2020年,CEO们的五项关键任务
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2020年，CEO们的五项关键任务
作者：黄治国
来源：《销售与管理》2019年第16期
市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。
最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我
们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。
在这样的形勢下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？
一、抓现金流
抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。这种情况下，如何“抓”现金流？
在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收账款，付现成本费用、应付账款，以及库存等。
第一，现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。
第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收账款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？
净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款，通俗说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。
因此，一定要严控应收，对已经出现的应收账款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收账款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的想法；同时要修订有关的合作条款，根据企
战略管理五项任务
战略管理五项任务－建立目标体系 建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体 的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。正如葆维茨。佩普（Pep Boys—Manny）公司的首席执行官摩尔。杰克所说：“如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧！” 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。 目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神。组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关置要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。 获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：收益增长率、满意的投资回报率（或者经济附加值一EvA），股利增长率、股票价格评价（或者市场附加值一MVA）、良好的现金流、以及公司的信任度。“①战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。
三不四可五项职责十五不准
2013安全工作总体思路：2013年要努力实现“三个继续下降”的目标，即事故总起数和死亡人数继续“双下降”，较大事故和重特大事故继续下降，亿元GDP事故死亡率、工矿商贸十万就业人员死亡率、道路交通万车死亡率、煤矿百万吨死亡率等四项主要相对指标继续下降。 安全重点工作：2013年要实现事故总量、较大以上事故、反映安全发展水平的4项相对指标“三个继续下降”的目标。要攻坚克难、重在突破，强化落实、重在效果。要进一步依靠各级党委、政府和行业主管部门领导抓好工作推动，强化安全意识和责任，深入推进实施安全发展战略。加大“打非治违”工作力度，切实做到深下去、严起来、抓典型、见实效，加强工作督查和媒体舆论监督，依法严肃查处事故特别是瞒报、迟报事故。加快安全生产法修订，加强法制教育，严格监管执法。突出矿山安全整治这一重中之重，制定并严格落实煤矿矿长保护矿工生命安全8项规定，继续深化小煤矿整顿关闭、瓦斯治理，完善用工制度，提高安全准入门槛和机械化、自动化、信息化水平。进一步深化非煤矿山整顿关闭及交通运输、危险化学品、烟花爆竹、建筑施工等重点行业领域隐患排查治理。加强达标建设、现场管理、安全班组建设、安全文化创建等企业安全基础工作，大力提升安全科技保障和应急救援能力，深入推进职业危害防治工作。加强安全监管监察队伍和作风建设，提高安全监管执法水平。
2013年煤矿安全工作总体思路： 全面贯彻落实党的十八大、中央经济工作会议和全国安全生产电视电话会议精神，在总局党组的坚强领导下，攻坚克难，严格执法，加强服务，坚决打非治违，深化整顿关闭，推进企业排查治理重大隐患，督促企业强化安全生产基础建设，强化矿区公共安全体系建设，提升监察监管能力和水平，以良好的精神状态，坚决防范遏制重特大事故，为煤矿安全生产形势根本好转打下坚实基础。 2013年要抓好以下重点工作： 严格执法，推进“打非治违”专项行动取得实效。以小煤矿关闭退出为重点，推进煤炭工业结构战略性调整。突出重点，扎实排查治理重大隐患。强化煤矿安全生产基础建设，落实企业主体责任。严谨调查事故，注重用事故教训推动工作。强化矿区公共安全体系建设，提高监察监管保障水平。 三不： 在态势判断上不轻言好转， 在工作评价上不轻言成绩， 在责任落实上不轻言到位 四可： 产量可以降、利润可以减、成本可以增、矿井可以关 三基： 安全培训、质量标准化、班组建设
企业管理的五大方面
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
管理者的五项权利
管理者的五项工作 出处：《经理人》作者：那国毅 德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 两项任务：建立团队/权衡利益 德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项： 1 制定目标； 2 组织； 3 激励与沟通； 4 衡量； 5 培养他人（包括自己）。 工作之一：制定目标 一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。 工作之二：组织 一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对
五项管理
五项管理 第1项：心态管理 一、心态必须积极 积极的心态决定成功的85% 二、积极心态让你成功 1、学会去看积极的一面 2、内心世界控制外在世界 3、转换心态 三、每日心态管理 失败的人找借口，成功的人找方法 每日都应有这样的心态：认真、快（速度决定胜负）、坚守承诺、保证完成任务、乐观、自信、爱与奉献、决不找借口。 四、心态是可以管理的 1、每天给自己的心态评分 2、制定心态管理的标准 五、成功=心态×能力 1、能力绝对不会是零分 2、态度决定我们的成败 第2项：目标管理 一、为什么要设定目标 1、目标是成功的方向 二、设定目标的原则 1、明确具体 2、量化衡量 3、具有挑战 4、长短结合 5、完成时限 三、分解目标的六大步骤 1、规划你的人生蓝图表 2、设定你的中期和近期目标 3、设定你的年度目标 4、把年度目标拆分到月 5、把月度目标拆分到周 6、把周目标拆分到日 四、目标达成的方法 1、每周总结，矫正目标 2、循环往复，天天修炼 第3项：时间管理 一、高效时间管理的方法 1、生命规划
①要预先规划时间 ②人生的六大领域（事业、财富、家庭生活、学习成长、人际关 系、健康休闲）规划 ③以周为平衡点，每周总结工作，规划生活 2、要事第一 ①80/20定律 ②运用ABC法则③ 用大块时间保障A类事优先完成 3、每日管理 4、任务清单 5、检查追踪 6、日清日新 7、杜绝拖延 8、条理整洁、9、马上行动 10、授权 二、时间优先法 1、管理人员的误区-----时间优先 2、最有效的方法-----时间优先 ①先列出要做的所有事情 ②用ABC法则分出重要等级 ③分配时间，将你最好状态的时间用来完成A类最重要的工作 ④对不重要的事可以不做或授权去做 第4项：学习管理 一、养成学习的习惯 1、在工作中学习 2、在反省中学习 3、在总结中学习 二、最新学习模式-----循环学习法 第5项：行动管理 一、行动是一切成功的保证 二、激发行动的六大步骤 1、我要得到怎样的结果 2、如果做不到会有怎样的痛苦 3、不行动会有什么坏处 4、假如马上行动有什么好处 5、制定期限，马上行动 6、将行动计划告诉你的家人、朋友和领导 三、接受锤炼，坚持不懈 四、行动者宣言 从今天我要向全世界宣布： 我要做一个行动的巨人；我要在行动中去学习，去成长。
物业保安部的五项职责是什么
物业保安部的五项职责是什么 公司保安部是公司经营者管理公司安全工作的职能部门。它代表公司经营 者来督察及保证公司安全计划的实施，协调公司内各部门的安全工作，总体上 保证公司宾客人身及财物的安全、公司员工人身及财物的安全和公司财产的安全，其主要职责为： 1.协助公司经营者制定、实施和管理本公司的安全计划。根据实施中所发 现的问题或各种变化的因素，向公司管理层提出修改或完善有关公司安全的政策、程序等方面的建议。在得到公司经营者认可后，负责对公司安全计划的修订。 指导并协助公司内各部门的安全工作，使安全工作与各工作部门及各工作 岗位的职责、任务有机地结合起来，从而在整体上保证公司安全计划的实施。 2.对公司员工开展安全教育，进行安全工作程序及技术的训练。不仅使每 个员工认识安全工作的重要性，了解并掌握与各自工作岗位有关的安全工作程 序与技术，还要使全体员工都懂得如何应付可能出现的紧急事故。如水灾、停 电等，明了在当时当地自己所应起的作用及应采取的措施，并学会使用各种安 全设备的方法及技术。 3.保证公司的各种安全设备及机具始终处于良好的使用状态。通过定期或 经常的检查，及时提出修理、更换或添置的要求。 4.执行日常的安全任务，对公司的前台各部位、工作区域及周围地区进行 巡逻及保持监视。发现有不安全情况，及时向有关部门通报联系，以求解决。 负责调查和处理客人及员工报告的各种及安全问题的事件。 5.保存有关公司安全工作的完整记录和档案。这包括日常的安全工作记录、涉及公司安全的事故及事件的调查处理报告、安全设备及设施的使用、维修及 更换的记录、对各部门安全工作及整个公司安全工作的定期分析报告等。
管理的基本职能是什么
管理的基本职能是什么? 管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。 （一）计划。是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。 （二）组织。为实现管理目标和计划所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。 （三）人员管理。是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员管理与其他职能有密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 （四）指导与领导。是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。 （五）控制。是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。 管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
2020年,CEO们的五项关键任务
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1617570735.html, 2020年，CEO们的五项关键任务 作者：黄治国 来源：《销售与管理》2019年第16期 市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。 最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我 们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。 在这样的形勢下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？ 一、抓现金流 抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。这种情况下，如何“抓”现金流？ 在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收账款，付现成本费用、应付账款，以及库存等。 第一，现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。 第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收账款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？ 净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款，通俗说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。 因此，一定要严控应收，对已经出现的应收账款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收账款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的想法；同时要修订有关的合作条款，根据企
管理者应该掌握的八大工具
有效管理者的八大工具 企业别人自己 管理者为人处事的七个原则 管理者应该完成的五项任务 管理者应该掌握的八大工具 一、人在企业中的地位 二、企业管理者的角色 三、管理作为一个职业 1、周末连续两天上班屁也顾不上放一个劳累致死。 2、周末加班没有加班费连回班餐也没有心力交碎致死。 3、长时间加班饥肠老板买一苹果一人一半激动致死。 4、为公司利益为客户谈判却被老板不信任伤心致死。 5、经常加班老板视而不见迟到一分钟被罚款三十二块二毛三难过致死。 6、甲老板限定时间完成任务乙老板迟迟不提供材料着急致死。 7、与客户谈判小问题也没有权利老板不在场联系不上左右不是郁闷致死。 8、正确方案被老板错误方案代替揪心致死。 9、尽干脱裤子放屁的事情烦心致死。 10、接到任务时不该出问题的地方出问题，当接到新问题时恐惧致死。 11、紧急事情即赶到公司的费不能报销气愤致死。 12、出了问题明明是乙老板的问题，却被甲老板狠批一通冤枉致死。 13、完成一个大项目老板请客一碗大混吞兴奋致死。 有效的管理=效率+效果 三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖文化。 管理四元素；一是任务二是原则三是工具四品德 领导者—敢于超出现有资源做好事情。 窄义的管理者—利用现有资料做好事情。 专业人员—他们能把事情做好。 最低层人员—操作最基本事情做好。 管理者为人处事的七个原则 一、结果导向 企业更长久的长存唯一的结果来决定。 ?非结果导向 ?注重投入，不注重产出 ?要快乐，不要成果 ?功劳VS。苦劳 ?贡献VS。资历 ?履历义务VS。自我实现 ?！成果和效率带来快乐！ 二、服从整体 服从整体不要本位主意 “问三个砌砖的人他们在干什么” “马和驴的故事” “销售经理与人事经理的争议” “纯粹专家主义”
法约尔的五大职能的内容 法约尔将管理活动分为计划
法约尔的五大职能的内容法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。 一、计划（Prevoyance） 法约尔认为管理意味著展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础： 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。 灵活性：能应付意
外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷於制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。 二、组织（To organize） 这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会
五项任务制作流程
姓名：黄姮欣学号：2013221030086 一、PS照片合成流程 目标：将自己的头像P到明星身旁的人的身上，形成自己与明星互动的效果。流程： 1.挑选两张合适的照片，自己的照片为A，明星的照片为B 2.打开PS程序，打开“文件”菜单，选中“打开”，将A、B两张照片打开。 3.选择套索工具，随意圈选A照片脸部 4.将圈选好的脸部照片拖入B照片的脸部上，过程中将图层一的透明度调为60%，方便重合两张脸。 5.点击圈选好的脸部的照片图层（图层一），添加蒙版。 6.选择画笔工具，将前景色设为黑色，在蒙版上进行修改，将A多余的脸部擦去（如果擦多了，将前景色调为白色继续修补）修补过程中，用放大镜放大精细修改。 7.发现脸部的大小无法统一，如若统一整个照片就会很假。这事选中图层一（照片A），单击“滤镜”，选择“液化”，单击“变形工具”调节脸部大小，将脸部的调窄，拉长。过程中不断与B照片进行对比。 8.单击“图像”，选择“调整”，再选择“曲线”，起到“美白”效果，是P上去的脸和照片中另一个人的脸显得像在一个环境中产生的。 9.单击“文件”，选择“存储为”，将格式选为“JPGE”。 二、PPT堆积动画 PPT制作流程： 1.选好PPT背景 2.点击“自选图形”，点击“基本形状”，选择“圆角矩形”，绘制一个圆角矩形，然后复制8个，共9个。（可以自己选择边框样式和颜色） 3.双击圆角矩形，在“颜色和线条”选项下的“填充”中，下拉“颜色”选项框，点击“填充效果”，选择好喜欢的照片，其他8个圆角矩形同上。
4.为了方便排列，点击“视图”，选择“网格和参考线”，将9张照片排列好。 5.开始添加动画效果，点击“幻灯片放映”，选择“自定义动画”，选好一张图片，点击“添加效果”下的“自定义路径”，再选择“绘制自定义路径”，然后再图片上拉出箭头至想要的位置。这个时候一定要注意箭头拉直网格的某个位置。 6.路径绘制完毕后，再右边区域将9张图片全选，“开始”选择“之前”，“速度”调至“快速”，双击每个照片，打开“自定义路径”在“平稳开始”和“平稳结束”的方框里取消打钩。 7.插入艺术字 8.保存 三、FLASH闪闪的红星制作 FLASH制作流程： 1.创建影片文档 2.创建元件 （1）创建“闪光线条”元件 用线条工具画一条黄色直线。 （2）创建“闪光线条组合”元件 用变形命令，连续旋转15度，将线条转变为闪光轨迹的形状。 （3）创建“闪光”元件 把库里名为“闪光线条组合”的元件拖到场景中，对齐中心点，复制此元件，在第30帧处加关键帧，再回到第1帧中建立补间动作动画，“属性”面板上设置顺时针旋转一周。 然后新建一层，在第1帧中执行“编辑”|“粘贴到当前位置”命令，使二层中的“闪光线条组合”完全重合，再执行“修改”|”变形”|“水平翻转”命令，让复制过来的线条和第一层的线条方向相反，在场景中形成交叉的图形。 在第30帧处建立关键帧，在第1帧中建立动作补间动画，“属性”面板上设置逆时针旋转一周，最后将此层设为遮罩层。 （4）创建“红星”元件
有效管理团队的五大原则
有效管理团队的五大原则 团队缺乏有效管理就会形成一盘散沙，下面我来给大家介绍有效管理团队的五大原则，欢迎阅读参考! 有效管理团队的五大原则 1注重成果 管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。 2专注要点 专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。 3利用优点 利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。 4相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却 不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。 5正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 相关阅读：管理好团队要遵循以下三个核心原则 1、以“人”为本。 注重伙伴们的自身发展，关注每个人的个人成长，甚至可以在上任之初和大家单独谈话聊天，了解小团队中每个人的自我发展需求，和每个人的擅长之处。这样做的好处可以帮助你在以后的工作安排和分配中结合每个人各自的特长和发展需求，在人尽其用提高工作成效的同时，还能大大增强伙伴们的自我价值认同和提升! 2、适时地鼓励团队成员。 没有人能像一头牛一样蛮干不需要任何鼓励和回报。 做好前面的第一步，到这里要继续发挥leader的光和热，照耀到在努力进步、有做出小成绩的伙伴。哪怕只是很微小的地方，对于被看到、被认可和被鼓励的对方来说，是遇到了一个慧眼识千里马的伯乐!对于有较大贡献的团队伙伴直接帮助 申请加薪或者升职，这样会有更好的良性循环。 3、一碗水端平。 话糙理不糙，放在团队管理中，不管是对于任何一个小伙
高绩效人士的五项管理指哪五项
《五项管理》的基本知识 一、高绩效人士的五项管理指哪五项？ 1、心态管理； 2、目标管理； 3、时间管理； 4、学习管理； 5、行动管理； 二、高绩效人士的五项管理与成功的关系？ 1、心态是成功的基础。 2、目标是成功的方向。 3、时间是成功的过程。 4、学习是成功的源泉。 5、行动是成功的保证。 三、如何理解高绩效人士的五项管理？ 1、心态管理：教你如何评估心态，怎样保持平衡，每天要积极乐观。防止心 态消极、悲观失望、怀疑、害怕等。 2、目标管理：教你如何制定目标，如何分解目标，如何达成目标。防止目标 不明确，做事没有方向。 3、时间管理：教你如何抓住重点，如何抓工作的主要方面，提升效率。防止 拖延，浪费时间，效率低下。 4、学习管理：教你如何有效学习，怎样持续学习，提升综合素质和技能，增 强竞争力。防止学习中断，积累较少，缺乏应变能力。 5、行动管理：教你如何行动，怎样持之以恒，养成高效的习惯。防止行动力 不够，说得多做得少或者光说不做。 四、心态定律是什么？ 1、心态只有两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。 2、心态是内心的想法和外在的表现，内因决定外因，所以内心世界控制外在
世界。 3、有什么样的心态，就有什么样的思维和行为，就有什么样的环境和世界， 就有什么样的未来和人生。 4、积极的心态促使你成功，它能激发高昂的激情，帮助你忍受痛苦，克服恐 惧，并且凝聚坚忍不拔的力量。 5、消极的心态会让你失败，它使人自我设限，怀疑退缩，主义不定，忧心忡 忡，最终丧失机会。 五、积极心态的八个关键因素是什么？ 1、认真做事； 2、快速做事； 3、坚守承诺； 4、保证完成任务； 5、决不找借 口；6、乐观做事；7、自信做事；8、爱与奉献。 六、怎样认识积极心态的八个关键因素？ 1、认真是高品质，尤其第一件必须做好，做到决不马虎，做到足够投入，做 到零缺陷，做到认真对待每件事。 2、快就是高效，做到当日事当日毕，做到不拖延，做到不浪费时间，不做无 价值创造。 3、坚守承诺就是诚信、守信，说到做到，诚实不虚假，不偏不哄，认真对待。 4、保证完成任务，就是100%的完成任务，做到不完成任务坚决不放弃。 5、乐观就是快乐，积极思维，不悲观、不失望、不抱怨、不指责。 6、自信就是自己要相信自己能力，接受挑战勇敢挑战，不怀疑不害怕，不说 不可能，坚信自己行。 7、爱与奉献就是给予、献出，乐意帮助别人，不索取不自私，发自内心的爱 心和无私的奉献。 8、决不找借口就是敢于承担责任，主动承担责任，不找任何借口，不找任何
现场管理五大任务
现场管理五大任务 一车间现场管理概念的内容 车间生产现场，就是存在于车间的各个工作地所有要素的集合，，其中包括人，物资，生产组织管理，工艺方法，各种信息及其相互作用的总称。车间现场管理就是要对所有这些要素之间相互作用的综合协调，使其运行达到最佳状态。车间生产现场所有这些要素的运动可以概括为物流和信息流。现场管理的目的就是对这两个流进行合理的导向，生产数量多，质量优，成本低的产品。 在条件相近的不同车间，由于现场管理水平的差异，往往输出的结果又很大的差别，反映在产品的质量高低，生产效率的高低。因此，车间领导重视车间现场管理，要深入现场，联系实际，实施有效领导。 现场管理的各种因素及其相互作用可以归纳我“五大任务”,四大要素，三大危害。 车间现场的《五大任务》是质量，成本，产量，安全，职工积极性。 四大要害是职工，设备，原材料，制造方法 三大危害是勉强（要求不高，要求不严格），多余（设备，人，技能，材料过剩），浪费（人，财，物，工时）. 现场管理的内容可以归纳为；一是标准化管理，吧现场各项工作程序和要求标准化，全体人员按规定作业。二是异常管理，即管理人员的主要精力放在与标准不一致的异常现象管理上。以标准化为目标，从标准化出发~发现异常现象~追查原因~改进管理~标准化循环。这就是现场管理的全部内容。 二车间现场的管理方法 （一）车间现场标准化管理主要内容包括； 1 作业程序标准化，指从产品的工艺流程到每个人的操作都要制定有标准的规程的程序。使人机紧密配合。工人按规定操作，工艺按规定流程移动，这就是标准作业。标准作业是现场进行有效生产，管理人员进行管理的依据。它包括生产节拍，工艺流程，标准在制品量三部分 生产节拍是工序定员定产的标准。 工艺流程是工人加工产品的作业程序。为了避免无效劳动和原材料浪费，防止生产不均衡，不合理现象的出现，需要详细的现状。使作业人员在实践基础上加以总结，并制定出标准作业程序，予以推广。 标准在制品数量是控制过量生产，防止无效劳动和浪费的最佳在制品数量。 2 产品质量控制标准化 对车间生产现场来说，产品质量控制决不能靠事后检验来控制，必须制定标准化的产品质量自动控制，调节，反馈系统，使每道工序的每个作业人员避免不合格产品流出本道工序。为达到这一要求应该； 制定质量标准，贯彻质量标准，形成标准作业 建立工序质量管理点，实行质量等级三自检制度 形成严格的生产现场质量保证体系，不不合格品消灭在发生之前。 3 产品生产同步化 生产现场要实现均衡，连续生产，就必须保持生产现场的每道工序同步生产即同步化节拍生产。这要求后到工序出现异常，前道自动停止作业。各工序只储备标准在制品量，不超量制造，消除工序无效劳动和产品损伤现象。 产品生产同步化实验步骤是； （1）测定工时，编制作业指导书和作业组合表，以此进行制定标准操作，定员。（2）革新工装器具，使之适应标准要求，消除无效劳动和零件损伤现象。
管理者的任务与角色的扮演
管理者的任务与角 色的扮演 目录 一、现场管理者应具备的要件 二、何谓主管 三、今日的主管面临工作本质的变化 四、昨天管理者VS今日管理者 五、管理者的二个新评价基准 六、中阶主管的角色及任务 七、管理者的管理工作实况 八、管理的四大方向（四大层面） 九、管理是什么？ 十、有效的管理力 十一、管理与领导的差异 十二、新管理者的态度 十三、管理体检站
一、现场管理者应具备的要件 1、理解经营基本方针，充分实践到日常工作 2、具有工作管理能力与工作改善能力 3、具有固有技术与管理技术的能力 4、有视野、胆识具有魅力 5、能培育部属成长 6、对属下具有领导能力 二、何谓主管 在任何机构里，有自己所管辖的下属，同时向更高一层管理者负责。通过贯彻、传达、计划和实施指示控制员工来完成整个组织目标的管理者。 最高层（决策层）：老板、总经理、CEO 中层（主管层）：各级管理者统称主管 最低层（作业层）：基层员工 三、今日主管面对工作本质的变化 1、自动化、电脑化的影响 ●电脑取代单调、反复性工作 ●员工从事更多思考性工作 ●工作广度、深度扩大 2、经营环境的改变 ●市场更加成熟 ●新产品不断推出市场 ●消费者更多样化的需求 ●竞争更加的激烈 四、昨日管理者VS今日管理者 科技设备及资讯，创造出有价值的商品及服务，提供给客户，以赢得生存及成长。 2、管理者面对的是一群受过更好教育、拥有更高技能及资讯的部属，他们对工 作具有更高的期望，“工作”不仅只是听令而行，部属们企图经由工作满足个人能力成长，人际成长，自我实现的欲望。 3、面对这样的部属及迅速改变的环境，绩效的关键点不再是部属有效率地完成 你的指令，而是在于建立一个团队，开发部属的潜能以因应迅速改变的环境。
工程类五大人员岗位职责
预算员岗位职责 1、认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率。 2、熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审。 3、正确应用国家统一的工程量计算规则、计价依据和计价办法计算工程量。 4、对所编审的概、预(结)算文件及标底(函)质量负责。以公开、公平、公正的竞争原则，合理确定投标价格，不能以低于成本的投标价格参加投标。 5、不得转借、出卖、涂改概、预(结)算编审人员资格证书及故意泄露工程造价，并负责对预算软件进行保管。 6、在开标之前，不得对外泄露工程造价，并负责对预算软件进行保管。 7、对各期的建设工程造价信息、各种文件资料进行整理、收集、保管。
（土建）安全员岗位职责 1、树立“安全第一，预防为主”方针，认真学习、宣传、执行国家和上级有关安全管理的方针、政策和有关法律法规、标准和跟踪做好事前安全检查工作，督促现场施工人员严格按规范、操作规程进行生产。 2、抓好安全施工和管理工作，做到安全生产文明施工，建立健全 施工安全制度。 3、对职工进行安全教育，推广先进经验，改善劳动条件。 4、按安全检查评分标准，督促检查安全防护设施的落实，把安全隐患消灭在萌芽之中，确保安全施工生产。 5、发现有严重违章行为或安全隐患，有权指令先行停工，并立即报告有关领导、部门研究解决。 6、负责有关安全工作台账，负责填写每月安全报表，按时准确上报。
1、负责检查进货物资的规格、型号、数量、质量是否与计划一致和生产厂家的产品合格证、材质证明。 2、负责材料进货后的抽测工作，抽验实际尺寸、重量及允许偏差，核实所收物资是否符合规定，并做好记录。 3、负责对隐蔽工程、新材料、新工艺、新结构产品项目重点管理其过程标识记录。 4、负责施工设备搬运、贮存管理工作的检查、监督和指导。 5、负责对施工现场物资，按施工平面布置图贮存堆放，仓库物资按仓库管理规定贮存堆放。 6、根据交料单、领料单建立材料台账，及时登卡，做到账、卡物相符。 7、经常检查有使用期限要求的物资，发现超期或变质的，做好标识，及时向项目经理汇报。
管理者的五大职能
管理的五大职能 管理的五大职能：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制、激励五大职能。 1) 计划 A) 把自己要做的目标、步骤罗列出来。 B) 制订计划：设定目标——分解目标——细化目标——保证整体目标实现——围绕目标，以……为保证来实现 C) 种类：战略计划、年度计划、月度计划、部门：年度、月度、周计划、培训、经营、成本节约计划 D) 计划=打算（有时间限制），做计划要先重后轻，把主要目标放前面，细分计划要有依据。 2) 组织 A) 围绕计划具体实施步骤的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确。 B) 根据细化的计划来做，计划的保障要靠组织实施。 3）协调和控制 3.1) 控制 A) 对局面的控制，失职不等于控制，控制=监督、督导 B) 通过组织实施把握好对计划的完成。 C) 巡视——要知道计划及组织实施。 3.2) 协调：一种情绪会感染别人，在协调沟通中一定要站在对方的立场考虑后再做决定。
A) 管理就等于沟通（沟通能力的大小影响整个企业） B) 协调职能：1、集体力量、个人力量；2、团队精神；3、民主与集中的问题 C) 做为一个好的管理者应具备的三个能力：领导能力、沟通能力、表达能力 D) 内部沟通：分上级沟通、下级沟通 E) 外部沟能：与客人、与媒体、与社会职能部门进行沟通 F) 注意服务语言的运用 G) 注意管理技巧 H) 沟通应注意：了解对方的需求 站在平等的位置上 取得对方的信任（让对方感到站在他的立场上） 打开对方的门（让对方接纳你） 显示你的能力（不要露怯，出现错误时能纠正） 显示你对他人的兴趣 真诚地关心对方 4) 指挥：是每一个管理者起步时必须经过的一种职能，指挥能力的大小来源于基层服务。 A) 是一个管理人员起步必须经历的一个阶段。 B) 特殊事件与紧急事件的处理能力在于指挥能力的大小。 5）激励：
五项制度
推行“五项制度”实施方案 为全面履行卫生监督工作职责，不断增强服务意识，切实提高执法效能，树立廉洁、公正、文明、高效的执法理念，努力实现全体人员在岗、在行、在状态，根据***精神，结合工作实际，制定如下实施方案： 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真实践科学发展观，以“为经济建设服务、为人民群众健康服务”为目标，以提升执法能力建设为抓手，通过全面落实“五项制度”，大力弘扬敢于负责、勇于担当、狠抓落实的作风，切实解决不作为、滥作为、慢作为和“庸、懒、散、贪、慢、推”等方面存在的问题，努力增强全体干部职工的执行力、创新力、落实力，全面打造人民满意的卫生监督所。以过硬的作风推进工作创新和惠民举措，全面提升单位作风建设科学化水平，为我市奋力建设长三角北翼经济中心、率先基本实现现代化作出新贡献。 二、实施范围 单位全体干部职工。 三、主要内容 （一）首问负责制 首问负责制适用于我所全体工作人员，凡第一个受理外单位或群众咨询、查询、投诉、举报及联系业务（包括来信、来电、来访、传
真、电子邮件等形式）的工作人员，为首问责任人。 首问负责制要求全体工作人员必须熟悉卫生监督基本业务和工作流程，明确自己的岗位职责，了解各科室的工作职责；强化职业道德意识，树立为人民服务的思想；加强业务学习，提高依法行政水平和业务技能，不断提高办事效率。首问责任人应当努力做到“四办”，即份内事情积极办，份外事情想法办，能办事情马上办，难办事情记着办。 1、服务对象到我单位办理事宜及联系其他工作，首问责任人职责范围内能够解决的，应当及时办理，一次性告知有关事项，必要时提供有关资料等，热情耐心地解答服务对象的询问。 2、服务对象提出办理的事项属于本所职责范围的，首问责任人应当主动与相关科室联系，将服务对象的单位、姓名、联系电话及拟办事项等内容登记清楚，并负责转交给有关人员。有关人员阅知登记内容后，应尽快与服务对象联系，详细了解情况并在规定时限内予以解决。如果有关人员出差或暂遇责任不明确的事项，首问责任人应当及时向分管领导报告，并负责给对方答复。 3、服务对象需办理的事项不属于本所职责范围的，首问责任人应当提供全面、细致、热情的咨询服务，尽可能向服务相对人提供有管辖权机关（机构）的电话号码，同时积极主动与有关方面进行联系。属投诉举报的，由首问责任人做好登记并移送有管辖权的机关（机构）。首问责任人及时跟踪办理情况并向服务对象反馈。 4、首问责任人在接待服务对象时，应文明礼貌、热情大方，使
管理五大职能
管理五大职能 一、沟通：沟通能力的大小影响整个企业。 注意第一印象，先入为主的作用，做好沟通第一步。 协调职能：1、集体力量、个人力量；2、团队精神；3、民主与集中的问题。 二、五大职能：在工作中原是同步进行的。 1、计划职能：把自己要做的目标、步骤罗列出来。 大：战略计划、年度计划、月度计划 年度计划：（1）设定目标-----分解目标------细化目标-------保证整体目标实现。（2）围绕目标，以……为保证来实现。 计划=打算（有时间限制） 部门：年度、月度、周计划 种类：培训、经营、成本节约计划 做计划要先重后轻，把主要目标放前面，细分计划要有依据。 2、组织职能：围绕计划具体实施步骤的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确。 根据细化的计划来做计划的保障要靠组织实施。 3、控制职能 ①对局面的控制 ②通过组织实施把握好对计划的完成。 失职不等于控制，控制=监督、督导 巡视----要知道计划及组织实施（支配自己的大脑很简单，支配别人的大脑很难） 4、协调职能 ①与上级沟通：自己的责任（解决问题而不是汇报问题），怎么办别人能否帮自己说出自己的打算。 ②平级沟通：首先要保证自己在工作效果之内在寻求帮助 部门与部门之间的协调：同部门的、分部门的。 关于事前请示、事后汇报：①掌握事情的严重性；②事情的代价；③紧急与否 权限：权（岗位职责）、责、利 5、指挥职能：是一个管理人员起步必须经历的一个阶段。 特殊事件发生与紧急事件发生在与指挥能力的大小。 培训内容：员工素质低，技能差，管理人员管理差，体系有问题一、培训计划出现的问题：实用性没有、可行性没有、效果不考虑。点评：重复发生的问题。 二、安全管理：细节问题 ①安全问题包括规章制度、责任心、检查； ②消防问题永远不要失去警觉性 始终关注客人的情况，始终体会客人的感觉。 ③紧急事件的处理及快速反馈。出现问题大多在管理人员不在，重要接待凌晨时客人投诉。