宏观调控下中小房地产企业的发展之路

宏观调控下中小房地产企业的发展之路

来源：中国房地产作者：发布时间：2008.01.02

２００５年以来，随着国家土地、金融等调控政策力度的加大，房地产业开始进入市场盘整期。对实力强劲的大型房地产企业遇到的可能是困难、瓶颈，但对众多中小型房地产企业（本文专指房地产开发企业）而言，面临的却是困境，甚至绝境。如何应对变化，如何在调控和竞争中立足和发展，是当前中小房地产企业面临的最重要和最紧迫的问题。

本文认为，中小型房地产开发企业的划分标准为：二级资质以下的房地产开发企业；或者二级开发资质但注册资本达到一级资质标准的房地产企业。

截至到２００５年底，全国共有房地产开发企业的数量为５６２９０家，但是大型房地产企业数量所占比重却很低，中小型房地产企业占绝对多数。

一、宏观调控下中小型房地产企业面临的新形势

我国房地产宏观调控重点具有明显的阶段性特点，从２００３年以来的调控政策脉络主线来看，先期是土地供应和房地产贷款（２００３、２００４年）；中期是房地产价格（２００５年）；后期是商品住宅结构（２００６年）；近期则是房地产企业收益（２００７年１月）和住房保障（２００７年８月）。调控的手段主要是运用土地政策、金融货币政策和财税政策，因此中小型房地产开发企业面临的新形势主要体现在以下三方面：

１．获取土地门槛提高，面临开发断档尴尬

土地方面，国家一方面不断收紧地根，控制土地的市场供应节奏：另一方面在土地出让方式上，禁止协议出让土地，继经营性土地全面实施“招拍挂”方式后，工业用地的出让也要求采用“招拍挂”，进而提高了开发商的拿地成本，获取土地的难度进一步加大。

获取土地门槛的提高还表现在具体的“招拍挂”过程中，如招标文件中对竞标企业高标准的资质要求、高额的招标保证金和严格的付款条件等等，对中小型房地产企业产生了很大冲击。以参加土地招拍挂的要求为例，今年上海新江湾城Ｄｌ地块土地出让文件中明确规定为：境外的自然人、法人、其他组织，其银行同期存款在１亿美

元以上的；已在境内进行工商登记，领有法人或组织机构代码证和营业执照，具备房地产开发一级资质，近三年国内房地产开发量不低于５０万平方米，注册资本金２亿元人民币以上，同期银行存款不低于１．５亿元人民币的信誉良好的企业，另外必须先交纳竞买保证金５０００万元。如此规定，一般的中小企业连到现场感受氛围的机会都没有。

另外，大面积土地资源出让和多企业联手参拍阻挡了中小企业的进入。现在地方政府为了保证城市建设的高水平，一般都推出大幅土地进行拍卖，同时参与的大企业常常是多个发展商组成一个银团联手投标。因此近两年以来，各地开发价值大的土地资源基本上为国内少数几个大发展

商获得。这样，就从开发用地储备这个源头上对中小房地产企业予以了致命打击，导致许多中小型企业面临开发断档的尴尬局面。

２．融资难度加大，压力陡增

从２００３年“１２１”号文件起，四年来从严格开发信贷标准、提高贷款利率和上调银行的法定存款准备率，多管齐下，收紧“银根”，增加开发企业融资难度和压力，是给中小型房地产企业带来了强大的政策冲击。

３．企业收益压缩，资金紧张进一步加剧

从２００５年起，国家开始运用税收手段来调控房地产市场，但对开发企业影响显著的还是２００６年以来出台的系列税收政策。“关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知”（国税发［２００６］３１号）、“修订企业所得税纳税申报表的通知”（国税发［２００６］５６号）、“关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知”（国税发［２００６］１８７号）等一连串的税收政策组合拳，使很大一批中小开发企业面临出局的可能。

二、宏观调控下中小型房地产企业发展的优势和劣势

１．中小型房地产企业发展的优势分析

（１）更易满足我国市场多样化的需求

对房地产企业来说，提供差异化的房地产产品来满足市场上不同水平的购房需求是大势所趋，而在这一点上，中小房地产企业更容易做到。因为自身资金实力小，产品规模势必不会很大，因此在产品上可以实现小规模、个性化、差异化特点，来满足消费者的需求。况且，在寻求个性化、创新式发展的轨道上，大的房地产企业因为经营模式转轨所遇到的问题比中小房地产企业遇到的问题要大得多，从而使中小房地产企业的个性化发展成为房地产行业突破传统发展模式实现升级的主要带动力。

（２）拾遗补缺，填补大企业在区域市场上的剩余空间

一方面表现在具体的物业类型上，大型房地产企业凭借其自身优势把目标锁定在高级写字楼、商业用房、别墅及高档住宅区等高利润市场，将中小企业排挤到回报相对低的中低档住宅市场。另一方面表现在区域上，大型房地产企业的开发范围主要集中在直辖市、省会城市等发达城市，几乎不涉足中小城市、县、镇。中小房地产企业的存在填补了这一空白，满足了不同层次、不同区域消费者的需求，形成了完整的房地产市场梯度消费层次体系。

（３）发挥中小型房地产企业的“市场规模”优势

根据经验的“二八原理”，从市场占有率角度看，目前即使像万科这样的大开发商，市场占有率也不过１．２４％，按照目前的形势发展，即使将来还有一批大发展商培育起来，这些大

企业的市场占有率总和也不过２０％。而另外８０％的市场份额是由中小型企业所占有，所以中小型企业大可不必担心。

（４）市场自由竞争的有利推动者

中小企业的存在促进了各种形式的竞争，在一定程度上能克服垄断造成的一些弊端。虽然在地区房地产市场上，大型房地产企业是价格的主导者，但众多中小企业竞争者的存在，使得大型房地产企业不得不考虑由于定价过高而可能引起的顾客分流问题，从而间接地抑制了房价的过快增长。

（５）灵活的管理方式和市场适应能力

房地产有规模经济的一面，也有规模不经济的一面。从这个角度分析，中小型房地产企业的机会非常多。因为开发大面积的地块、运作大额度的资金即使对于大型房地产企业而言也是很大的考验，风险控制的难度很高。而中小型企业因资金及实力所致，开发中等规模的项目，操盘经验更丰富，风险也更容易控制。另外，还有“船小好掉头”的优势。

２．中小型房地产企业发展的劣势分析

（１）信贷融资困难

一是抵押贷款难，抵押贷款虽然是中小房地产企业融资的基本方式，但是由于其贷款条件较为苛刻，大部分企业通过此种方式取得资金非常有限，很难满足企业的资金需求。二是金融机构放款难。在我国现行金融体系中，以中小企业为主要服务对象的金融机构原本发展就滞后，再加上当前国家加强房地产企业信贷的控制，中小房地产企业大多难以达到银行的放款条件，因此从银行融到资金是难上加难。

（２）融资渠道单一

一般而言，大型房企凭借其资金实力和信誉，可以通过上市、发行债券来进行融资，但是中小房地产企业，由于远远不能满足上市或者发行债券的条件，还是主要依靠银行贷款融资这一渠道，融资渠道单一造成了企业资产负债率过高。这种过高的负债必然影响企业的资信，增加其运作项目的财务成本，使其盈利水平下降或出现亏损现象。

（３）财务管理不健全

我国中小房地产企业的财务管理不健全，表现为财务制度不健全，或者即使财务制度健全，也不能完全落实到位，造成企业财务数据不完整、不准确，尤其是缺乏历史数据。而且，有时企业出于不同目的，财务数据往往是上报主管部门一套，上报税务部门一套，上报银行的又是一套。

（４）管理方式落后

很多房地产企业在管理方式上延续着家族式的管理方式：经营决策权集中于老板一人，管理以家族式管理为主，管理中以感情代替制度、家长式“一言堂”、凭主观想象随心所欲等，这在很大程度上阻碍了企业的发展。

（５）人才缺乏

中小房地产企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。企业内家族管理与制度管理相矛盾的局面，不利于企业引进的人才充分发挥作用，进而导致企业难以留住所需的人才。

三、宏观调控下中小型房地产企业差异化发展之路

中小型房地产企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，提高自己的市场地位，促进自身发展。中小型房地产企业差异化战略的主要内容有以下几种：

１．经营差异化：市场细分原则下的“缝隙经营”策略

中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。

２．产品差异化：精品战略之路

产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。因此，中小房地产开发企业要通过走精品战略之路，来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。

精品是硬件和软件的结合体。作为房地产精品来讲，硬件就是指产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等生产过程的一系列要素；软件就是产品文化、居住文化、企业文化等。在市场竞争白热化阶段，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘将使得产品更富有个性化色彩，成为市场瞩目的精品。

３．项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目

中小型房地产企业应注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己开发的房产能够在市场中立于不败之地。中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场，力求低成本，差异化开发。

４．区域差异策略：定位上以进入二、三、四级城市为主

在现阶段，在中国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域，云集了许多大型房地产企业，且市场竞争相当激烈。在这种情况下，中小型房地产企业可以选择转战二、三、四级中小城市，这样做的好处有四个：

第一，避开与大型房地产企业同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。第二，在经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。第三，与经济欠发达的地区相比，经济较发达的地区开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。第四，可充分利用当地的优惠政策，解决资金和拿地上的难题。

四、宏观调控下中小型房地产企业联盟发展之路

所谓房地产企业战略联盟是指两个以上的房地产企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。房地产企业联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，更应该涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部品生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系。

１．房地产企业战略联盟的模式

（１）资源互补型

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。在国际地产市场中通常都是采用这种方式，这也是一种比较适合中小房地产开发商的形式。通常有一个发起人作为组织者，组织多家企业，联合竞买、收购或投资合适的地产，在约定的期限内共同对地产进行经营（包括购地、融资、开发、租售），其管理模式是集合操作加专业顾问。

（２）交叉营销型

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。

（３）经验共享型

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，实现经验共享。

（４）分工协作型

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，联盟把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。这种模式突破了行业之间的边界，使投资触角一开始就延伸到了与房地产开发相关的上下游，是整个产业

链上的联盟。同时，相关产品还可以进入到其他行业中去，来平衡房地产行业可能到来的波动，这也是最适合中小型房地产开发商的一种联盟模式。

（５）市场瓜分型

随着土地、信贷等政策的变化，中小房地产企业的拿地、融资问题已经受到了限制，他们可以根据各自不同的开发状况和市场节奏，在资金、土地、项目、服务上形成共享，走联合开发之路。

２．中小房地产企业战略联盟的选取原则

（１）合作联盟成员核心能力互补

房地产企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。在联规划与实际操作中，应以企业之间的差异为基础，才能更好进行业务上的优势互补。

（２）战略性的互相学习

不管实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时和局部的，房地产企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经营积累来增强企业的综合实力。

（３）保持各自灵活战略和独立地位

竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并。

３．战略联盟的选取方式

（１）合资企业

合资双方投资成立独立的实体进行合作项目的开发。当关系风险和运行风险较低时，合资企业是合作者偏爱的结构，但这种联盟成立之后便极大地增加了运行风险并有导致联盟失败的威胁。首先，合资企业需要额外的投资使其运作，增大了成本；其次，如果联盟不得不终止，合资企业中的大部分投资将不能轻易收回；最后，管理费用高。不仅共有的所有权牺牲了企业的战略柔性，而且组织文化的差异使决策制定和执行更加困难。

（２）功能性协议合作联盟（松散型的联盟）

协议基础上的联盟完全依赖于诚信、声誉和独立企业的自愿合作，不包括任何股份和所有权的转移，应付运行风险非常有效，但不适合于关系风险。这种联盟具有更好的弹性，容易重组、

更改和终止，合作者容易退出。

（３）相互持股投资合作联盟（紧密型的联盟）

企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上同呼吸共命运。这种联盟类型意味着吸收一个或更多的合作者入股而不需要组建新的合法实体，通常用于关系风险较高而运行风险较低时。

４．战略联盟具体实施路径

（１）“土地——资金”合作联盟

在现实中，往往是拥有土地的中小开发企业没有资金进行开发，因此可以采取土地——资金联盟的方式，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需。

（２）区域整体开发联盟

同一片区域的不同开发商以战略协定的方式搞联合开发。当前各地政府在土地出让上，为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是在新区建设还是旧城改造上，往往是大幅土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，一般中小企业难以单独承受，联合开发是必然之选。

（３）以品牌为基础的联盟

品牌联盟既可以是与知名房地产企业之间的合作，也可以是与相关的其他行业名企业合作。通过借助联盟方在行业内或某一区域内的品牌效应，迅速提升自身的品牌知名度。

（４）跨区域企业联盟

不同区域的房地产企业实行跨地域联盟，既利用了异地资源和当地企业的市场经验，也实现了企业的战略扩张。

（５）以“价值链”为基础的联盟

房地产企业可以从强化价值链的目的出发，联合有竞争力的规划设计机构、物业管理企业、广告宣传机构、建材供应商、装修企业甚至家电、家具企业等组成全方位、多层次的战略联盟。这可大大降低中间成本，提高效率，增加消费者价值，使联盟各方获得收益。