企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系03
企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系
明阳天下拓展
培训主题：后备人才梯队建设职业发展通道设计岗位胜任力模型构建天数：2 天
课程目标：
1、帮助学员掌握人才梯度建设与岗位职业发展通道设计体系的基本理论；
2、掌握人才梯队建设的基本方法与职业发展通道设计体系的方法；
3、掌握岗位胜任力模型的构建与典型评价技术；
课程大纲：
一、人才梯队、职业发展的基本概念和原理；
二、人才梯队、职业发展通道在组织中的作用；
三、领导力发展的六个典型阶段；
四、当前企业核心人才短缺的典型问题分析；
五、解决当前人才梯度建设的对策
1、进行人力供求分析
（1）企业战略经营；
（2）建立岗位胜任力模型；
2、后备人才挑选
（1）进行后备人才推荐注意的问题；
（2）进行后备人才岗位素质模型测评技术；
简历分析
1、简历分析的流程
2、简历分析中需要注意的问题；
3、简历实战模拟训练；
结构化面试
1、结构化面试的基本内容；
2、结构化面谈必须避免的问题
3、结构化面谈提问的几个基本技巧；
4、结构化面谈需要掌握的七个关键点；
5、结构化面谈评价的维度；
6、小组实战模拟实训
无领导小组
1、无领导小组的概念；
2、无领导小组讨论试题的形式；
3、无领导小组讨论小组的要求；
4、无领导小组讨论评价的维度；
5、无领导小组讨论特点的分析；
6、无领导小组实战模拟训练；
公文筐评价技术
1、公文筐评价技术的基本概念
2、公文筐测量的维度分析；
3、公文筐提问的方法及要点；
4、公文筐文件安排技巧及注意的问题；
5、公文筐实战模拟训练
即席演讲
1、即席演讲的维度设计
2、即席演讲过程中注意事项；
（3）背景调查技术以及注意的问题；（4）笔试试题出题的方法和注意的问题3、后备人才培养的技巧和方法
（1）后备人才培养通道设计的技巧
（2）人才梯队建设的动态管理
4、继任计划实施过程中需要注意的问题
六、识别领导梯队模型存在的问题
七、职能主管的职业发展路径分析。
八、职业发展通道的类型及开发途径选择
九、领导人才培养体系建设
十、有领导潜质的人才如何把握机遇。
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人才培养及梯队建设方案
XX公司 人才培养及梯队建设方案（草案） 第一部分：概述 一、目的 1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障； 2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度； 3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。 二、人才培养概述 1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养； 2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量； 3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。 三、人才梯队建设概述 1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员； 2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求； 3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。 四、岗位人员情况分析 1、公司现岗位情况统计表（部分）：
2、岗位情况分析： (1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足； (2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱； (3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强； (4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显； 第二部分：大中专学生人才培养方案 一、目的 1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应； 2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求； 3、储备人才，推动人力梯队建设。
员工职业发展通道
员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。
图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和实操层。 职族：根据岗位分工不同，共划分4大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级：即薪酬管理规定中的职级。
三种晋升通道激发员工动力
三种晋升通道激发员工动力 “人才”是推动企业发展的主要动力，一个企业飞发展速度，排除其他客观的因素外，取决于企业内部的核心高端人才，随着传统企业的转型以及互联网的发展，各行各业都迎来了新一轮的发展机遇，顺应了经济的发展，可谓是最有前景的行业。所谓机遇与挑战并存，如何在互联网这个大环境下，站稳脚跟，立足发展呢，那么留住人才是至关重要的一点。众所周知，招聘的需求量是远远多于其他行业人才需求量的，招聘的市场现状是需求大于人才，这会导致人才选择的机会增大，那么如何留住企业内部的人才，并使之发挥最大的功效呢？ 针对这些方面，总结出三种晋升激励员工方式，能够有效激发员工动力： 1、晋升通道与企业发展战略相关 企业定期制定发展目标和方向，企业从上至下都应该为未来发展目标提供服务。认为员工的晋升通道从企业战略出发，根据企业战略发展需求描绘出企业所需人才，在这些基础工作上进行分析，评估各部门岗位的设置是否合理。另外，在人员编制上需要做到合理分配，根据企业规模和发展等因素驱动员工成长。这样，企业员工能够明确自身的发展方向、发展机会和对企业的意义在哪里，这样也更好的促进人才投身到晋升通道中。 2、企业晋升通道应与员工需求结合 谈到晋升通道很多人都想到是晋升主管或者更高的职位，其实现实工作中，
并不是所有人的晋升都要走单一的行政通道，员工也未必想要成为管理者。另外，企业的管理者本身有限，过度的晋升和竞争容易导致人员流失。企业应到考虑到员工的职位需求，开辟多种职位序列，如工程序列、营销序列、服务序列等，在这些序列中根据不同的等级进行划分等级。例如，技术人才很多并不想做管理，他们在自己的领域技术精湛，因此企业可以为这类人才建立技术水平的晋升通道，晋升后为他提供相应的薪资标准和福利。 3、企业晋升通道应与任职资格制度挂钩 通过第二点我们知道了技术类员工特殊的晋升通道，它是根据工作任务和难度，将工作划分为多个等级，并且明确标明每个级别的知识、技术和经验等要求，建立人才任职资格体系，使人才通过越来越高的任职资格达到晋升。但是需要强调的是，简单的标出等级差距是不够的，需要在此基础上进行细化，使员工清楚自己晋升的具体点，这样对任职的员工对自己的要求有了更明确的认知，并为之努力。 此外，要做好员工晋升，配套的薪酬激励政策一定是必不可少的，企业应实施阶梯形的薪酬制度，将薪酬与晋升制度挂钩，通过对岗位价值的评估，合理的拉开不同职位薪酬差距。
员工职业发展通道管理制度
XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度
目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。
公司人才培养与梯队建设方案
公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 页脚内容1
第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才。 （六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 页脚内容2
企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系03
企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系 明阳天下拓展 培训主题：后备人才梯队建设职业发展通道设计岗位胜任力模型构建天数：2 天 课程目标： 1、帮助学员掌握人才梯度建设与岗位职业发展通道设计体系的基本理论； 2、掌握人才梯队建设的基本方法与职业发展通道设计体系的方法； 3、掌握岗位胜任力模型的构建与典型评价技术； 课程大纲： 一、人才梯队、职业发展的基本概念和原理； 二、人才梯队、职业发展通道在组织中的作用； 三、领导力发展的六个典型阶段； 四、当前企业核心人才短缺的典型问题分析； 五、解决当前人才梯度建设的对策 1、进行人力供求分析 （1）企业战略经营； （2）建立岗位胜任力模型； 2、后备人才挑选 （1）进行后备人才推荐注意的问题； （2）进行后备人才岗位素质模型测评技术； 简历分析
1、简历分析的流程 2、简历分析中需要注意的问题； 3、简历实战模拟训练； 结构化面试 1、结构化面试的基本内容； 2、结构化面谈必须避免的问题 3、结构化面谈提问的几个基本技巧； 4、结构化面谈需要掌握的七个关键点； 5、结构化面谈评价的维度； 6、小组实战模拟实训 无领导小组 1、无领导小组的概念； 2、无领导小组讨论试题的形式； 3、无领导小组讨论小组的要求； 4、无领导小组讨论评价的维度； 5、无领导小组讨论特点的分析； 6、无领导小组实战模拟训练； 公文筐评价技术 1、公文筐评价技术的基本概念 2、公文筐测量的维度分析； 3、公文筐提问的方法及要点； 4、公文筐文件安排技巧及注意的问题；
5、公文筐实战模拟训练 即席演讲 1、即席演讲的维度设计 2、即席演讲过程中注意事项； （3）背景调查技术以及注意的问题；（4）笔试试题出题的方法和注意的问题3、后备人才培养的技巧和方法 （1）后备人才培养通道设计的技巧 （2）人才梯队建设的动态管理 4、继任计划实施过程中需要注意的问题 六、识别领导梯队模型存在的问题 七、职能主管的职业发展路径分析。 八、职业发展通道的类型及开发途径选择 九、领导人才培养体系建设 十、有领导潜质的人才如何把握机遇。 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
人才储备人才梯队发展员工晋升通道设想
人才储备人才梯队发展员工晋升通道设想 公司现状分析：公司业务发展迅猛，业务布局18个省、直辖市、自治区，管理着120多个城市服务项目，员工有20000余人。随着n+1智慧网概念的推出，公司务必在人才素质上、人员种类上都会有所增加。由于我们行业的人员稀缺，招聘压力增大，由此对人才储备，人才培养提出了要求，人才梯队建设和员工晋升通道也需要相辅相成。本部对员工选拔、调配存在缺少掌控，项目公司之间交流少，彼此缺少了解与合作。对总部归属感也差。 环卫行业现状：专业运营人员较少，且素质和业务技能参差不齐，因环卫行业特殊性，普遍存在职员工文化水平不高，接受教育较少，在原队伍中选拨中、高层人员的机会较少。 人才储备：指导和规范后备人才梯队的培养工作，人才储备工作分两手准备，一方面现有工作人员中挑选合适人员（结合任职资格评判标准，性格测试）。内部培训、轮岗选拔人才，储备的人员轮岗不限于某个项目公司，多个项目公司、多个岗位轮换工程中，实现人与岗互相选择的结果。（轮岗岗位、轮岗时间、培训课程、）另一方面，招募相关专业的应届毕业生，与各大院校建立适应业务工作需要的学生档案信息，并把部分优秀学生提前安排到项目公司实习锻炼。应届毕业生的培训课程规划，可采用导师制，在不同的岗位时，由资格、经验、能力综合比较强的人来带领。 建立任职资格体系：任职资格体系的建立能使员工能上能下，配合集团每年核定的人员晋升名额及降职、裁减名额来考核。 内训师培养：2018年组织各区域事业单位、平台公司及项目公司，推荐的内训师，统一培训，兼顾基础培训及专业知识培训。为了调动内训师的积极性，是否可以适当有补助，按课时算。内训师不仅兼顾本区域或平台，各区域或平台之间也有互动需求，可以从内训师培训交流开始，开展各公司之前的传帮带活动。 组织学习体系：内训、外训、轮岗、互联网+平台课程学习。 内部培训师；企业文化教育、岗位职业道德、岗位技能操作培训 读书小组，不定期的分享读书心得； 互联网+平台课程学习：个人可以利用碎片化时间通过互联网上获得某种职业或生产劳动所需要的职业知识、技能和职业道德的教育。 企业，平台是移动、便捷的知识人才教育管理平台；是提高企业组织科学水平的重要工具；是互联网+大趋势下企业进行员工职业教育的必要手段；是企业专业人才培养的孵化器；是企业与员工互动和企业文化建设的最佳纽带。 根据行业、公司的特点，可以设计具有特色的培训课程，形式包括word、pdf、视频、动画。保证培训时间与积分。 项目公司经理培训，先制定项目经理任职资格标准，根据每项评分，来制定培训课程。
人才培养与梯队建设管理规定
人才培养与梯队建设管 理规定 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 版 本： A/00 制订单位：行政人力中心 总页 数： 8 发行日 期： 2012-7-19
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
企业员工职业发展通道
企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020
《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录
陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与人才梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试
第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。
XX员工职业发展通道管理制度
XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误！未定义书签。
员工职业发展通道
员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括： （1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体； （2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充； （3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 （一）职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。 （二）职业通道设计的方法 首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：
集团员工职业发展通道
集团员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队； 3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努
力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和操作层。
人才培养与梯队建设实施方案
人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。
第六条适用围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由
畅通人才职业发展通道-深化人才成长通道建设
畅通人才职业发展通道，深化人才成长通道建设 现代竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业的第一资源，人才开发是企业发展的第一要素，人才资本是决定企业核心竞争力的第一资本。谁拥有了人才，占领了人才的制高点，谁就能在激烈的竞争中处于主动地位、立于不败之地。 当前人才队伍建设工作中存在的突出问题分析 1、缺乏对科学人才观的认识。人才战略思想不突出。现代企业人力资源管理观念滞后。没有从根本上解决对人力资源是企业的第一资源的认识。没有从思想根源上树立科学的人才观。企业人才资源开发没有实现向战略性人力资源管理转变。在企业价值链中作用地位不突出。一些企业在人才队伍建设上一味等政策、要政策，缺乏创新思维，说起来重要，做起来次要。存在“见物不见人”的倾向。这些观念上的落后影响了人才成长通道建设的进程，影响了人才成长和发展的活力。 2、缺乏有利于成长发展的通道，人才事业发展不通畅。长期以来，受“干部”与“工人”身份限制，即使是高技能人才，其在地位上、收入上、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。特别是在“官本位”思想环境下，技能人才水平再高，也只能担任班组长，享受不到实质性的地位和待遇，除非离开技能操作岗位，转入管理或技术岗位。在收入上，拔尖的高技能人才群体与经营管理和科技人员中拔尖群体的差距更大。在人才成长通道上，局限于传统的单一行政晋升通道为主，缺乏多层次立体性，仍然以管理职务的升迁作为人才自我令人价值实现的主要渠道，存在各类人才争挤“管
理”职位独木桥的现象。在对人才的管理方面，尚未完全从身份管理转向岗位管理，套用政府行政级别的管理模式尚未从根本上改变。“官念”严重，根深蒂固。在选人工作中，计划经济条件下的任命制，委任制依然占据主导地位，局限于伯乐相马行政任免式。缺乏竞聘制激励性。 3、缺乏培养人才的机制，目前，国有企业在人才成长通道建设上重管理、轻开发的现象普遍存在。人才资源培训上缺乏制度化建设，开发上普遍缺乏系统性，难以形成对人才成长的有效支持，形成人才的不断增值。人才管理中“重使用，轻培训”的现象在国有企业中也不同程度地存在，只注重对人才现有才能的使用，不注重人才的学习培训增值；只注重企业中高层管理人员的培训，不注重其他层次和类别的人才的培训，尤其是一线技术人员和操作人员的培训机会就会更加少。企业培训教育多流于形式。没有形成制度化、规范化，普遍存在机制不健全、管理不到位，计划在纸上等情况，影响培训工作的开展和提高。在困难国有企业，这引起现象就更为严重。在人才开发上，缺乏系统性分析，普遍存在培训针对性不强，个性化不足，往往是对某一层次的人员被动地进行培训。由于人员的知识、能力结构差异较大，对培训的需求不一，造成培训开发效果不明显。 4、部分国有企业对技能人才重要性认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失，思想观念受思维惯性影响转变较慢，在制定的具体政策制度中还存在着过多的身份限制，仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展的问题，导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大，收入也比较悬殊，青年人不愿意从事技能工作，在岗技能人才学习技能的热情也不够。 对策
员工职业发展通道.doc
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人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。