管理者的六项基本工作
中层管理者岗位职责
中层管理者岗位职责【篇一：中层管理的岗位职责】园长助理岗位职责：一、完成班上带班工作，每周一（上午）、每周三（下午）、每周五（全天）到园办协助园长处理日常事务，到园办工作时必须做好班级交接工作，安排完毕安全管理负责人。
二、根据园办教育教学计划组织召开每月教学计划会议，拟定月工作重点，检查、指导年段工作计划的制定，针对存在的问题及时与园长、班主任协商调整、改进计划。
三、根据教学计划检查各班级教学常规，负责班级教学常规的考核。
四、协助园长做好保教人员的思想工作和培养年轻教师工作，明确告知每一位新任教师每个岗位职责和工作要求，促进每一位新人迅速进入保教常规，适应班级工作。
五、提前审核观摩课和大型活动的内容，半日观摩活动教学和游戏活动选题计划和活动过程、准备需一周前完成审核，大型活动提前一个月确定主题和内容。
六、审核节日主题活动内容和节日主题环创，大型节日主题环创在半个月前完成命题和更换。
七、根据教学计划进行教学效果检查，对教学效果检查结果做好评估和分析，并了解每月教学效果反馈单中家长提到的问题和建议。
八、安排并组织教师进行业务学习，完成《指南》、《纲要》、《规程》等纲领性文件的学习，并做好的活动记录。
九、收集整理家长工作、教育教学、教研、业务培训学习等保教资料，协助园长完成档案管理。
十、与教学主任共同负责教学常规的考核。
每月末提交考核意见和扣分情况。
教学主任岗位职责：一、完成班级带班工作，组织班级家长工作。
确保班级幼儿常规和教师常规正常建立运行。
二、批阅教案，对教案中出现的问题能处理的及时与老师共同，不能解决的问题及时与上级沟通，商量解决办法。
三、检查课时计划，核查课堂教学是否按照教案执行，课堂教学准备是否按照教案所述准备相应教具。
每周四检查教案。
课堂抽查随机进行。
四、参与新教师磨课，对新教师的教学参与指导和帮助。
五、参与教学常规考核，每月末提交考核意见和扣分情况。
保育主任岗位职责：一、完成班级保育任务。
管理的六大机制
管理的六大机制一、引言管理是组织中不可或缺的一项活动，涉及到组织的方方面面。
在现代社会中，管理已经成为企业和组织顺利运行的关键。
为了更好地实现组织的目标，管理者需要掌握管理的六大机制，以便能够有效地组织、计划、领导和控制。
二、战略管理机制战略管理机制是组织在确定和实施战略方向时使用的一组方法和工具。
它涉及到制定组织的愿景、使命和目标，制定战略计划，并确保组织在实施过程中能够调整和适应变化。
2.1 确定愿景和使命•以长远的眼光来思考，制定一个鼓舞人心的愿景，激励组织成员为之努力。
•确定企业的使命，明确组织对外的定位和责任。
2.2 制定战略计划•分析外部环境和内部条件，确定组织的优势和劣势。
•设定战略目标和关键绩效指标，确保战略目标的可衡量性和可达性。
•制定战略行动计划并分解为具体的工作任务。
2.3 实施和监控战略•领导者需要有效地沟通战略目标和计划，确保组织各级员工的理解和共识。
•建立绩效管理体系，对战略目标进行跟踪和评估。
三、组织结构机制组织结构是组织内部各个成员和部门之间的关系和权责的分配方式，是实现组织目标的框架和基础。
3.1 功能与职责划分•将组织的任务和职责划分为不同的部门和岗位，确保各部门和岗位之间的协调与合作。
•制定清晰的工作职责和责任，并建立合适的绩效考核机制。
3.2 管理层级与决策权限•管理层级的设置要合理，避免层级过多或过少。
•清晰地划分决策权限，使决策能够快速作出，并确保各级管理者在决策过程中能够合理运用其权限。
3.3 协调与沟通机制•建立有效的沟通渠道和平台，确保各部门之间信息流通的畅通无阻。
•加强团队协作，提高各部门之间的协同能力。
3.4 设定监督和控制机制•在组织内部建立有效的监督和控制机制，确保各部门遵守规定和制度。
•及时发现和解决问题，并进行适当的调整。
四、人力资源管理机制人力资源是组织中最重要的资源之一，人力资源管理机制涉及到组织中员工的招聘、培训、激励和离职等方面的管理。
酒店员工管理制度(6篇)
酒店员工管理制度宾馆员工规章制度一、仪容仪表1、工作人员要保持个人清洁卫生，注意个人形象，以热情饱满的态度认真对待工作。
2、上班时间不饮酒、不吸烟、不吃有异味的食品，保持口腔清洁卫生，防止口臭。
3、上班时间行走时不得手插衣裤袋，不得手挽手或勾肩搭背。
4、热爱宾馆，爱店如家，勤奋工作，尽职尽责，客人入住宾馆后禁止大声喧哗、追逐打闹。
5、打扫卫生时严禁大声喧哗。
二、工作卫生制度1、员工必须严格遵守工作时间，不迟到不早退，不旷班。
如有事换班调休必须提前向主管请示，经同意后方可调班。
2、前台工作人员与下一班当面接班前不得擅自离岗，私自离岗者以旷班论处。
3、服从管理人员的工作安排，先服从后讨论，不能将个人情绪带到工作中。
按时按规范标准完成任务，不无故拖延、拒绝或终止工作。
4、团结协作、互帮互助、虚心好学、求实上进，准确熟练掌握所有工作流程。
5、客人退房时要及时清点客房内用具，发现减少或损坏时应及时向前台工作人员反映，要求顾客按相应的赔偿价格目录进行赔偿。
6、服务员查房时做到人走灯灭。
7、客房内外保持清洁、整齐、无尘。
若客房空置三天及以上要及时重新打扫。
8、责任片区卫生要随时保持清洁，值班人员不得擅自离开岗位，白天流动查看卫生，随时清扫。
三、前台制度1、前台人员在没有其他工作安排下必须留守前台。
2、发现客人遗留物品必须及时上交前台，前台工作人员务必及时登记并保管好，做好交接工作。
3、IC卡及钥匙由前台统一保管，服务员在打扫查房时IC卡及钥匙不得乱放，严禁转借他人。
4、不得随便为他人开启客房，验明客人身份后方可给客人开门。
四、工作时间1、服务员工作时间：早上8:00-12:00,下午2：00-7:00(正常班)早上8:00-12:00,下午2：00-(次日)12:00(夜班)(值班人员吃饭时间由领班安排调换，早上和晚上为一个小时，中午两个小时)前台工作时间：前台为____小时工作时间，上一休一，两个前台轮换上班，吃饭时间由领班统一调换，早上8:____次日早上8:00保洁工作时间：早上8:00-12:00，下午2:00-7:00(正常班)五：休假加班制度：每个月两天带薪假，加班可以换休，晚上值班的第二天下午休息，不换休的按照加班来算，假如不休的可以换全勤奖，奖金____起。
管理者的六种能力
管理者的六种能力一：沉稳（1）不要随便显露你的情绪。
（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。
（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。
（4）不要一有机会就唠叨你的不满。
（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。
（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。
二：细心（1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。
（2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
（3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
（4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。
（5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。
（6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。
三：胆识（1）不要常用缺乏自信的词句（2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。
（3）在众人争执不休时，不要没有主见。
（4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。
（5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。
（6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落四：大度（1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。
（2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。
（3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）（4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。
（5）任何成果和成就都应和别人分享。
（6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。
五：诚信（1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。
（2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。
（3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。
（4）停止一切“不道德”的手段。
（5）耍弄小聪明，要不得！（6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。
六：担当（1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。
（2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。
（3）认错从上级开始，表功从下级启动（4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。
（5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。
如何做好一个高管,结合自己的长期工作,以及对老板及杰出企业家的观察,我认为做为一个高管(或立志于成为高管的人们)应该培养以下几种能力:1、提升个人修养的能力在所有的能力中，我认为提升个人修养的能力应该放在第一位。
企业班组管理考试题+答案
企业班组管理考试题+答案一、单选题（共51题，每题1分，共51分）1.把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。
属于6S中的( )。
A、整顿B、清洁C、整理D、清扫正确答案：A2.下列关于班组长安全生产职责的说法,不正确的是( )。
A、编制《自主检查表》,促使全体班组成员实施检查B、把握需要作业环境检测的业务名称以及检测结果C、.完善―整理整顿清洁清扫标准,使其得到严格执行D、班组长要负责的事情已经够多了,班组成员安全卫生意识及职业健康管理的提高,是每个员工自己的事,不是班组长的职责正确答案：D3.下列关于班组安全巡检常用方法,不正确的是( )。
A、问B、切C、闻D、望正确答案：B4.下列不属于安全检查硬件方面的是( )。
A、查安全设施B、查辅助设施C、查设备记录D、查作业环境正确答案：C5.班组长计划最好得到班组成员的认可,这是因为( )。
A、这样才可以少花钱B、班组的成功离不开计划C、只有这样,班组成员目标是一致的D、这样的计划才是符合SMART要求的计划正确答案：C6.沟通的目的是人们在沟通中首先要考虑的因素,下面关于沟通目的的说法,不正确的是( )A、当沟通目的不止一个时需要确定最主要的目的是什么B、沟通的方式方法和沟通的目的没有什么关系C、人们在进行沟通交流时经常希望达到多种目的D、沟通必须有明确目的,这是使沟通有效的基础正确答案：B7.班组长计划最好得到班组成员的认可,这是因为( )。
A、这样才可以少花钱B、班组的成功离不开计划C、只有这样,班组成员才能更加投入D、这样的计划才是符合SMART要求的计划正确答案：C8.成功的6S需要全体员工参与,下面错误描述是的( )。
A、只关注自身岗位B、关注细节C、不断改进D、快速行动正确答案：A9.某团队领导经常为不能定期举行团队会议而苦恼。
其实从建立团队共同意识的角度考虑,对待团队会议的正确看法应该是( )。
A、可以不举行团队会议B、团队会议必须是正式的C、必须举行非正式的团队会议D、举行团队会议可以是正式的,也可以是非正式的正确答案：D10.( )是企业价值观的化身和缩影。
管理者们必须秉持的六项原则,缺一不可
管理者们必须秉持的六项原则，缺一不可原则一：需要做什么，而不是我想要做什么越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。
他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。
当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。
他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现“自由而有功能的社会”。
虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二：集中力量做需要做的事在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。
然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
原则三：别将赌注押在自己认为有把握的事情上人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。
为此，企业的CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。
在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。
管理人员基本要求
管理人员基本要求第一条:对管理人员教育训练的基本内容如下:一.把握公司的目标与方针.二.随时保持友善态度.对上司和部属都很忠实.保持公平.三.关心部属.能够很清楚地指示下属.赞美真诚的努力.四.有远大的眼光.具有领导才能而不驱使别人.五.胸襟宽宏.信守诺言.言行一致.以身作则.六.没有高压、专横的态度.不乱发脾气.第二条:公司管理人员处理公务应注意下列各点:一.是否注意帮助下属长进.二.是否清楚每位下属的升迁机会.三.是否能使每位下属都明了自己处理事务所抱持公平措施的理由.四.所订的工作计划是否让他们知道是为他们好而制定的.五.是否适当地分派工作以避免属下做无理的要求,六.是否注意到每个人都有适当的工具和装备满足他们工作上的需要.七.是否在发布命令和指导前妥善考虑.八.是否信守对下属的诺言.九.是否迅速处理员工冤屈不平的问题.第三条:管理者必须具备下列技能:一.计划技能1.明白工作的目的.2.掌握有关事实.3.以六种疑问方式(6W)从事调查.(时间、地点、人物、原因、经过、结果).4.拟定实施方案.二.组织技能1.将工作目的加以分析.2.将工作内容加以分类确定岗位及编制.3.确立机构,画出组织图表.4.选定人员、人才.三.命令技能1.分配各人的基本职务,必要时可再分配特别职务.2.依据具体的计划方针下命令.3.强调执行命令的严肃性.四.调整技能1.与有关人员进行磋商.2.磋商人员的范围以必要之最低限度为止.3.对照计划方针进行调整.第四条:管理者对下属命令方法规定如下:一.口头命令1.应以简单而能于短时间内完成的工作为限.2.易于指导而差非重要的工作.亲自授予对方以适合的方法,而且要简单明了.3.首先要让对方集中注意力.4.按着顺序说明.指示实行的时间、完成期限、场所等.不说多余的话.5.指出实行时必须注意的地方及困难之所在.6.弄清楚对方是否已完全了解各要点.7.如在喧闹的环境中应特别细心.8.必须教他如何作汇报.二.书面的命令1.适用于工作极为复杂精细,尤其是与数字有关时.2.工作遍涉各部门时.3.向部属传达最高部门的命令时.4.明白指示目的,逐条列举要点.5.如有必要,辅加口头说明.6.预先指示询问的问题.7.查明命令是否已传送到达对方.第五条:管理者对贯彻命令方法规定如下:一.将命令内容加以整理使其明白确实.1.将6W疑问的要点明确列举出来.2.命令的顺序应有条有理,有时效性.二.要确实认为对方是否彻底了解1.先要考虑内容的难易重要性及对方的立场和能力等.2.不要一次下达许多命令.3.试问其工作的重点或命令其复述一遍,直到认为已确实明白为止.4.要使其乐于接受命令并提高其完成工作的意愿.(1)使其了解目的及意义.(2)选择最适当的命令方式.第六条:与同事之间应有良好的人际关系一.有合作意识和行动,彼此援助.部属向其它部门流动时应乐于应允.二.了解同事,要彼此交换意见和信息.三.乐于接受批评.四.不越权.第七条:和下属会谈时应做到如下几点:一.使其轻松1.选择适当的场所.2.以亲切的态度交谈.二.使其乐于交谈.1.不使对方等待.2.要明确让对方知道见面的目的.3.要保证确实为其保守个人秘密.三.使其无所不谈.1.怀着与对方同样的心情倾听.2.要有适当的附和,并不要忘记询问.3.给予适当的线索.4.不批评对方的言行,不说教,不发评论.5.谈话时,不中途走开.6.尽可能让下属发表意见.7.对方话未说完不可表示已领会其意.四.应特别注意的事项1.要特别留意说话的态度(特别是脸部表情及语气).2.要留意说话的段落及终结.3.做不到的事情不作任何承诺,但只要有任何承诺就必须实行.第八条:保持正常的工作关系的规定:一.尊重每一个人1.了解每个人的差异,指导发挥其特长、潜能.2.充分观察每个人每天精神上和生理上的变化.二.要了解工作人员的共同心理1.渴望公正的心理.2.渴望知识的心理.3.渴望机会的心理.4.渴望安全的心理.三.要获得部属的信赖1.对待部属要公平.2.对部属的出色表现应及时加以表扬.3.从内心对部门表示关怀.4.与下属有关的事情应该预先通知下属本人.四.要培养部属的积极性1.奖励并尊重部属的意见及建议.2.避免做过分的监督.五.要妥善解决工作中的问题1.及时发现问题.2.妥善加以处理.第九条:用人方法的规定如下:一.适才用于适所1.决定组织所必要的工作.2.决定每个岗位的资格,可能的话应将他配置在能发挥其最高能力的岗位.二.刺激下属的工作兴趣1.使其有好的开始.2.使其以自己的工作为荣.3.随时赞赏其努力、成绩.三.增进工作的能力1.找出训练的必要性.2.有效地施以培训.3.有效地利用培训的成果.四.最有效地使用下属1.给予充足的工作.2.安排效率高的时间表.3.调查工作的必要性:此工作是否合于成本,要不要优先着手.4.调查结果运用.第十条:认识部属有如下规定:一.基本问题1.不要戴着“有色眼镜”看人.2.不要把人分等级看待.3.不要说某人好、某人不好的看法.4.不以自己来衡量别人.5.不要作忽视部属个性的看法.二.透过工作去认知时1.冷静地观察目前的实际工作情形.2.不要使部属有受人监视的感觉.3.应就工作方法、质、量及工作态度一一加以分析.三.透过私人关系认知时1.利用日常的接触、面谈、调查等方法.2.不可以趣味或好奇心为出发点去认知.3.绝对严守秘密.4.不要故意干涉过问.5.不要探究不必要的事物.6.公私分明.第十一条:对提高下属的积极性应遵循以下几点:一.好的要加以称赞1.真有价值时.2.小的行为出不予忽略.3.不失时机做有效的称赞.4.不要忘记称赞那些默默无闻、埋头苦干的人.二.避免有过分的监督1.赋予下属责任及权限后,不可做不必要的干涉.2.尽可能以商量或期望的形式要求下属工作.三.要尊重部属的意见,欢迎并尊重部属的研究或建议1.采用真心听取其意见的态度.2.希望部属提出意见或协助.不论任何研究和建议都应加以重视.3.不予采用时应说明理由并及时反馈给本人.四.使下属能以自己的工作为荣1.要使其认识工作的重要性.2.要使他知道他是一个不可缺少的人物.五.培养下属的积极性1.不提谁都知道的事.2.稍微难解的事不提出.3.不对下属的工作行为做过多的暗示.4.等待下属的主动行为.第十二条:批评部属时应注意以下几点一. 冷静1.稍微搁置一段时间.2.要事先确定自己已经不冲动.3.把握好时机.二.在个人与个人情形下1.考虑什么地方最好.2.要自然而且能一个人与另一个人单独在一起.三.适可而止1.要举出事实.2.要考虑批评是否是最佳方法.四.率直1.不要拐弯抹角地批评.2.不要加以讽刺.3.要明确指出问题的严重性.五.叱责中带激励1.要站在对方立场为其着想.2.不要一味叱责.六.让其有闻过必改的思想1.不要使其过分受惊而丧失勇气和信心.-------- 欢迎下载资料，下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除，谢谢！蒋rong超男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口：湖南永州 | 现居住于广东深圳-宝安区3年工作经验 | 团员 | 身份证：广东省gz市宝安区518101186****5324(手机)E-mail:****************求职意向·工作性质：全职·期望职业：销售业务、销售管理、市场·期望行业：专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)、教育/培训/院校、通信/电信运营、增值服务·工作地区：深圳·期望月薪：4001-6000元/月·目前状况：我目前处于离职状态，可立即上岗职业目标喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己，在各方面都要从严要求自己。
安全管理工作六个到位
安全管理工作六个到位如何做好安全管理工作，是各级管理者在实际工作中努力探索的课题。
我认为，只有做到六个到位，才能真正将安全管理工作落到实处。
一、思想到位对于安全工作，思想认识极其重要。
不仅各级管理者要高度重视安全工作，而且更要引起全员及全社会的高度重视，才能为安全管理工作打下坚实的思想基础。
要认真学习和深刻领会江泽民总书记关于“隐患险于明火、防范胜于救灾、责任重于泰山”重要讲话的精神实质和深刻内涵。
要结合实例，给每一个人以触及灵魂深处的生动的思想教育，以造成惨痛事故的思想动因警示于每一个人。
二、领导到位要做到领导到位，首先必须明确各级领导（管理者）肩负着安全工作的主要责任，尤其是各地方、各部门、各单位的第一把手更是安全工作的第一责任人。
其次，必须将安全工作摆上各级领导班子的议事日程，在对本地方、本部门、本单位的工作进行计划、执行、检查、总结、评比时，一定要将安全工作作为一项重要内容给予列入，特别是在资金的安排使用上和员工的技能培训上，更是要将安全作为特别的列支项目和培训内容给予计划。
再次，应使安全工作的极端重要性和紧迫性深入人心、家喻户晓。
对于涉及安全的问题，特别是事故隐患和危险源，领导者更要做到事必躬亲，一抓到底，以确保问题得到及时地解决，隐患得到彻底地消除。
三、组织到位做到组织到位，各单位应设立安全管理委员会或安全管理领导小组；各直属单位相应成立安全管理机构与之垂直对应；作为基层班组虽不需设立与之对应的安全机构，但应配备专兼职安全管理人员，专门从事安全管理监督工作。
不同层次的管理职能应有所不同。
作为最高层次的安全管理机构，是一个制订安全工作规划并组织实施的议事决策机构。
作为中间层次的安全管理机构，既是贯彻落实、检查督促的执行机构，又是一个负有上情下达和下情上达的信息传递枢纽。
作为量基层的班组，是一个最具体的操作单位。
实践证明，班组的安全工作往往是决定整体安全与否的关键。
四、责任到位安全责任的落实必须贯彻“纵向到底、横向到边、责任到人”的安全管理原则。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理者的六项基本工作管理者的六项基本工作有效管理者应该完成的六项任务一名有效管理者应该完成的六项任务。
第一项任务：制定目标制定目标原则：1、制定尽量少的目标。
2、制定具有挑战性的目标。
3、把目标尽量地量化。
4、目标和你的措施、资源要相匹配。
5、尽量设置短期的、具体的、小的目标。
6、目标应该有书面的记录。
第二项任务：组织实施设计自己的组织结构和流程需回答的三个问题:1、我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
2、我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
3、我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。
组织架构完成后，把事情具体到个人的方法：1、把要做的事情列出来。
2、设计一些有具体的人来负责的岗位。
3、办法把要做的事情和这些岗位配合起来。
差劲的组织的征兆：1、设置过多的层级。
2、大量的跨部门的协调。
3、召集大量的人员开大量的会议。
4、同一职位上的人员过多。
5、所谓的助手或者是协调人的增多。
6、设置的一些岗位不合理。
做好决策需注意五点：1、弄清楚问题所在，否则决策无效。
2、逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
3、应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。
4、实施比决策还重要。
5、决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。
完整的决策的流程：1、要发现正确的问题。
2、了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。
3、根据风险和后果来作出决策。
4、做完决策之后是实施。
5、实施之后是不停地反馈。
6、根据这个反馈，我们去调整我们的决策。
第四项任务：监督和控制如何做到有效监控：1、只监督和控制最重要的环节。
2、从监督的方法上来看，通常要抽查，而不一定要逐一地检查。
3、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。
4、监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。
做好控制的六个步骤闭环：1、确定控制的范围：重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险控制。
2、确定要控制的关键元素是什么；3、确定控制的标准；4、搜集数据和信息；5、要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；6、做修正。
培养人才四要素：1、任务，我们应该给大一点的任务，实际上是给一个人一个大发展的空间2、关注优点，想办法把人的优点充分发挥出来；3、给想培养的人配备一个好的上司。
4、考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。
第六项任务：创造让员工幸福的条件1、信任与授权（让员工有机会表现自己的用处）。
2、认可（让员工觉得自己有用）。
3、学习的氛围（让员工有更大的能力和用处）。
第一项任务：制定目标制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。
我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。
作为中层管理者，要为部门以及下属指定任务。
目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。
设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。
因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
那么如何制定合理的目标呢？第一个原则是制定尽量少的目标。
目标太多的话，肯定是没有办法实现的。
凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。
制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。
需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！既然实现不了目标，不如做别的事情。
实际上不能怪下属不努力，而是做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。
如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。
举一个生活中的例子。
如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。
但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。
当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶！所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
第六个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。
在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。
企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。
但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。
再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。
那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。
总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。
一是我们要把要做的事情列出来.二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位三是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。
通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。
一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门的协调。
每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。
好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。
第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。
事情很多的时候，一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。
这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负责。
助手越多，事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。
第三项任务：做出决策一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。
我们要拍板，要定下来一些事情。
照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。
从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。
那么问题是，我们怎么做才能把这个决策给做好呢？我们需要注意的是下面四点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。
我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。
在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。
做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。
如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。
我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。
在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。
是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。
比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。
如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。
涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。
从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。
斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。
如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。
1、要发现正确的问题。
2、要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。
3、根据风险和后果来作出决策。
4、做完决策之后是实施。
5、实施之后是不停地反馈。
6、根据这个反馈，我们去调整我们的决策。
实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。
杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。
实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。
第四项任务：监督和控制我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。
我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。
你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。
如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。
反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。
所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。
大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。
在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。
为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。
做管理实际上也是一样。
如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。
第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。
因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。
我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。