
成本预算需要考虑项目的工作量、资源需求、时间进度等因素，并将成本分配到不同的活动和工作包中。
成本预算的目的是为了提高项目的预测准确性，为成本控制提供有效的依据。
4. 成本控制4.1 成本控制的意义成本控制是指在项目执行阶段，通过监控和调整项目成本，以确保项目能够按照预算的要求进行。
成本控制可以帮助项目经理及时发现成本偏差和风险，采取相应的措施进行调整和纠正，以保证项目的顺利进行和成本的有效控制。
4.2 成本控制的方法成本控制的方法包括盈余分析法、挣值管理法和成本管理软件等。
盈余分析法是根据实际发生的成本与预算成本之间的差异，分析产生差异的原因并提出对策。
挣值管理法是一种综合的成本控制方法，通过对项目工作完成的实际情况进行量化和分析，预测项目的完成情况并做出调整。
成本管理软件可以帮助项目经理对项目成本进行有效的跟踪和管理，提供实时的成本信息和报告。
5. 质量管理与成本管理的关系质量管理与成本管理之间存在着紧密的关系。
成本管理的基本理论
成本管理的基本理论1。
成本管理的对象成本管理的对象是与企业业务流程相关的所有资本支出它不仅包括财务会计计算的历史成本，还包括内部管理所需的当前和未来成本。
这不仅包括企业内部价值链中的资本支出，还包括参与行业价值链整合的客户和供应商的资本支出。
成本管理的对象最终是资金的流出但是，具体到每个企业的成本管理体系，成本管理的对象仍然不同。
传统的简单加工小企业的成本管理仅限于简单的成本计算，其成本管理对象仅限于企业内部的资本消耗。
然而，为了赢得竞争，处于激烈竞争中的大型企业必须关注其竞争对手和所有潜在的利益相关者。
因此，他们的成本管理对象已经突破了企业的界限。
任何与企业业务流程相关的资本消耗都属于成本管理的范畴。
2。
成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息和参与管理，但在不同的层次上可以分为两个方面:总体目标和具体目标:1。
成本管理的总体目标是服务于企业的总体经营目标，具体包括通过各种经济、技术和组织手段，为企业内外相关利益相关者提供决策和控制成本水平所需的各种成本信息在不同的经济环境中，企业成本管理系统的总体目标也是不同的，而在竞争经济环境中，成本管理系统的总体目标主要由竞争战略决定。
在成本领先战略的指导下，成本管理体系的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略的指导下，成本管理体系的总体目标是在保证产品、服务等方面差异化的前提下，管理产品整个生命周期的成本，从而实现成本的持续降低。
2。
成本管理的具体目标可以分为:成本计算目标和成本控制目标成本计算旨在向所有信息用户提供成本信息包括外部和内部用户提供成本信息外部信息使用者所需的信息主要是关于资产价值和损益，因此成本计算的目标是确定损益和存货价值，即根据成本会计制度的规定计算财务成本，以满足编制资产负债表的需要。
然而，内部信息使用者除了了解资产和损益之外，主要将成本信息用于经营和管理。
因此，成本计算的目标是通过向管理者提供成本信息来提高人们的成本意识，通过成本差异分析来评价管理者的绩效，并促使管理者采取改进措施。
基于价值链理论的企业成本管理
基于价值链理论的企业成本管理1. 引言1.1 价值链理论简介价值链理论是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理理论。
该理论认为企业是一个由多个活动环节组成的价值链，这些环节相互关联、相互影响，共同创造出最终产品或服务的价值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、物流等各环节。
每个环节都会产生成本，影响产品的最终价值。
波特将价值链分为主要活动和支持活动两部分。
主要活动包括进货、生产、销售及售后服务等与产品本身直接相关的环节；支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发等间接支持产品生产的环节。
通过对价值链的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
价值链理论强调了企业内部各环节之间的协调合作，强调了企业要在整个价值链中寻求成本优势和差异化竞争优势，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业通过对价值链的管理，可以更好地控制成本，提高效率，实现利润最大化。
在竞争日益激烈的市场环境中，价值链理论对企业的发展具有重要意义。
1.2 成本管理的重要性成本管理在企业运营中具有至关重要的作用。
通过对企业成本的有效管理，可以实现企业的盈利最大化，提高竞争力，确保企业持续发展。
成本管理在价值链理论中扮演着重要的角色，帮助企业在整个价值链中控制和优化成本，从而实现降低生产成本、提高产品质量和服务水平的目标。
1. 提高经营效率：成本管理可以帮助企业发现和消除浪费，提高资源利用效率，降低生产成本。
2. 提高产品竞争力：通过成本管理，企业可以合理定价，提高产品性价比，增强产品市场竞争力。
3. 支持决策制定：成本管理为企业决策提供了重要的参考依据，帮助企业领导层做出明智的经营决策。
4. 实现可持续发展：有效的成本管理也可以推动企业实现可持续发展，保证企业在市场竞争中具有长期优势。
成本管理不仅是企业管理的重要组成部分，也是企业实现价值链优化和可持续发展的关键因素之一。
企业应加强成本管理意识，建立科学完善的成本管理体系，在不断优化中不断提高企业整体运营效率和竞争力。
成本分析各生产管理理论
成本分析各生产管理理论1. 引言在现代企业运营中，成本分析是一个非常重要的管理工具。
通过对成本进行深入的分析，企业可以更好地了解和控制生产过程中的各种费用，并制定出更科学合理的生产管理策略。
本文将介绍几种常见的成本分析方法和理论，并探讨它们在生产管理中的应用。
2. 直接成本与间接成本成本可以分为直接成本和间接成本两种类型。
直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的费用，如原材料、直接劳动力等。
间接成本则是无法直接与具体产品或服务相关联的费用，如制造设备折旧、厂房租金等。
在成本分析中，正确划分和分配直接成本和间接成本对于准确计算产品成本和制定合理的生产管理策略至关重要。
3. 边际成本分析边际成本分析是一种根据生产额外产品所需的额外成本来评估决策的方法。
边际成本是指增加一单位产品所需要的额外成本。
通过对边际成本进行分析，企业可以判断是否值得增加生产规模、继续生产或停止生产等决策。
4. 差别成本分析差别成本分析是一种比较两种或多种不同决策方案的成本差异的方法。
差别成本是指在不同决策方案之间存在的成本差异。
通过对差别成本进行分析，企业可以选择最优的决策方案，提高效率和利润。
5. 固定成本与可变成本成本可以分为固定成本和可变成本两种类型。
固定成本是在一定期间内不随产量的变化而变化的费用，如租金、固定薪资等。
可变成本则是随着产量的变化而变化的费用，如材料成本、直接劳动力成本等。
在成本分析中，企业需要对固定成本和可变成本进行合理划分和分配，以便更好地掌握成本结构和影响经营决策。
6. 精细化成本管理精细化成本管理是一种通过全面细致地分析和监控各个成本项目，实现精确成本控制和利润提升的管理方法。
通过采用精细化成本管理，企业可以更好地掌握各个环节的成本信息，及时调整生产过程，提高资源利用效率，降低成本，提高竞争力。
7. 生态成本分析生态成本分析是一种综合考虑生态环境影响的成本分析方法。
传统的成本分析往往只考虑了经济成本，而没有包括生态环境的影响。
成本管理理论培训
成本管理理论培训1. 简介成本管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业资源的合理利用、成本控制、利润最大化等关键问题。
成本管理理论培训旨在帮助企业管理人员了解成本管理的基本原理和方法，提高他们在实践中应用成本管理理论的能力。
本文档将介绍成本管理的基本概念、目标和原则，以及常用的成本管理方法和工具。
2. 成本管理的基本概念成本管理是指企业对成本进行全面管控和优化，以达到降低成本、提高效益的目标。
它包括成本控制、成本分析、成本预测等方面的工作。
成本管理的核心是对成本的全面了解和有效的管理。
3. 成本管理的目标成本管理的目标是最大化企业利润。
为了达到这一目标，企业需要实施成本管理策略，包括降低成本、提高生产效率、优化资源配置等方面的措施。
4. 成本管理的原则成本管理的原则是指企业在进行成本管理时应遵循的基本原则。
常见的成本管理原则包括：•精确计算成本：确保成本计算准确无误，避免成本漏算和错算的情况。
•合理分配成本：根据实际情况，合理分配企业各项成本，确保不同部门或产品之间的成本分配公平合理。
•成本与效益的衡量：成本管理需要与企业效益紧密结合，综合考虑成本和效益的关系。
•持续优化成本：成本管理是一个持续改进的过程，需要不断寻求成本降低的机会，并采取相应的措施。
5. 成本管理的方法和工具成本管理涉及到许多方法和工具，以下是常用的几种：5.1 成本控制成本控制是成本管理的基本方法之一，它通过制定成本控制目标、建立成本控制制度、监控成本执行情况等手段，控制成本的增长。
常用的成本控制方法包括：•预算控制：通过制定预算，对成本进行控制和监督。
•标准成本控制：建立标准成本，通过比较实际成本和标准成本的差异进行成本控制。
•直接成本控制：重点控制与产品直接相关的成本，如原材料成本、直接人工成本等。
5.2 成本分析成本分析是对成本进行深入剖析和分析，以找出成本增长的原因和改进的方向。
常用的成本分析方法包括：•变动成本分析：将成本分为固定成本和变动成本，分析变动成本的变动规律和原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成本控制的原则
1、保持成本和收益的联动关系。
2、维持成本和收益的一定比例。
成本控制的程序
1、分解预算成本。
工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。
预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。
2、确定计划成本。
计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。
在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。
材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。
这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。
计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。
在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。
3、实施成本控制。
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。
如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。
材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
4、进行成本核算。
成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。
已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。
实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。
5、组织成本分析。
项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
6、严格成本考核。
项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。
根据公司的审核意见及项目部与各部门、各
有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
成本控制的关键
1、核算口径一致。
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。
每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
2、最终目标明确。
工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
最终目标是经济效益最优化。
成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。
而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
3、责权利相结合。