员工分类方法及其分类管理

员工分类方法及其分类管理

企业与企业惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源惟一区别就在于对员工管理方式。因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀人才”来掩饰业绩差距时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡员工打造成优秀人才”？要打造出优秀人才，需要对员工进行科学分类和管理。

常规分类方法

◎职能分类法

职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需资格条件顺序，先横后纵地归入不同等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评基本依据。该分类方法最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。

职能分类法下员工管理主要依据职能横向以及纵向分类标准。处于不同横向类别之中员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学横向划分以及在同一类别职能中进行科学绩效评估就成为职能分类法关键所在。

◎品位分类法

品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价基本要素，以员工所具有资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成明显核心竞争力或者是组织结构比较简单企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用。比如以销售为主导业务企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。因为，“事”作为企业有序运营根本，是无法严格地划分出等级。

◎混合分类法

总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多员工分类方法，也得到了实践认可。企业在人力资源管理实践中，更多是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团化运作企业中运用得尤其频繁。

市场价值导向分类方法

◎基于人力资本视角分类法

D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。

核心员工：高价值－高稀缺员工。他们掌握了特殊知识和技能，而这些知识和技能与企业核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软研发工程师就属于此类。

独特员工：低价值－高稀缺员工。他们有非常特殊、不易习得知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要，但不与企业核心能力直接相关，比如企业法律顾问等。

通用员工：高价值－低稀缺员工。他们掌握知识、技能能够为执行企业战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。

辅助员工：低价值－低稀缺员工。他们掌握普通知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。

对于这四类员工管理，应有所区别。必须注重核心员工内部开发和长期承诺，为了使他们贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工特点建立以培训开发结果为导向考核制度和以激励为目高薪酬制度。对独特员工管理比较简单，主要是建立长期合作伙伴关系，注重合作、联盟关系维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者专业特长和技能，注重直接获得员工即期生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理工作分析，明确任职资格，执行严格招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。

◎基于波士顿矩阵分类法

波士顿矩阵是一种极为有用战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理波士顿矩阵。如图1，横轴是“员工对企业贡献”，纵轴是“企业对员工控制力”，可将企业员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工：贡献大－控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。

问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来自于战略部门员工。

金牛类员工：贡献小－控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作员工。

瘦狗类员工：贡献小－控制力弱，包括由于外包业务形成后勤人员、保洁员等。

对于明星类员工，要进行整体管理（holistic management），即为他们提供富有挑战性工作，创造良好工作环境，建立公平合理薪酬制度以及公平晋升制度，能够提升他们工作满意度并赢得员工忠诚。但是要获得他们组织承诺，就需要通过实现共同愿景来达成他们职业发展需求，使他们产生“主人翁意识”；对于问号类员工，要更多地关注他们工作环境，在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系战略盟友，给予更多信任，甚至在必要情况下提供更多服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通、交流平台等；对于金牛类员工，要在人力资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他们需求，最终赢得他们满意；对于瘦狗类员工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，对于这类员工管理主要通过企业和合作企业之间市场机制和合同管理来实现。

上述两种分类方法及其管理有些相似，但是不得不承认，这两种员工分类管理方法是管理者必须重视。因为员工忙碌并不等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值本质与公司核心能力是否相关呢？科学确立分辨各类员工标准，是实施这两种员工分类管理方法关键。

人本管理导向分类方法

以人性为中心、按人性基本特征进行管理，就是“人本管理”。这种管理方式能够实现员工与企业双赢，因此也是最有可能成功管理方式。

◎基于企业和员工价值观匹配分类法

马云始终强调“对于阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化员工是其最大财富” 。研究证明，员工价值观在所工作企业得到实现程度与企业价值观通过员工贡献价值实现程度匹配较高，就会对企业与员工产生积极促进作用，反之则不然。按照这一标准，可以将员工划分为三大类：一类是与组织价值观匹配员工；第二类是与组织价值观不匹配员工；第三类是与企业价值观弱相关员工。

与企业价值观匹配员工，他们价值观与组织目标、经营理念相一致，希望在实现自我职业理想同时达到组织发展目标，他们能够与组织同甘共苦，拥有一种强烈企业“主人翁”意识。对于这类员工，要给予充分信任，建立授权机制。

第二类员工指是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标，不惜违反企业制度，甚至是损害企业利益员工，必须将这类员工清理出企业。2002年，马云在创业初期，给自己公司立下了这样一个规定：所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回扣。几个月后，公司销售冠军公然违反这项规定。尽管他年销售额占到整个公司年销售额70%以上，马云仍然毫不犹豫地开除了他，理由是：“价值观不相同员工，我们一律不留！”

第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同，但不会造成冲突员工，大部分是由于他们对企业缺乏深入了解而形成。对于管理者来讲，他们是游离，需要通过专门培训、无

形企业文化来渲染、渗透，尽量使他们价值观与企业价值观相一致，成为第一类员工后备梯队。

◎基于员工特性分类法

基于大五人格理论，员工性格特征可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。尽责程度高人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性，做事有条理、有计划，并能持之以恒。外倾程度高人在团队里经常是领导者，渴求刺激，喜欢明亮颜色和喧闹环境，很容易结交朋友，能熟练地应付社会环境，积极参加团体活动。神经质程度高人具有情绪不稳定和难以调节特征。开放程度高人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。宜人程度高人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。基于大五人格理论，可将员工按照这五个维度划分为五类，分别管理。

第一类：尽责程度较低员工，主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工作者。对于前者，一般都是毫不犹豫地辞退，因为留下这类员工会引起其他员工不公平感，影响企业氛围，危及整个企业利益。对于后者，必须使他们认识到，他们勉强留在企业，既耽误企业业务进度，也耽误个人发展。因此，要么设法提高他们胜任能力，要么劝退他们。

第二类：外倾程度较低员工。必须引入竞争机制，在规范竞争中激发他们潜力。要给他们设置具有适当挑战性任务，因为这可以激发他们潜力和寻求其他员工合作主动性。

第三类：神经质程度高爱抱怨员工。员工抱怨有两种类型，一种是对企业不合理现象向上级反映，这是正常抱怨；另一种是在同事中传播不良情绪，影响企业氛围。对于第一种抱怨，管理者要进行认真调查并予以及时答复，加强沟通以消除误解，进行改进以消除不合理现象。这种抱怨其实是企业持续改进催化剂，是企业发展动力而不是阻力，因此，管理者一定要保持开放宽容态度。对于第二种抱怨，则要与抱怨者沟通，了解抱怨者真实想法，化解误解并动之以情、晓之以理，让他向第一种抱怨者转化。必要时要对第二种抱怨者进行劝诫，防止不良情绪蔓延。

第四类：开放程度较高具有领袖气质员工，要设法发掘他们领袖能力，培养企业接班人。这主要通过授权给此类员工管理一个完整团队方式来实现。例如，柳传志培养出杨元庆（联想集团）、郭为（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资），已经成为联想系联合舰队驰骋商海。

第五类：宜人程度较高，工作认真负责，任劳任怨，但不善言辞勤恳型员工。对于此类员工，管理者要在企业规章制度范围之内，维护他们合法权益，建立公平公正团队文化。管理者必须认识到，这一类型员工是企业中坚力量，他们勤恳地执行任务，优化企业氛围，即使他们不具备领袖能力，但对于企业稳定具有重大作用，必须高度重视。

特殊意图分类法

上面分类方法，都是针对企业全体员工常规分类管理模式。但是，在企业管理过程中，对于核心员工、中高层人员管理日益重要。随着社会分工越来越明细，企业越来越注重培养在某一领域核心竞争力，与企业核心竞争力相关员工也将得到更大程度重视与关注。基于这一实践背景，本文着重搜集并整理了一些优秀企业具备特殊意图员工分类管理方法。

◎Google离职意愿程度分类法

据2009年5月20日联合早报网、台湾联合新闻网报道，为防止优秀人才流失而影响竞争力，搜寻引擎龙头Google公司开发出一套人力评估演算公式，测评旗下2万名员工跳槽潜力指数，并按照指数大小实施分类管理。

2009年，人才流失问题已成为Google一大隐忧。跳槽员工包括广告业务主管阿姆斯壮（Tim Armstrong）、显示器业务主管罗森布拉特（David Rosenblatt）等高层主管，几位中层主管也相继跳槽到热门新创公司Facebook与Twitter。其中，还包括Google中国区总裁李开复离开。

据此，Google执行了这套名为“留才A计划”演算公式，以协助Google留住优秀工程师、设计师与业务高手。通过搜集所有员工访谈、升迁与薪资资料、问卷调查，以及同事间互动报告，输入电脑后运用独门演算公式，推算出每位员工可能离职机率。并对离职指数较高员工依次开展员工培训、协助评估人才主管会议，以及正式员工沟通。

◎微软以获取优秀员工为目分类法

一般情况下，微软员工粗分为3类。第一类是非正式员工（vendor employee）。这一类员工存在两种情况，一是员工条件和资质已经达到要求甚至超出要求，但是企业或部门今年没有正式员工（full-time employee）指标和预算，只能暂时提供非正式员工职位；二是员工本身条件和资质还不能达到要求，但企业认为在未来3～6个月，经过一定培训和熟悉业务可以达到要求，那么在这段时间会先提供非正式员工职位。第二类是正式员工。第三类是外包业务、临时性项目员工（subcontract employee）。

对于非正式员工，企业以V-前缀作为标识，其电子邮件别名（E-mail Alias）即V-打头，可以访问企业大部分网络资源，但在待遇和福利方面会有所差别。要想成为微软正式员工,首先要进行至少两轮以技术为主面试，以决定你技术背景、项目经验和编程水平。如果通过，则进行一至两轮以商业为主面试。如果通过，则再进行一轮由部门主管举行面试。通过之后，由部门和集团主管进行最后一轮面试。通过如此严格筛选之后，正式员工将得到微软“无微不至关怀”。至于第三类员工，一般是企业外包项目合作伙伴，这一类员工随着项目终结而消失，对他们管理主要是按照严格劳动协议进行。