谈判前的准备和谈判的把握

谈判前的准备和谈判的把握

一、谈判前的准备

大家都知道，选择经销商最困难的工作是如何促成经销商的合作意愿，但在这一环节上很多业务人员缺乏足够的重视和充分的准备。在锁定经销商候选人目标之后，只简单把公司的产品、政策向对方介绍一遍，怎么会轻易取得成功。

所以，在区域市场实战中找准攻击的目标固然重要，但如何花最少的代价占领阵地更重要—赢得初始谈判的胜利？如何在消除初次合作中目标客户不信任品牌、怀疑产品质量、质疑销售保障、担忧厂家服务等情况？

这时，营销人员要根据自己企业的实际情况，针对经销商最感兴趣与敏感的话题，做好充分的素材、话术准备和演练，然后对经销商进行谈判、煽动。相对那种简单直白的把公司政策讲一遍的做法、前者往往会收到意想不到的好效果。这就告诉我们销售人员在与经销商谈判前，首先要做到知己、知彼、知市场、知竞品，才能轻松取得首战必胜。

那么，我们来看看知己、知彼、知市场、知竞品的内容主要表现在哪些方面。

1、知己：

就是充分了解自身的企业情况、产品情况、政策情况、市场策略、营销扶持培训等。如企业荣誉、企业实力、产品品种组合、价格与返利政策、渠道模式、销售人员的布署、营销推广计划、促销品计划、广告计划、客户培训等内容。让客户感觉企业市场营销方案系统与合理，增强可信度。

2、知彼

经营情况（品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力商圈地位等）；人脉关系（与所经营品牌的厂商关系、社会关系、团购网络等）；个人信息（性格、爱好、禁忌、生日）进行整理，综合分析，找出谈判突破口。根据掌握的信息和谈判的目的，分析权衡双方利益，准备三套谈判时双方所能接受的备用方案。

3、知市场

当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；有多少个批发市场，多少个终端，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况；当地其他市场特点（如：有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。让经销商感受到自己的专业性。

4、知竞品：

充分掌握主要竞争品牌的产品包装、价格、功能卖点、销售利润情况；了解竞品哪个渠道销量最好、哪个渠道最差？哪个渠道尚有空白？了解竞争品牌哪个产品品项卖的最好和最差？了解竞争品牌采取的什么助销模式，派驻有多少人驻守在这里？有没有设办事处、分公司？他们已经直接拜访到哪一层通路？充分把握竞争品牌优劣势，找到支撑本品成功上市的着力点、抓住切入机会，打动经销商的心。

所以，销售人员在与经销商谈判只有做好了充分准备工作，做到知己、知彼、知市场、知竞品等，拿出一份系统的厂商合作方案，这样才能让经销商真正的折服，心情愉悦的和你达成交易。

二、创造良好的第一印象

区域市场的客户大多都文化素质基本不是怎么特别高，自我保护意识也较强，这种特征决定了第一次交往的时候，在客户心里建立起踏实可信的形象是比较关键的。

很多销售人员在和客户第一次交往的时候，因为太善于表达而不知不觉地给对方造成“这个人不太诚实”的印象，还有的销售人员在第一次拜访客户的时穿着过于光鲜，而给客户留下了不是美丽的距离。这些现象都是人之常情，人们总习惯拿对方跟自己的经验相比较，并以外貌、服装等为基准，对对方产生一种感观上的认识

如果给客户造成错觉的话，就很难修正在客户心中的第一印象。即使能修正过来，也要花费很长时间，很大力气。所以，在进行第一次谈判准备中，要想创造良好的第一印象，需要根据客户的情况来量身定做一次完美的亮相。如客户是比较“大哥”式江湖味浓厚的类型，在首次亮相的过程中就需要给客户以“够义气”的印象。

案例：

王建为毕业于某名牌大学的MBA，被某公司聘为营销干部储备人才。根据某公司的要求晓凯必须先从市场一线开始学习，根据公司领导的指示，他首先要做的工作便是到区域市场开发三个以上的成功网点。王建见到来接自己的公司负责M市销售工作的李经理后，便摆出一副专家和领导的样子开始给李经理说教开了，碍于礼貌和工作职责王经理给王建大概的介绍了一下当地市场的情况之后便不快的离去了。

王建满怀信心的去拜访甲经销商，甲经销商接过名片一看上边除了常规的电话、姓名、公司名称、职务而外，还有一个MBA 的字样。再经过寒暄之后晓凯就开始大谈将来中国营销发展的模式及甲经销商应如何改进观念等。

听了不到一分钟甲经销商就开始面呈赤色，便托词说有急事溜走了。王建就这样结束了第一次客户拜访，之后王建打了好几次电话打算再约甲老板谈判但都被对方以各种借口拒绝了。三个月过去了王建没能实现领导给的开发五个有效网点的任务。从王建的失败案例可以看出在首次拜访客户的过程中，由于其自身没有因地因人的制定完美的第一次亮相，给客户留下了糟糕的第一印象，导致了与客户再次沟通的障碍，最终失去了与客户坐下来谈的机会。创造一个好的第一印象是每一个营销人员都必修的课，在拜访客户之前应先了解一些对方基本的信息，然后根据其喜好设定首次亮相的形式，这也是获得首次谈判成功的关键。

三、谈判的把握

一个成功销售人员在谈判过程中，必须要充分把握谈判过程中一些细节，有张有弛与客户沟通谈判，消除对方的疑虑，破解对方的“圈套”。那么，作为一个销售人员究竟应该如何作呢？

1、热情大方、不卑不亢，给客户留下较好的第一印象。

2、鼓励客户谈一下自己的创业史、公司发展的现状、对当地市场的看法，一般大多数经销商谈起自己的“当年勇”都会滔滔不绝，在这个过程中既能拉进与客户的关系，同时也能更全面地掌握该客户的第一手资料，以及找出该客户对于新产品的需求是哪一方面，从而有针对性的介绍产品的卖点（不同的客户对于新产品的需求是不一样的：有的想找一个高利润的产品以提高成熟渠道的赢利；有的是想弥补产品组合的缺陷；有的是想借新产品开发新渠道等等）。

3、根据客户的需求来介绍产品的卖点和竞争优势。一般来说能够引起经销商关注的因素主要表现在四个方面：

⑴、经销商认为产品不错，能够轻松打开销路，减少经营风险。

⑵、经销商认为经营该产品能够轻松赚钱，且利润不错，很有经营价值。

⑶、经销商认为公司营销思路恰与自己的需求不谋而合，相见恨晚。

⑷、经销商能带给他除利润之外的收益（如：培训、网络扩张等）。

4、打消客户的初级顾虑：一般来说经销商的抗风险能力不是那么强，很多的经销商都是从个体户发展而来，挣的都是血汗钱，对销售新产品都很慎重。他们一般会先考虑经营风险，才考虑赚钱，而且喜欢和大企业合作，总想把自己经营的风险让厂家来承担。一般来说，经销商的顾虑主要有以下几点：

⑴、产品质量怎么样，是不是正规企业生产的产品。

⑵、快消品一般都有保质期，好不好卖还不知道，滞销了怎么办，过期了怎么办？

货源是否稳定，市场服务是否能跟得上，要是产品卖完了供应跟不上怎么办？

⑶、厂方的信誉怎么样，打完款会不会按时发货，承诺的费用到时是否能兑现？

这时就要看业务员的前期准备是否充分了：

①、出示“三证”、“经销协议”等相关的销售资料，说明我们是正规生产企业。

②、品尝法——让客户亲自品尝，用产品质量打动客户。

③、事先说明是否负责调换货及退货。

④、跟客户介绍企业的历史、发展现状、成功的样板市场、信誉度，以及可持续发展的经营实力。

5、应付客户的讨价还价：一般经销商对新产品感兴趣以后，就会开始想办法从厂方争取到更多的费用支持和资源，常见的话题一般有以下几种：

⑴、厂家的的广告投放力度。

⑵、可否铺货延期结算，

⑶、损耗产品及过期产品的处理。

⑷、卖场费用的承担问题。

⑸、独家经营问题。

⑹、促销费用支持。

⑺、有无人员支持。

只要是能想得到的费用或者好处，经销商都忘不了跟你纠缠一番，可谓是“毫厘必争”啊。可是，客户如果跟你讨价还价了，那么就说明他已经对产品动心了。此时，你不要认为客户是无理取闹，一定要沉住气，这时就要看你的谈判技巧了。针对客户提出的一些过分要求，只用一句话就可以全部挡下了——羊毛出在羊身上！

6、确认谈判目标

“爬了一辈子楼梯到顶后才知道楼梯靠错了墙”这个观点告诉我们确立一个正确的目标，然后在正确目标的驱使下以正确的方法才能达成最终的目标，如在错误目标的指导下，即使有正确方法也只会是差之毫厘、谬以千里。正确的目标分解是谈判顺利推进的前提，瞄准目标、看透问题点、找对方法是我们谈判高效化的主要核心，现就针对区域市场谈判的实际情况做如下目标细分：

1 争取区域总经销权权总经销权是否能放给自己，范围是多大？业代是否有权决定？厂家的要求？客户有多少网络？能否上量？各种销售活动的配合能力？力争符合厂家的区域代理商要求，实现首期回款

2 要求独家经销能否保证在本区域市场独家经销，以获取较好的支持能否满足抢占市场份额的需求如客户在当地市场拥有绝对的占有量，可独家经营，反之则要达到让客户经营但不独家经营

3 给予一定额度的铺货是否能保证一定额度的铺货铺货后能否实现快速销售？首先保证不铺货，如确实需要就要协调好铺货的额度及对其的任务控制

4 自身扩张的需求能否提供更大的支持实现自我市场扩张,是否能保证市场秩序的良性运转可以进入，但需签署市场管控协议

5 只追求单台利润每一单销售能赚多少钱？不能上量,进入但需要在同市场引入竞争对手

6、找寻共同利益基础

找到谈判双方的共同利益基础是什么？各自可能坚持的部分和可以让步的部分是什么？最好将其划分为几个台阶，并制订好底线，预计好每一个台阶所能获取的筹码。

7、找寻双方可接受方案

根据制定好的谈判各阶段的重点，分析可能出现的冲突，分析冲突的真正原因然后制定针对性的解决方案，方案一定是双方都可以接受的。

促成谈判应具备的意识

区域市场经销商有其自身的特点，在首次谈判中重点需要从细节入手建立客户的安全感，谈判的过程中须根据其特点和核心利益点构建每一个谈判冲突的解决方案。谈判的阶段不同关注的点也不同，故谈判要紧抓每一个关键点，了解分歧的真正原因，才能为下一次的成功找到换取最大胜利的筹码。要想获得首次谈判的成功营销人员还必须具有以下的意识：

说好每一句话:怎么开场？在谈判的过程中如何把握好节奏？谈判出现冲突的时候如何及时回旋？如何让步？如何逼对手让步？说好每一句话才能保证顺利达成谈判目标。

细节决定成败：注意谈判环境的营造，谈判资料的准备，谈判参与人员的确定等。如笔者经常看到这样的现象，一些业务代表踏进客户办公室也不看旁边是否有竞争对手的人或者是其他就开始谈判。

斗智斗勇：谈判的过程是“施”与“舍”，“合作”与“冲突”的过程，是互惠的但不一定平等，不一定平等但一定公平。所以谈判的人要有斗智斗勇的意识。

注意总结：谈判每一个阶段结束后都需要进行对改阶段进行总结，哪些是双方能达成共识的？哪些是对方能再次让步的？那些是自己可以让步的？进行充分的总结后，在对下一阶段谈判的成功提交可行型方案从而最终实现谈判的目标。

谈判的解析

1、区域市场首战谈判技巧模拟

笔者在实际工作中常常看到，营销人员在进行新客户谈判之前因为没有做好充分的准备和模拟演练，往往是三个回合就败下阵来。究其根源在于营销人员在进行客户拜访之前没能将准备的资料在实战模拟中灵活运用，如笔者曾见一营销人在与客户的首次谈判中，在合作方式、进货数量、促销支持等方面都达成了一致;

刚打算签协议这时客户提出降价是否补差的问题，该营销人员的脸上浮现出了惊讶的表情，显然他没有料到客户会问这个问题，谈判的结果也不言而喻。如何取得首次谈判的成功关键在于将准备的资料灵活运用，达到炉火纯青的程度。

新客户谈判常见表现形式及应对方案对应表

1 怀疑品牌品牌在当地市场没有地位（没听过，没拉力）企业宣传，品牌宣传，行业形势分析；善于借势，利用其他经销商的客情和资源。

2 怀疑产品产品质量怎么样（产品好不好卖），服务能不能保障专业的产品讲解，公司的技术、实力宣讲；利用其他经销商口碑传播及公司获得的技术证据。

3销售担忧能不能保证我独家做？产品有问题能不能先退？旺季结束后能不能退货？降价补不补差？缺少安全感看重单台利润，故详细讲解公司产品管理制度，市场管控协议，售后服务政策，有利的销售政策；他山之石，可以攻玉；与竞争对手对比分析。

4 讨价还价我出款20万，能不能给我展柜、门头、促销、促销员？型号买断操作，能不能给追加一个点的返利？讲解公司政策，利润来自于销量；巧妙包装，手里留饵；设好底线，迂回补偿。

5 对比拖延你看××品牌的支持力度比你们大，我在想想看将自己优势与客户所说的××品牌进行综合对比，以己长比其短；采用激将或借力定决心（如：请上一级领导或其朋友与对方面谈促成合作）等方法。

谈判冲突破解

区域市场开发的过程中业代在信息的搜集、分析、整合到对象的选定做了大量的工作，可往往在首次谈判的过程中会遇到对方突然发难让谈判陷入僵局，还可能陷入纯粹单相思的尴尬境地，如何才能做到谈判的效益最大化呢？下面提供几种破解谈判冲突的小技巧。

1、突出安全

对于经销商，由于其自身的特点决定了对安全感的需求，所以在与其进行首次谈判的时候需假移借位，提前预测经销商在谈判过程中可能出现的忧虑，并抢先说出经销商的忧虑。这种谈判技巧首先从心理上就占了上风，

2、一心二用

市场调研阶段结束后在选择对象的时候，在进行严格的筛选锁定一个对象的同时，需找2个对象作为候补，一方面可以增加谈判的砝码，另一方面可以避免谈判失败后一无所获。

3、刚柔相济

在谈判程中，谈判者的态度既不过分强硬，也不可过于软弱，前者容易刺伤对方，导致双方关系破裂，后者则容易受制于人，而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。谈判中有人充当“红脸”角色，持强硬立场，有人扮演“白脸”角色，取温和态度。“红脸”是狮子大开口，大刀阔斧地直捅对方敏感部位，不留情面，争得面红耳赤也不让步。“白脸”则态度和蔼，语言温

和，处处留有余地，一旦出现僵局，便于从中斡旋挽回。

4、拖延回旋

在贸易谈判中，有时会遇到一种态度强硬、咄咄逼人的对手，他们以各种方式表现其居高临下。对于这类谈判者，采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效，即通过许多回合的拉锯战，使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌，逐渐丧失锐气，同时使自己的谈判地位从被动中扭转过来，等对手精疲力竭的时候再反守为攻。

5、留有余地

在谈判中，如果对方向你提出某项要求，即使你能全部满足，也不必马上和盘托出你的答复，而是先答应其大部分要求，留有余地，以备讨价还价之用。

6、以退为进

让对方先开口说话，表明所有的要求，我方耐心听完后，抓住其破绽，再发起进攻，迫其就范。有时在局部问题上可首先做出让步，以换取对方在重大问题上的让步。

7、利而诱之

根据谈判对手的情况，投其所好，施以小恩小惠，促其让步或最终达成协议。请客吃饭、观光旅游、馈赠礼品等虽然是社会生活中的家常便饭，但实际上是在向对方传递友好讯号，是一种微妙的润滑剂。

本文原作者为朱志明，来源：中国营销传播网。由糖酒快讯编辑，转载此文仅为学习参考，禁止用于任何商业活动。如果您认为该文章侵犯了您的权益，请联系我们及时修改、删除。

经销商如何进行高管人才培养体系的建设（一）

导读：许多经销商在高端人才管理上存在很大的问题，由此导致公司不稳，跳槽频繁的问题

大多数经销商在高速发展、成长的过程中，都会在组织结构体系的调整与变革上遇到难题，尤其是在高管人才梯队的构建方面，不能够及时、有效地跟上公司成长的节奏，从而导致公司战略不能有效贯彻、执行下去。这是目前大多数处于高速成长期的经销商所面临的一个共性问题

现在的经销商群体，在高管人才队伍的搭建方面通常会面临着以下四类问题：

第一类是公司人力资源部门能力薄弱，没有制定相关人才战略规划，没有一个清晰的员工职业生涯成长体系和培养体系，不清楚公司到底需要什么素质类型的人才，不能搭建一个高管人才成长的管道。

第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，更多地是从业务能力强弱、业绩增长好坏的角度去用人，不能做到，把合适的人、在合适的时间，放到合适的岗位上，结果导致高管人员单兵作战能力强，带队伍的能力弱，培养不出管理人才，使管理人才梯队建设经常处于真空状态。

第三类是走捷径，依赖引入职业经理人。这种方式有时很奏效，但是大多情况下，职业经理人能否真正融入到公司的文化和团队，带领团队实现各方能力的增长与提升，都很不确定。

第四类是“矬子里面拔大个”，没有正确的人才决策，公司老板无法认清组织现状，也无法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管岗位上，不仅对公司成长不力，也对个人的成长有很大影响。

面临这些问题，经销商老板要清醒的认识到，高管人才培养体系的建设应该是公司战略发展规划里的一个核心，必须要构建这样一个体系来支撑起公司未来发展成长空间。

那么，经销商如何进行高管人才体系的建设？笔者总结分析认为，经销商老板需要做的是，要围绕着高管人才成长“六个一”的指导策略来进行高管体系的打造工程。

一是制定一个高管人才队伍培养发展的战略规划；

二是确定一个高管培养路径的新模式；

三是构建一个独特的人才战略价值主张；

四是创建一个核心领导力胜任模型；

五是实施一个导师制度；

六是建立一个高管人才库。

为什么要制定高管人才队伍培养发展的战略规划？

人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。经销商在发展的每一个阶段都会有不同的战略和战术作为指导，作为高管人才队伍里面的成员，一样也要在这些不同的阶段担当不同的角色，承担不同的责任。

所以，公司老板一定要明确公司的核心能力在哪里，确定公司的核心理念和核心价值观，知道公司需要什么类型的高管人才，这些高管的价值取向能否和公司的理念和价值观统一到一起，知道高管人才梯队建设的每一个阶段需要侧重哪一个方面。

在公司职业化队伍里面，高管人才怎么样才能发挥出它的主导作用。这些都需要公司在战略规划布局上，要把人力资源战略放在第一位来进行统筹。

如何确定一个高管培养路径的模式和定位高管人才战略价值主张

经销商如何进行高管人才培养体系的建设（二）

导读：许多经销商在高端人才管理上存在很大的问题，由此导致公司不稳，跳槽频繁的问题

如何确定一个高管培养路径的模式？

在经销商发展过程中，上述提到的四类问题，是公司老板们都会遇到的坎，怎么样逾越这个坎？培养高管的路径模式问题就成为经销商老板们普遍关注的重点。

《执行》一书的作者拉姆查兰在高管路径的问题上，提出的轮岗培养模式，为我们找到了一条成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查兰认为，轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。

这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。

在经销商群体中，有部分公司在公司高管培养的过程里，实际上也是按照这样的一个思路来进行操作的，但是并没有形成一个机制和制度。更多的是，在公司发展过程中，是在当时发展的态势下，无意识做出的一个调整。

但是，当公司发展到一定规模后，在各种岗位上进行过轮岗的高管人才，它的核心专长和能力就一下子凸现出来，他能够全面地带领公司走向持续的业绩增长和队伍能力提升。但是，这只是一个个案。

大多数公司并没有运用过这种模式来发掘、培养高管人才。轮岗培养模式，应该作为一个人力资源的战略工具来应用。作为公司的老板，

第一步、一定要识别出有领导潜质的、专家型的人才。

第二步、就是要针对公司的人力资源战略规划，对其进行职业生涯的规划指导，定制其成长路径。

第三步、就采用轮岗培养模式，让他在多个维度，多个业务领域、多个管理岗位上进行历练，洞察其成长的轨迹过程，并不断地加以指导、批评和激励。

怎样定位一个独特的高管人才战略价值主张？

在当前的市场环境下，酒类行业经销商的成长发展是处于低潮时期。在这个时期，公司一方面要针对低潮而必须要进行必要的组织体系变革；另一方面有很多公司要进行战略转型，必须要求其在战略体系下进行组织体系的重构与变革。

如何在这种变革当中获得持续的业绩增长和规范健康的发展？这就要求公司的整体战略里面，要构建一个独特的高管人才战略价值主张，以形成公司的核心竞争优势。

在公司战略里，构建一个独特的高管人才战略价值主张，主要通过以下几个步骤来进行：

第一步：根据公司的战略发展规划，确定公司的人才战略目标，清楚公司要想获得可持续的竞争优势，需要什么样的高管人才资源配置来支撑。

第二步：把公司的成长与员工的个人成长联系在一起，赋予这些人才一个愿景，定位一个有区隔的、独特的人才战略价值主张，让这些高管人才与公司形成一个共赢的成长联盟体系。

第三步：用什么策略、手段去驱动和践行这个价值主张，并使其得以有效落地。

为什么要创建一个核心高管领导力胜任模型

经销商如何进行高管人才培养体系的建设（三）

导读：许多经销商在高端人才管理上存在很大的问题，由此导致公司不稳，跳槽频繁的问题

为什么要创建一个核心高管领导力胜任模型？

有很多公司在建立高管人才培养体系的时候，往往忽视了员工胜任能力的多维度考察，只重视某两三个维度，没有明确的选人标准，没有界定好能不能胜任和适不适合做的问题，没有搞清楚公司的发展需要什么样的核心能力，这往往会导致用人决策的失误。

公司在选用轮岗培养模式时，必须要针对公司的战略和核心价值观、使命和愿景，根据每一个具体岗位的标准要求来建立一个领导力胜任模型。有了这个模型的参照，就可以判定，公司所选定的高管最终能否担当起管理的重任。

为什么要实施一个导师制度？

我们都知道麦肯锡咨询，麦肯锡咨询在推动员工成长方面，除了一般的培训之外，所推行的“导师制度”对团队的成长起到了至关重要的作用。每位咨询人员都配备一名合伙人担任“发展小组领导”，作为其专业的导师，给他们进行专业性的指导和建议，指导他们的职业生涯规划。

在中国的经销商群体里面，这种导师制度大多数还没有形成一种规范化制度去推行。其实，这种制度对公司任何一个层面上的团队成员的快速成长都有着重要的意义。我们注意到现在有很多酒类行业外的企业都实行了“内部导师制”，并且都获得了很大的成效。

一是在个人层面，在一定的时间内，在能力的突破方面有了意想不到的进展；

二是在团队层面，在团队凝聚力和绩效的推动方面也有了非常大的改进。

金蝶软件针对新员工实施的导师制度，其导师辅导工作内容有：

1、明确新员工应提高的具体技能；

2、制定辅导方式和计划，辅导方式包括直接指导、课堂训练、自学、实际操作、示范。

3、帮助新员工熟悉工作环境，协助其解决工作中遇到的困难；

4、了解新员工的思想动态并进行必要的思想疏导；

5、以身作则，引导新员工逐步认同公司文化。

对于高管，为了给高管成长的路径构建一个通道，扫除其在成长道路上的障碍，“高管成长导师制”的实施与推行就显得非常有必要。

高管成长的导师最好是上级领导，它的关键的职能就是辅导与激励。

高管成长导师制的作用在于：

一是运用这种高管人才培养的新模式，引导公司员工的人生价值取向与公司的理念和价值观能够得以有效的融入。

二是在对公司基本价值观认同的基础上，高管成长导师要设法帮助员工找到自己成长的瓶颈，并帮助其想办法去突破。

为什么要建立一个高管人才库？

在公司发展的不同阶段，公司老板根据每个高管的能力胜任情况，会考虑进行重新调整岗位。在这种岗位有变动的情况下，就要求公司里面必须要有适合的备选人员补缺到位。

高管人才库在这个时候的作用就会凸显出它的价值。

作为公司的老板，必须定期的对高管人才库进行梳理，结合公司现在的发展以及未来的规划，对现有人才库要做一个评估，未来公司对人才的需求在现有的人才库里能否得到解决？还需要做哪些调整与补充？

高管人才体系的建设是一个长期的、系统的工程。只要围绕着上面所例举的高管人员成长“六个一”指导策略，并在每一个层面进行细化，有条不紊地执行下去，公司就会真正找到自己需要的人才，对于高管人员，也会真正寻求到一家能使自己高速成长的公司。

本文原作者为乔运昌，由糖酒快讯编辑，转载此文仅为学习参考，禁止用于任何商业活动。如果您认为该文章侵犯了您的权益，请联系我们及时修改、删除

酒水经销商突破瓶颈的十大法宝

经销商只有充分考虑影响其发展的各种因素才能保证绿树常青为什么有的经销商经过几年打拼就能脱颖而出，而有的经销商努力了十几年，依然还是老样子，赚的钱仅够养家糊口？究竟是什么原因造成了经销商之间的差距？笔者认为主要有十大因素在时刻影响着经销商的发展。

1.企业价值观

投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。

笔者曾亲眼目睹过一家酒水经销商招聘某地区业务员的场面。考官问应试者一个很实际的问题：“你如何对待你的客户？”应试者是个刚出校门的学生，血气方刚,顺口回答：“诚信，为客户着想，为公司着想。”谁知考官听到如此答案竟火冒三丈，说：“诚信有屁用，要学会忽悠、欺骗，见人讲人话，见鬼讲鬼话，不然别想做好业务。”

一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。

对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。2.人力资源

重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？

许多酒水经销商的业务员们年薪五六万元已成普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

3.系统管理

国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。

例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。

虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。

4.发展规划

许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？

笔者亲自接触过这样的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。

在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。

并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

5.产品组合

针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。

经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

6.财务管理

目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。

在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。

因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。

7.责、权、利

在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。

在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。

为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

8.与厂家思路的配合

厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。

厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

9.上下游网点关系

经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。

10.结盟的力量

一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。

而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。