5S管理的鼻祖

5S管理的鼻祖1945年，一位21岁的匈牙利青年，身上只带了5美元到美国闯天下，20年后，他成为百万富翁。

他就是道密尔。

五十年代，道密尔买下了一家濒临倒闭的玩具公司。

当时他发现成本太高是这家玩具工厂失败的原因，决定提高工作效率以降低成本。

道密尔规定：凡是制作工人所用的工具、材料，一定都要放在最顺手的地方，要用时，一伸手就可以拿到，这样一来操作机器的工人，不必再为等材料、找工具耽搁时间，无形中节省了很多的时间。

他的另外一个规定是：在工作中，不准吸烟，但每隔一个半小时，准许全体休息5分钟。

因为他发觉叼着烟工作，进度非常慢，而且有很多人借抽烟来偷懒。

“5S管理法”是养成一种“认真对待每一件小事，有规定、按规定做事”作风的工作方法。

它彻底改变了日本人，为其生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。

5S活动，简言之就是"从小事做起，认真、讲究地做好每件事"。

1、5S含义清理：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。

整理：把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。

杜绝乱堆乱放、物品混淆，该找的东西找不到等无序现象的出现。

清洁：使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终保持清洁的状态。

维持：养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。

素养：树立讲文明，积极敬业的精神。

如尊重别人、爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。

2、5S作用保障品质提升效率改善情绪营造团队协作精神，创建良好企业文化给客户提供信心一切都在管理之中5S是现场管理的基石。

5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的素质。

日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。

几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。

反观日本企业，无论是写字楼还是工厂，都是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。

二、观念的差距定位不同。

国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。

既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。

或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。

而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。

方法不同。

国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动，与日常生产活动无关，对提升人的素质几乎没有任何帮助。

反观世界优秀企业，把5S看作现场管理必须具备的基础管理技术。

5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。

海尔的张瑞敏关于人的素质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。

张瑞敏深知，人的素质的提高，是一个永恒的题目。

他经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

”一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除; 二是没有认识到5S的最终目的在于提升人的素质。

三、理光公司的案例进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有一种完全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。

比如：个人工具箱中，在工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失；用一条斜线给文件夹定位，当文件夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。

真让我耳目一新。

四、5S工作方法的重要性通过5S的推行，可以体验到了工作光有认真、努力是远远不够的，工作方法非常重要。

比如，以前经常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不同的颜色纸做检查表后，此种错误的现象极少发生。

总体来说，5S带来的影响有：提升人的素质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境等7大方面。

在某企业里，当看到仓库管理员十分辛苦地查找各种半成品的尾数箱时，我们建议明确规定红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后，对尾数箱一目了然，既减少了寻找的时间，又不容易混淆合格品与不合格品。

品质管理的基础是现场管理，而现场管理的基础是5S管理。

许多管理专家认为企业成功的因素中有2点非常重要，5S与QCC（质量管理闭环原则）。

5S解决了人的品质问题，养成了有规定按规定去做事的良好的工作作风；而QCC原则告诉大家凡事要善始善终。

5S只是现场管理的基础工程。

5S之后再导入OEC日清管理。

五、5S推行5S推行办公室在推行过程中扮演者重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。

此外，应注意避开生产旺季及人事大变动时期。

第二，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。

3A公司倡导样板区先行、通过样板区的变化引导干部工人主动接受5S，并在适当时间有计划地导入目视管理、日常确认制度、5S考评制度、5S竞赛等（见“海尔的管理工具”）。

第三，最高领导必须树立5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，天天讲，并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。

海尔是推行5S最成功的企业，并且还将5S扩展成为6S，他们所谓“OEC”管理法可表示为：“日事日毕、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值。

海尔一直执行了16年，到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础，不同的管理制度需要不同的文化背景。

也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。

有人认为之所以有些企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。

在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。

六、具体方法制定出一套更加完善规范的《车间整理整顿管理条例》。

车间必须要大扫除，扫除后要符合规定，如定置管理、地面清洁等。

统一用一种很显眼的黄黑色地面胶进行区域划分和定置管理。

经过几个星期的实施，公司各个车间终于整洁有序，焕然一新。

将一些重点工序的使用工具也用颜色区分并分开挂放，真正做到一目了然。

根据《文明生产检查表》组织相关部门骨干每周进行检查，公布分数。

奖惩，即每月进行评比，即做得好的评为优秀车间，对负责人奖励，最后一名发“加把劲”锦旗并对负责人罚款。

坚持到底。

还有6S、目视管理、颜色管理、合理化建议、经理信箱，制作宣传栏、漫画海报等。

加大培训力度，检查时可与公司的ISO9000体系密切联系起来。

附：现场管理——三星的简洁与敏捷一、简洁山东三星就是一家既大又小的企业。

它只有300多名员工，但它占有了中国国内普通纸传真机40% 的市场份额，排名第一位。

山东三星的再生凭借的是严格的现场管理和企业信息系统的成功运用。

现场管理和管理信息化的灵魂是“简洁”。

对山东三星来说，简洁是一种管理态度，也是一种管理境界。

看得见的管理（目视管理）在山东三星的车间里，很多墙上都张贴着一幅醒目的大标语——“不要问，‘1美元’”！对这个奇怪的标语，总经理郑思镇的解释是：“不要问，‘1美元’是三星总部提出的要求，意味着制造成本的最小化。

对于生产的每一台机器来说，水、电、生产线和厂房折旧、工人工资，这些成本要尽量靠近1美元。

现在，山东三星已经达到了非常难得的1.67美元。

”美国一位著名的咨询顾问曾经说过，他只需花5分钟，从一个工厂的大门走到后门，就知道这个企业是否在盈利。

的确，一个企业的真相存在于它的细节中，对一个制造企业来说尤其如此。

现场管理是一个企业最基本也是最终极的生产管理，其关键是“各归其位”。

而且说到底，精益、柔性、敏捷、准时，其本质都是“各归其位”，其表象也是“各归其位”。

即一眼能及的整洁和利索。

三星认为，“看得见的管理才是最好的管理”。

三星人对5S管理有自己独特的理解：“简单地说，整顿就是为了以后不再整理，清洁就是为了以后不再清扫。

习惯化是让一切成为生产和生活的一部分。

”谈到现场环境与员工的关系，三星人经常提到一个英文词“PULL”（拉动），即环境总是“拉动”员工。

创造一个有约束力，让人能够自我提升的环境。

人造环境，环境育人。

在三星的工厂里，你很少看见垃圾，甚至厕所里没有纸篓，整个办公区只有两个垃圾筐。

在连接各车间的走廊上，到处可以看见一块块精美的展板，介绍山东三星正在推行的“PRO-3M”管理。

“PRO”（promotion）就是“改善”，“3M”（my job, my machine, my area）就是“我的工作、我的设备、我的区域”。

整个活动是促使员工在这三个领域成为行家里手和主人。

这项活动非常具体，具体到连螺丝刀放在工具箱的哪个格子、文件放在哪个抽屉都会涉及——让员工从小的“改善”开始，一直到管理体制的“改善”。

“改善”从点、线、面发展开去，就是从生产环节到生产线，到车间、科室、部门，直至整个公司。

有一个例子。

每一台打印机下线时都要进行测试，而一条条的测试纸用过后乱飞。

开展“PRO-3M”管理后，员工发明了用废塑料做滑板，让纸条直接落在指定的垃圾箱里。

还有一个例子。

以前，所有的材料上生产线之前要拆包，拆包后留下大量的废纸箱和泡沫塑料。

实施“PRO-3M”管理后，工厂用深蓝色的可回收材料制造的周转箱，代替了原来的包装，从运输车辆直接推到生产线。

这种可以回收的周转箱，可以重复使用800-1000次。

这不但减少了成本，还可以节省员工在线上打开包装的时间，把一条生产线上的瓶颈时间缩短。

这就是三星所追求的“简洁”。

这种以“简洁”为灵魂的现场管理，使山东三星大大提高了生产效率，产品质量也大幅提升，1999年一天一个工人做12台机器，现在平均一人一天做40台机器。

合格率由1999年的88.4%，提高到现在99.5%。

二、敏捷——SMART & SOFT三星的员工的名片左下角都有一个醒目的蓝色的标记——“SMART & SOFT”（“敏而柔”）。

这是1993年三星的会长从美国和日本的工厂引进的生产管理经验，即“敏捷制造与柔性生产”。