试论行政决策冲突的表现、原因和解决方式研究

试论行政决策冲突的表现、原因和解决方式研究
试论行政决策冲突的表现、原因和解决方式研究

试论行政决策冲突的表现、原因和解决方式研究

[摘要] :在实行社会主义的市场经济和民主政治的条件下,我国政府履行职能的重要手段和主要途径,就是行政决策。国务院颁布的《全面推进依法行政实施纲要》明确提出,经过10年左右坚持不懈的努力,基本上形成科学化、民主化、规范化的行政决策机制,确保人民群众的要求、意愿得到及时反映。真正实现这一基本任务,需要深入探讨和切实解决行政决策过程的法制化、行政决策行为的规范化、行政决策责任的定型化等一系列问题。

[关键词] :行政决策、决策机制、决策过程、决策行为、决策责任2004年3月,国务院颁发《全面推进依法行政实施纲要》(以下简称《纲要》),

明确提出经过10年左右坚持不懈的努力,在全面建设小康社会的进程中,我国基本上形成科学化、民主化、规范化的行政决策机制,确保人民群众的要求、意愿得到及时反映。这个《纲要》作为指导各级政府依法行政的纲领性文件,为建立健全行政决策机制确定了总体目标、基本原则、主要任务和具体措施。

《纲要》提出,建立健全我国的行政决策机制包括:科学地、合理地界定各级政府、政府各个部门的行政决策权,完善政府内部决策规则;依法公开决策事项、决策依据和决策结果,落实公众知情权;对于全国或者地区的重大决策事项以及专业性较强的特别决策事项,应当事先组织专家论证其必要性和可行性;对于涉及面广、与人民群众的利益密切相关的决策事项,应当向社会公布,或者举行座谈会、听证会、论证会广泛听取意见;政府机关应当定期跟踪与反馈行政决策的执行情况,并且适时调整和完善有关行政决策;明确行政监督的主体、内容、对象、程序和方式,按照“谁决策、谁负责”的原则,建立健全行政决策责任的追究制度,实现决策权力和决策责任相统一。这些任务和措施从结构、过程、后果等方面勾画出了我国行政决策机制的总体框架。现在的问题是,怎样抓好贯彻执行。笔者认为,至少有三个问题需要深入探讨。

行政决策过程的法制化问题

建立健全公众参与、专家论证和政府决定相结合的行政决策机制,符合现代行政决策的规律性要求。公众、专家和政府三位一体、有机结合的行政决策,只能在健全的行政决策过程中实现。现代国家(主要是西方发达国家)普遍重视行政决策过程的探索,获得了诸如理性决策、渐进决策、综合决策等一系列成果。尽管各种实践模式和理论观点相互冲突,没有哪一种能够得到公认,但这些成果可以为我们设计完备的决策过程提供有用的技术支持。然而,国家决策的成功经验和现代决策的科学理论,到目前为止,大多具有方法论层面的意义。从我国行政决策科学化民主化的视角看,我们必须在制度层面上解决问题。这是由我国现实的民主政治制度和行政管理体制的特点所决定的。

公众、专家和政府在行政决策过程中的实际作用和行为方式并不相同。公众和专家,一般来说,主要是通过座谈会、听证会、论证会的形式,参与决策方案的形成过程。而各级政府和政府各个部门掌握着行政决策权力,由它们作出最后的选择。虽然人们普遍认识到公众和专家的参与极为重要,实践也证明公众和专家的参与确实有助于提高行政决策的质量,但是,行政决策作为国家权力运行的一个重要环节,并不以公众和专家的参与为必要条件。尤其当行政管理发生危机的时候,“事件的紧迫性及其发展速度会改变决策过程,并常常使决策过程的重要性降低。”[1-1]在这种情况下,行政决策就变成了只是行政管理者“作出决

定”的权力行为,公众和专家的参与似乎没有必要。对此,我们应该清醒地认识到,这种体现了行政管理一般规律的现象,并不符合中国现阶段的行政管理实际,必须认真加以克服。健全和完善我国行政决策的机制,首先要有效地防止行政决策者滥用公共权力。相对于运用科学的决策方法来说,行政决策者不滥用公共权力,乃是国家权力运行和行政决策过程的必要前提。

西方发达国家制约行政决策权力,主要是通过民主政治制度和民主政治过程实现的。就是说,公民通过定期的投票制约着掌握国家权力的政党组织和政治家,再通过执政党去约束行政权力和行政决策过程。“政党必须竞争以赢得选举。政党的领导人将会在投票本身所透露的不充分的信息以外去寻找有关公民偏爱的信息。这样一来,他们实际上就把制定某些具体政策的权力交给了公民,——如果一个政党不去满足这些政策偏爱,那无异于自杀。”[2]发达的市场经济培养了成熟的公民社会,而公民社会的理性行为必然对公共权力的运行过程产生强有力的监督和制约的作用。行政决策者面临的惟一选择,就是运用科学的方法作出高质量的决策,以争取社会公众更为广泛的支持。

在现代民主政治的条件下,行政管理所遵循的是效率和公平的原则,其制度设计并不以权力制约为考量。无论是早期公共行政倡导的科层制组织形式,还是新公共管理主张的企业型组织形式,其基本的制度理念都是行政管理的效能和效率。当然,西方国家的行政管理并没有真正解决决策者滥用行政权力的问题。“个体公民极少有人会花费资金和时间去关注和理解绝大多数公共决策所具有的错综复杂的细节和过程。在绝大部分决策中,只有那些与利益存在着最紧密关联的人,才愿意付出时间和金钱去理解并影响决策。这意味着,在那些与决策本身有着共同利益的人所主宰的相对狭小的范围内,最困难的行政决策也能够得以制定。同时,它意味着相对狭小的领域若没有引起公众的重视,行政决策有时也会走向腐化堕落。”[3-1]

我国社会发展的现阶段处于市场经济体制和民主政治制度不断完善的历史进程中。一方面,现代化建设的跨越式发展,需要国家权力对经济增长和社会进步发挥强有力的整合作用和推动作用。我们不能照搬西方国家的三权分立制度;另一方面,转型时期的公民社会,还没有成熟到能够对国家权力进行理性的监督和制约。就是说,监督和制约行政权力不能完全依靠行政过程的外部因素。在行政管理体制的构建中,必须首先解决权力制约的问题。我国的行政管理过程实际上并存着两种基本的行为要求,一是权力制约,二是行政效率。权力制约是行政效率的必要条件,行政效率则是权力制约的目标取向。只有确保行政管理者不能滥用权力,才能真正实现行政管理的高效率;也只有取得较高的行政管理效率,权力制约的制度设计才有现实的意义。

从决策权力的制约来说,关键在于把决策过程的理性设计制度化、法律化。不仅要科学、合理地界定各级政府、政府各个部门的行政决策权,完善政府内部的决策规则,更重要的还在于,把公众参与和专家论证作为决策过程的基本环节,用法律法规固定下来,使其具有强制性约束作用。然而,政府内部的决策规则对于权力的制约是有限度的。如果说上级对下级的监督和制约比较有效,那也只是在上级正确地行使决策权力的情况下才能成立。如果上级越权滥用决策权力,下级则不可能依靠规则来进行有效制约。道理很简单,同一行政组织内部上下级之间存在着的隶属关系,决定了下级必须服从上级的领导。就是在同一行政组织内部的同级之间,决策规则能否起到有效的制约作用,也要取决于这些行政机构是否存在“争权夺利”的行为倾向。如是,相互制约就会变成相互掣肘,进而破坏

行政组织的完整统一,难以产生行政管理的总体效能。因此,每个行政机构都必须分工协作,在各自的权力运行空间内,明确专业分工和业务范围。

把公众参与和专家论证当作行政决策的基本环节,需要深刻认识行政决策过程的规律性。现代决策理论所提供的研究成果,主要局限于技术方法论。因此,决策科学被称作软科学。现在,要把这些“软”因素硬化起来,使之成为法定规则,成为制度的构成要素,从而对决策权力的运行产生刚性约束机制,还要做许多工作。应该根据不同层次行政决策的特点,实行不同的制度设计和制度安排,例如把行政决策分为创制性决策(各级政府决策)、执行性决策(政府各部门决策)和操作性决策(行政人员决策)。决策过程的程序化设计所着眼的创制性决策和执行性决策,可以更多地发挥公众和专家的作用,有利于达到用制度制约决策权力的目的。操作性决策所侧重的决策过程的标准化设计,可以减少行政人员的自由裁量权。“在某些时候,减少过分的弹性是基层组织成功地进行管理所必需的。”

行政决策行为的规范化问题

决策过程实际上是决策者的行为过程。建立健全行政决策机制,关键在于有效地监督和制约行政决策权力,着力点应该放在监督和制约决策者的决策行为上面。这正是监督和制约行政决策的难点所在。在西蒙提出“有限理性决策”的观念之前,行政管理的研究长期没有注意到“任何行动之前的抉择——关于要干什么事情的决定。”[5]之后的决策行为分析,揭示出决策行为构成的一些基本要素,如直觉、价值观念、欲望、动机、理解力和计算力等,并且按照决策行为要素的内在逻辑关系,勾画出决策过程的基本环节和基本步骤。但是,众多学者提出的各种理论主张,至今没有“能够为解决决策中产生的问题提供万全之策”[3-2]。或者没有注意,或者给予关注又不能形成一致看法,根源都在于行政决策行为本身的复杂性。人们很难准确把握和有效控制它的属性和特征。

许多学者从方法论的视角透彻地分析了行政决策行为的诸多制约因素,如信息弊端、社会环境、技术缺陷以及危机状态下的时间压力,等等。在进行决策过程的制度化设计时,这些问题当然需要重视,但不是、也不能成为理论研究的重点。重点需要监督和制约行政决策,规范行政决策行为。《纲要》提出,要加强和完善我国行政决策的监督机制,明确监督的主体、内容、对象、程序和方式。这里的难点是确定监督内容。行政决策活动的监督主体和监督对象是明确的,监督程序和监督方式可以根据主体和对象的特性来设计。而对于监督内容就不那么容易理清思路。根据政府的职能定位,可以勾画出行政决策活动的大致范围和主要内容。例如,经济活动方面的立项、预算、审批、监管等,社会活动方面的劳动保障、社会救济、社团管理等,政治活动方面的国防外交、社会治安、公民权利保障以及政府人员的选拔任用等。只要有政府的活动,就有行政决策行为。但是,仅仅这样梳理还远远不够,因为我们不能确切地知道,政府的各种决策是怎样作出来的,决策者在作出最后选择的时候,其行为有什么共同特征。这些才是行政决策的监督内容需要明确地揭示和规定的。

决策行为难以把握和控制,首先在于决策是人的一种思维活动。思维是人脑的活动机能,是人脑对于客观事物的反映。思维的本质是什么?思维方式的特征是什么?思维方式有哪些类型?面对这些深奥的哲学命题,笔者在这里只想指出,思维活动是无形的,思维活动具有不可视性。人们要监督决策者的决策行为,会由于没有明确的视点而无所适从。这是决策和执行在行为特点上的根本区别。执行是一种“行动”,人们可以看得见,触摸得到,也就可以通过行动规则,采

取实际措施,直接约束执行过程中的每一个具体“行动”。可是,对于决策行为就不能做到如此直观和具体。人们只能通过思维者的某种表达形式,才能够知道决策的最后结果。行政决策的结果一旦被确定,监督和制约决策行为也就失去了意义。现在,人们常说要克服行政管理中的“暗箱操作”,实际上就是针对决策行为而言的。

决策行为难以把握和控制,其次在于决策行为具有不确定性。思维活动是人的直觉、成见、知识、性格、动机以及情绪等心理因素的综合作用过程。同时,问题的性质、外部环境、社会利益格局、决策机构的内部动力等也会影响决策行为。这些因素的影响均因人而异。决策行为的隐秘性使人们无法知道,究竟是哪些因素在最后的选择上发挥了作用。从方法论的角度看待不确定性,人们关注的是决策者面对信息弊端、技术缺陷及多样选择,是怎样避免决策陷阱和作出正确决定的。不管选择有多么困难,决策者最后都要进行惟一选择。决策行为的不确定性,对于个人的决策来说不是问题。即使是对于企业或者社会团体的决策来说,也不是一个值得十分重视的问题。因为,个人也好,企业、社会团体也好,不论面对多么错综复杂的环境,最后的理性选择只有一种,那就是决策者追求自身利益的最大化。行政决策则不同,其最后的选择存在两种可能性,或是反映社会公共利益,或是谋取决策者个人利益。对于行政决策行为的监督和制约,目的是要防止出现第二种可能的选择。做到这一点,必须在最后选择的结果形成之前采取有效措施。因此,能否克服决策行为的不确定性,自然需要给予特别关注。

2021年论解决部门冲突的策略毕业

课程论文(设计) 欧阳光明(2021.03.07) 论文题目:论解决部门冲突的策略 学生姓名石亚洲 专业工商管理 层次大专 批次 学号w130704171045 2013年11月 摘要 组织冲突是社会关系中的一种普遍现象,是一种能够观察和感知的矛盾的表现。本文通过对组织冲突含义和特点的分析,总结出组织冲突的价值,通过运用竞争、合作、回避、妥协、授权的方法来化解冲突。 关键词:组织冲突含义价值化解 目录 1.前言1 1.1组织冲突的含义1 1.2组织冲突的价值1

2.组织冲突的化解方法3 2.1运用竞争3 2.2运用合作4 2.3运用回避4 2.4运用妥协6 2.5运用授权6 参考文献7

1.前言 企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张,这种状态就称为冲突。 冲突可以分为两种,一种是工作上的冲突,一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同,会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品,在销售过程中可能会夸大一些事实;服务部门在跟进的售后服务中,部分服务人员为了省事,或为了掩盖自身对技术掌握的不足,将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多,比如评选年终先进,由于名额的限制,最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进,此时这两个优秀员工之间的冲突,或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。 作为部门经理必须接受这样的事实,任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。 1.1组织冲突的含义 由于对冲突的研究角度和追求目标的不同,组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出:“一种过程,这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来:“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式,在这种形式中,我们发现我们自己(要么作为个体,要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。因此,根据以上观点,本人认为组织冲突可以定义为:组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间,由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为,是一个从知觉到情绪,再到行为的心理演变过程。可见,冲突是一种对立状态,在追求目标上,冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同;在表现形式上,出现直接交锋且比较激烈,往往突破了规章、规则,甚至带有明显的破坏性。冲突是组织的一种普遍现象,组织的任何一项制度、管理方法和措施都可能引发冲突。冲突无处不在,因此,我们面对的问题不是要不要冲突,而是如何处理冲突。冲突过多会浪费人们的时间和精力,冲突过少不利于激发潜能。 1.2组织冲突的价值 组织冲突的存在对部门组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性,而有一些则是积极的。现在组织学认为,组织冲突是在部门组织发展中不可避免的行为。一直以来,人们都片面地认为:冲突是完全有害于组织发展的,必须设法避免。事实上,组织冲突犹如一把双刃剑,对组织及其组织内部人员既有消极作用(干扰性和破坏性冲突)又有

解决问题的策略研究方案

“问题解决教学的策略研究”课题方案 数学组张爱丽 一、研究的目的及意义 1、课题提出的背景:随着数学教育的发展,教育工作者教育理论水平、认识水平与实践能力有了较大的提升,人们对数学教学寄予了更高的期望。然而传统教育的诟病依然存在,阻碍数学教育与学生数学学习品质的发展,其机械、被动学习状态受到批判,于是人们开始改革传统教育,从以人为本的角度提出了以解决问题学习为核心的改革思路,并将“解决问题”作为课程标准提了出来,以解决问题为目标的教学方式引起了人们的关注与重视。 传统的教学中,往往忽视了思维训练与学习能力的培养,在方法上以模仿套用代替创新与生成,忽视中学数学课堂教学最本质的东西——数学思维能力的培养(也就是用数学的眼光看问题、分析问题,用数学方法思考问题、解决问题),其后果是学生的数学综合素质不过硬,不能在数学问题的解答上游刃有余。因此,我们有必要抓住要点进行突破,以解决问题的策略研究为抓手,对数学教学中问题进行反思、总结,在研究中使得师生共同提高。 2、课题的理论与实践价值 解决问题不仅是学习数学的一个目标,也是学习数学的一种主要方式。 问题解决是把前面学到的知识运用到新的和不熟悉的情境中的过程。 20世纪80年代以来,世界上所有的国家都把提高学生的问题解决能力作为数学教学的主要目的之一。 解决问题学习强调为教学实际服务,以学生的发展为中心,主张在教师引导下,学生对数学知识的再发现与再创造。解决问题学习的研究,不再只是对比发现学习与传统教学孰是孰非,孰优孰劣,而是对发现学习本身的过程、机制做了更深入的研究,探讨如何发挥发现学习的优势,促进解决问题学习的效果和效率,提高学生数学学习的层次。 二、课题界定与理论依据 (一)课题界定:

08组织行为学

中国农业大学网络教育学院 2017年课程考试 《组织行为学》课程论文 (论文题目有效期:2016年12月26日至2017年11月13日) 题目: 一、根据个性差异原理,论述企业如何科学地用人。 写作提示: 1. 个性差异的概念; 2. 个性差异的内容; 3. 个体差异的职业适应性; 4. 个性差异的应用原则。 参考文献: [1]朱启臻.社会心理学原理及应用[M].北京:中国农业大学出版社,2008 [2]程正方.现代管理心理学(第五版)[M].北京:北京师范大学出版社,2015 [3]胡爱本.新编组织行为学教程(第三版)[M].上海:复旦大学出版社,2006 二、论解决部门冲突的策略。 写作提示: 1. 组织冲突的含义; 2. 组织冲突的价值; 3. 组织冲突的化解方法。 参考文献: [1]朱启臻.组织行为学[M].北京:水利水电出版社,2007 [2]刘明霞.组织行为学简明教程[M].北京:经济科学出版社,2009 [3]戴维·布坎南等.组织行为学(第五版)[M].李丽等译.北京:经济管理 出版社,2011 三、比较三种主要领导行为理论的前提条件和适用范围。 写作提示: 可通过查阅资料任意选择三个领导行为理论进行评述,比较其理论前提和该 理论适用的条件和范围。 参考文献: [1]朱启臻.组织行为学[M].北京:水利水电出版社,2007 [2]顾培忠等.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2011 [3]程正方.现代管理心理学(第五版)[M].北京:北京师范大学出版社,2015 四、调查报告:××单位职工对工作满意度的调查。 写作提示:

1. 根据双因素理论,激励因素和保健因素对人的激励作用是不同的,通过 职工对工作满意度的研究,可以发现哪些因素使职工满意,哪些因素使职工 不满意。 2. 根据双因素理论分析影响职工积极性的主要因素,并提出管理改革的建 议和对策。 参考文献: [1]朱启臻.组织行为学[M].北京:水利水电出版社,2007 [2]程正方.现代管理心理学(第五版)[M].北京:北京师范大学出版社,2015 [3]顾培忠等.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2011 五、论工作压力的预防与疏导。 写作提示: 1. 工作压力的概念; 2. 工作压力的预防措施; 3. 工作压力的疏导方法。 参考文献: [1]朱启臻.组织行为学[M].北京:水利水电出版社,2007 [2]斯蒂芬·P.罗宾斯等.组织行为学[M].孙健敏等译.北京:中国人民大学 出版社,2012 [3] 顾培忠等.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2011 具体要求: 1.从以上五个题目中任选一题进行写作,要切中题目。 2.论文字数3000字以上。(专科2500字以上) 3.论文要有充分的实证资料,避免空对空,提倡使用本人调查的第一手资料,亦可适当用二手资料。 4.理论联系实际,结合课程内容,做到立论正确、主题明确、中心突出、论述有据。 5.论文要求规范化: 标题——内容提要(100—150字)——关键词——正文——参考文献6.论文要求结构严密,语言流畅,富有哲理,要体现学术性,不能用文学语言,也不能公文化。 7.引用资料要注明出处,文章最后列出参考文献,否则扣分。题目所给参考文献仅供参考,论文写作不限于这些参考文献。 8.不在上述选题范围内写作,以及复制、抄袭别人论文,论文内容雷同者均以

小学数学教学中解决问题的策略和方法

小学数学教学中解决问题的策略和方法 解决问题是传统教学中的的应用题教学,源于学生的生活实际,又回到学生的生活中;是学生在学习中遇到困难,找到一条绕过障碍的出路,达到可以解决问题的答案。解决问题有利于发展学生的创新精神和解决问题的实践能力,能让小学生用原有的知识,技能和方法迁移到课程情景中解决新的问题,从而培养学生解决问题的能力。 策略一:实际操作。儿童的智力活动是与他对周围物体的作用密切联系在一起的,也就是说,儿童的理解来自他们作用于物体的活动。小学数学的学习是一项重要智力活动。特别是数学具有高度的抽象性,而小学生往往缺乏感性经验,只有通过亲自操作,获得直接的经验,才便于在此基础上进行正确的抽象和概括,形成数学的概念和法则。这在教学实践中的例子很多。例如,一年级教学元、角、分的认识,由于学生缺乏实践经验,长期以来是个难点。由于加强了实际操作,学生对元、角、分的进率就很清楚。中年级教学周长和面积时往往容易混淆,加强实际操作以后,学生对两个概念获得明确的表象,弄清两者的区别,计算错误也大大减少。高年级教学约数和倍数这一单元时,概念多术语也多,学生容易弄混。有些教师使用奎逊耐木条或计数板,引导学生进行操作,大大减少学习的难度,弄清概念的正确含义和求最大公约数、最小公倍数的方法。因此,无论从理论上或从实践上看,加强实际操作都是十分必要的。可以说,加强实际操作是现代的数学教学和传统的数学教学重要区别之一。正如皮亚杰所指出的,传统教学的缺点,就在于往往是用口头讲解,而不是从实际操作开始数学教学。只有加强实际操作,才能体现智力活动源泉这一基本思想。

策略二:从日常生活中寻求解决问题的答案。小学数学知识与学生有着密切的联系。教学时要让学生感到生活之中处处有数学。“辨认方向”的教学,就是创设了日常生活中习以为常的辨认方向的情景,引入新课的。让学生感觉学习方向的必要性,并让学生在模拟街区中解决实际问题的矛盾中探究东南、东北、西南、西北四个新方向。由此教师引导学生学会用数学的眼光观察周围的事物,想身边的事情。在学生获得新知以后,教师又要求学生运用所学知识去寻找周围的小朋友分别坐在自己的哪个方向;去帮助动物园的叔叔、阿姨绘制动物园示意图;去探究指南针里面的方向板的作用。这样,既有利于学生对知识的掌握,也可诱发学生的创新意识,拓展创新空间。 策略三:问题简单化和从问题中找条件。教学中教师运用生动有趣的材料为全体学生积极主动地参与创设了良好的学习氛围。 1)让学生在现实情境中体验和理解数学 从老师女儿四次喝牛奶这一情境,根据每次喝牛奶的量,让学生根据一些数据提出若干数学问题,并且有学生自己尝试解决,通过“提出问题-解决问题”这一个过程,学生懂得了“移多补少”的知识。这样的教学过程设计,能使学生体会数学知识的产生、形成与发展的过程,获得积极的情感体验,感受数学的力量,同时掌握了必要的基础知识与基本技能。 2)鼓励学生独立思考、引导学生自主探究、合作交流,还原学生的主体地位。比如教师及时提出“如何来求平均数?”,通过小组讨论,得到求平均数应用题的数量关系。教师起到引导的作用,学生是真正的学习主体。在这样一种学习氛围中,通过”问题解决“这一教学手段,串起了整个学习新知的过程。

解决问题,做一个正确决策者

☆☆学习助手 解决问题,做一个正确决策者 讲师:姜玲 一、课程主要内容 ※决策过程 ※正确决策 ※解决工作问题 ※解决员工问题 二、案例 “你们餐厅上菜太慢了!” “你们餐厅上菜太慢了!” 这是中餐厅经理艾丽丝在新菜单实行后的一周内得到的第七次投诉。看来上菜慢的问题影响了对客服务,必须要解决了。 于是她召集有关服务员、传菜员以及厨师开会,集体解决上菜慢的问题。 在开会之前,中餐厅经理艾丽丝仔细研究了投诉宾客点的菜肴,发现这些宾客都未点“厨师特选”,而是点2-4号菜肴。 会议开始了,中餐厅经理艾丽丝说: “让我们集思广益提出意见,看看有什么办法能够解决上菜慢的问题。是什么原因导致上菜慢呢?” “是厨房的菜出不来。”服务员玛丽说。 “是服务员的点菜单没标清楚,因此耽误了出菜。”热菜厨师长说。 “有时是配菜没准备好。”厨师王春慢悠悠地说。 “是传菜员人手不够,菜做出来不能及时送到餐厅。”传菜员汤姆说。 “很好,都非常有道理,还有哪些原因?”经理艾丽丝鼓励大家继续说下去。

“还有就是,第2-4号菜本身需要蒸煮的时间长,我们也没办法。”厨师主管强恩说。 “很好,还有什么?”餐厅经理艾丽丝继续说。 大家你看看我,我看看你,摇摇头: “没有了,就这些吧。” 中餐厅经理艾丽丝笑了笑说: “看来,新菜单上菜慢的原因找到了,就是第2-4号菜的蒸煮时间长,厨房不能按时出菜,传菜员人手不足,有时菜出来不能及时送到宾客手中,服务员下单时有时标识不清,厨师没看明白而耽误了出菜。对了,还有配菜厨师人手不够,有时配菜出不来。大家看看是不是这些原因?” “是的”,“是的”,大家异口同声地说。 “好,上菜慢的原因找到了,下面让我们来看看如何解决这些问题吧!” 解决问题小组的会议继续着…… 三、解决问题与决策技能测试 下面关于解决问题与决策测试问题用于测试您的解决问题与决策水平。选择“知道”为1分,选择“不知道”为0分。得分高,说明您对解决问题与决策技能理解深刻,有可能在工作中加以运用;得分低,说明您有学习潜力,学到新知识,将来会在工作中加以运用。 解决问题与决策技能测试 第一章决策过程

三大途径解决部门冲突做好内部沟通

三大途径解决部门冲突做好内部沟通 方敏是一名新上任的店经理,掌管着由200多名店员组成的大团队。该门店人员众多,组织机构完善,岗位职责明晰,方敏原以为管理起来应该可以得心应手。上任没多久,他就发现,部门经理之间存在着激烈的管理冲突:这天上午,采购部经理找到方敏,说药店亟需增加新药品种,但财务经理不能提供进货资金。对此,财务经理的回答是:“之所以不能提供资金,是因为这段时间门店销量不好,而且药店的一些外欠款没有及时回款。”方敏又叫来了销售经理,销售经理说:“因为采购部门采购失误,造成部分产品滞销,因此门店业绩出现大幅下降!” 兜了一个圈儿,问题又回到了采购部。此外,药店的部门经理之间常常因为一件小事没有得到及时处理,而相互指责和埋怨。方敏很困惑,究竟该如何进行企业内部沟通的管理呢? 一、了解部门冲突的类型 “部门冲突”或者说是“中层冲突”,存在于任何一个门店的管理中,是门店经理无法回避的。通常情况下,门店规模越大,组织机构越完善,管理冲突就越频繁。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯?沃德认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。” 部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。所谓“建设性冲突”,是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”,是一种良性互动。通用电气前CEO韦尔奇说:“建设性冲突能够让不同观点交锋,碰撞出新的思想火花,有利于管理者顺势推动改革与创新。”因而,在通用电气时,韦尔奇经常与成员进行面对面的沟通、辩论,诱发同成员的冲突,从而不断发现问题,改进企业的管理。 有些门店在做出重大决策之前,会例行中层会议,要求部门经理提出个人见解。这种见解不会是“一边倒”,只有一种声音,而是会有异议和碰撞,最后在碰撞中达成共识,最终使决策获得通过。 所谓“破坏性冲突”,是指内耗性互动或叫恶性互动,组织界限会因为这种冲突越来越模糊,组织目标就会越来越丧失,管理就会难以发挥应有作用,出现低效甚至负效。 在案例中,方敏所面对的就是部门经理之间的破坏性冲突,由于各自逃避责任,而出现了内耗,部门之间相互指责,而不是主动寻找解决的方法。因此,管理者必须通过对部门冲突的引导和排除,避免内耗,使恶性冲突转化为良性冲突。 二、分析部门冲突的原因 1.利益冲突。这是最常见的一种,门店各部门的利益不同,立场不同,会对同一问题产生异议和冲突。比如对“本月销量有所突破”这一事件,卖场经理会将其归功于本部门员工的努力销售,而采购经理则会归功于本部门对产品的遴选和采购价格的控制。利益冲突由此而发。

解决问题的策略

解决问题的策略(1) 知识点: 1.用倒过来推想的策略解决问题 2.用替换的策略解决问题 3.用假设的策略解决问题 4.用转化的策略解决问题 一.用倒过来推想的策略解决问题 在解决实际问题的过程中,学会用倒过来推想的策略寻求解决问题的思路,并能根据具体的问题确定合理的解题步骤,从而有效的解决问题。 2.提高解决特定问题的价值,进一步发展分析,综合和简单推理能力。例1:40个同学分成了两组做游戏,如果从第一组调4人到第二组,那么两组的人数就相等了。原来的两组各有多少人? 根据题意,解决这个问题的关键有两点:1,是根据给出的条件计算出现在两组各有多少人;二是从现在两组各有的人数,倒过来推算出原来两组各有多少人? 【完全解答】 40= ÷(个) 2 20 20+4=24(个) 第一组 20-4=16(个) 第二组 答:原来的第一组有24人,第二组有16人。 举一反三:

1:小红和小明共有16张邮票,如果小红给小明2张,那么两人的邮票同样多,原来两人各有多少张? 2:甲乙丙三堆黄沙共72吨,如果甲堆,乙堆各给6吨给丙堆,三堆就同样重了,原来的甲乙丙各有黄沙多少吨? 例2:车上原来有一些乘客,到和平桥站下去了12人,到十字街站又上来了17人,现在车上共有52人,车上原来有多少人? 思路:现在车上共有52人--->十字街站没有上来17人—>和平桥站没有下去12人——>原来有多少人? 【完全解答】 52-17+12=47人。 答:车上原有47人。 举一反三: 1.三(7)班图书角有一些书,先被同学们借出了8本,后来又被借出了26本,这时还剩24本,图书角原来多少本书? 2.商场有一些电视机,上午售出总数的一半多10台,还剩200台,商场原有电视机多少台? 二.用替换的策略解决问题 1,学会用替换的策略理解题意,分析数量关系,并能根据问题的特点确定合理的解题步骤。 知识点1:两个量是倍数关系的替换 例1:买1张桌子和4把椅子共用去120元,已知一把椅子的价钱是1,求每把桌子和每把椅子各多少元? 一张桌子的 2

(决策管理)问题分析与决策教程答案

试卷1 1.要进行正确决策,就要:回答:正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是:回答:正确 1. A 严重性 2. B 灵活性 3. C 紧急性 4. D 发展性 3.下列关于状况评估的说法错误的是:回答:正确 1. A 状况评估针对的是单一问题 2. B 状况评估需要澄清和评估所面临的难题群 3. C 要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法 4. D 能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息4.拖延问题:回答:正确 1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括:回答:正确

1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.考虑决策目标时必须考虑:回答:正确 1. A 表面利益与根本利益 2. B 企业利益与员工利益 3. C 短期效益和长期效益 4. D 产品效益和品牌效益 7.识别可能的原因时,要:回答:正确 1. A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性 2. B 列举可能的原因 3. C 对收集的信息进行有效的评估 4. D 以上都包括 8.在对问题进行评估时:回答:正确 1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 9.在进行问题分析的准备时,首先要:回答:正确 1. A 明确解决问题的误区 2. B 明确解决问题的困难

问题分析与决策制定技巧

问题分析与决策制定技巧 2010年11月29-30日(周一-周二) 上海 【培训对象】:各部门经理,主管和其它各级别人员 【授课老师】:徐子远老师 【课程费用】:3280元/人 【报名电话】 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程简介: 我们每天在工作场所里都碰到很多问题,它们是你提高工作效率与改进生产力的障碍,再你解决这些问题之前,你有必要去了解他们,应用有效的方法去解决。解决问题和决策制定策略将帮助你顺利地深入了解困难,并将之分解,从而步步进逼,各个击破。通过运用这一方法,你就能够在进退两难之际或毫无头绪之时,用一种系统框架来制定风险性决策。 本培训课程通过游戏和案例深入浅出地讲解 课程目的: 1.?掌握如何有效地针对现状发现问题的技巧。 2.理解如何运用更有效的运用解决问题的技巧解决问题。 对象:负责解决问题和制定决策的中层管理人员,新近提升的主管及经理。以及其他有志于增强解决问题的能力的管理人员和员工 课程内容: 1. 在工作场所之问题 Problem in Working Place 1)问题的制造者 Who is Problem Creators 2)思考的技巧 ThinkingSkills 3)从大到小Big TO Small 2.解决问题的八步程序Process for Solving Problems 3. 决策Decision Making

1)决策层面和技巧Decision levels and Skills 2)决策的过程Decision Making Process 3)作合理决策的检查表 Checklist for Making Ethical Decisions 4.?结构性地解决问题 Structuralproblem Solving 1)啤酒游戏Beer Game (时间约45分钟,以啤酒厂销售过程中的问题分析与解决为案例, 让学员掌握结构性问题的解决方法) 2)将使命化为现实,而不只是改进现状From Vision toOptima,Instead of fromrealty to Optima 3)系统思考(System Thinking) 讲师介绍 徐子远老师 徐老师是企业培训和管理方面的专家。近年来,他一直在跨国公司从事培训、培训管理和管理咨询工作,注重将培训和管理理论知识及技巧融于实践中,积累了丰富的工作经验和案例。他先后在可口可乐和阿尔卡特等跨国公司的培训发展部和人事部担任培训经理。曾为可口可乐国内的23家饮料灌装企业,如上海申美、南京中萃,和阿尔卡特在国内20多家独资和合资企业,以及强生中国,柯达中国,依视路光学,麦当劳,加州斯柏克林,上海电信,索广映像,凯泉泵业集团等公司作过培训。其业务领域涉及公司培训需求分析,公司培训体系和制度的建立,销售和管理课程的开发和讲授,培训的评估和跟踪以及人力资源发展等方面。 他讲授的课程包括: 1.时间管理 2.中级管理技巧 3.主管的基本技巧 4.如何激励下属 5.演讲技巧 6.授权技巧 7.沟通技巧 8.领导技能 9.团队建设 10.系统思考 11.企业发展战略 12.客户服务13.绩效管理 14.有效的面试和遴选 15.项目管理 16.非人力资源经理的人力资 源管理 17.工作分析和工作评估 18.培训需求分析 19.培训员的培训 20.变革管理 21.问题的解决和决策

经典管理如何处理团队冲突

第37讲如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 在实践中,你认为哪一种解决冲突的方式效果最好? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错,要么我对你错。 优点:快,能立即分出胜负来。 缺点:不能解决任何问题,全凭的是权力的压力。 2.回避 处理事情时不合作也不武断,你不找我我也不找你。 优点:不发生冲突,回避矛盾,个人得益。 缺点:公司受到损害,很多工作没有人去做,工作积压。 3.迁就 牺牲一方的利益,满足对方的要求。 优点:尽快地处理事情,可以私下解决,不用找上司,可以维护比较好的人际关系。缺点:本身并没有解决问题,岗位职责没有得到维护。 4.妥协 双方各让半步,在一定程度上满足对方的一些要求。 优点:双方的利益都照顾到了,比较快或能够及时达成共识。 缺点:一些根源性的问题没有解决。

5.合作 双方彼此尊重,不牺牲任何一方的利益。 优点:能够彻底地解决冲突双方的问题,并找出解决此类问题的办法,而且通过事先的约定,防止下一次类似问题的发生。 缺点:成本太高,双方需要来回地沟通。 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点,那么,什么情况下该用哪种方式呢?这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。 图37-1 第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 一提起竞争,就让人想到两败俱伤的结局,就认为竞争是不好的,不可取的。其实并非如此,并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下,采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。 那么,在什么情况下应采取竞争的策略呢? (1)情景一:处于紧急情况下,需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时; 例:“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了,你们部门如果不管这件事,我们部门就要管了”。 在这种情况下,最好的策略就是竞争。 这时,假如双方都采取回避的策略,你们部门不管,我们部门也不管,势必会影响公司按时签约,从而使公司的利益受到损失。 这时,假如其中一个部门想与另一个部门进行合作,但首先需要两个部门进行沟通,而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下,没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 (2)情景二:你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时; 例:财务部决定缩减公司开支,严格公司报销制度。 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 对于公司员工来说,没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些,但公司要缩减开支就必须这样做。 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度,就是对公司不负责任。久而久之,必定会造成公司制度的混乱,甚至给公司带来财务危机。 (3)情景三:在你知道自己是正确的情况下,并且问题的解决有益于团队,需要对付

如何处理冲突

如何处理冲突 【本讲重点】 对冲突的认知 处理冲突的五种策略 合理运用各种策略 怎样处理部门之间的冲突 作为调停者要注意的问题 对冲突的认知 什么是冲突 企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张,这种状态就称为冲突。 冲突可以分为两种,一种是工作上的冲突,一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同,会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品,在销售过程中可能会夸大一些事实;服务部门在跟进的售后服务中,部分服务人员为了省事,或为了掩盖自身对技术掌握的不足,将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多,比如评选年终先进,由于名额的限制,最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进,此时这两个优秀员工之间的冲突,或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。 作为部门经理必须接受这样的事实,任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。 产生冲突的原因 要想顺利地解决冲突,将冲突的负面影响减少到最低,甚至是消除,一定要从了解产生冲突的原因入手。 产生冲突的原因很多,我们总结出以下几点: 有效冲突 有效冲突是指对部门或个人有利的冲突,表现在: ◎部门内部的分歧和对抗,如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。 ◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔,让员工得到机会发泄不满,否则怒气长时间被压抑,最后可能产生极端的反应。 ◎俗话说“不打不相识”,有效冲突可以拉进冲突双方的距离,同时增加内部的凝聚力。

◎对于大集团或者大部门之间的冲突,可以促进双方的联合,避免无休止的斗争,一起求生存,去垄断市场和行业。 如果是有效的冲突,那我们不必要去避免这个冲突,而是应该增强这种有效冲突的建设性。 作为部门经理,要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的,要设法激发有效的冲突,只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。 那么,什么时候需要激发有效冲突呢? 有害冲突 如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行,或者阻碍目标的实现,这就是有害的冲突,部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。 冲突的五个阶段 冲突的产生和爆发有一个渐进的过程,并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法,才能达到处理冲突的效果。 ◎潜在的对立阶段 在这个阶段,只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立,有可能激发为冲突,也有可能及时化解。 ◎冲突的认知和个性化阶段 当潜在的对立显示出来的时候,双方都意识到可能会出现冲突了,所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知,消极情绪导致对问题不负责任地处理,而积极的情绪则从长远的角度出发,探寻解决冲突的新方法、新思路。 所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的,把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。 ◎行为意向阶段 所谓行为意向是从事某种特定行为的决定,指一个人作为外界的认知,他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。 ◎冲突爆发阶段 冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激,可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。 ◎冲突的结束阶段

引导学会“解决问题”的策略和方法

引导学会“解决问题”的策略和方法 摘要《数学课程课标》强调“问题解决”是数学课程的一个重要目标,也是数学课程的一个重要内容。尽管教育界对“问题解决”的描述不同,形式不一,但是其共同点在于教学目的明确,都要帮助学生提高解决实际问题能力,认为“问题解决”的过程是一个创造性的活动。 关键词策略;方法;引导 一、加强数学问题意识的培养是进行“问题解决”教学的前提 问题意识是一种思维的问题性心理品质,主要是指学生具有自由探讨,积极思考,敢于发现问题、提出问题、阐述问题等自觉的心理活动。数学问题意识基于问题,隐于现实或情境之中。它是指教师把学生引入情境所隐含的“数学问题” 中,使学生知觉到现有条件和目标实现之间需要解决的矛盾、疑难等所产生的一种怀疑、困惑、焦虑的心理状态。这种心理状态又驱使个体积极思维,不断提出问题,解决问题,形成自己的见解,是学生创造力的一个重要组成部分。培养学生的问题意识是让学生主动探索的切入口,也是学生进行“问题解决”教学的前提条件。在教学实践中,我的做法是:创设课堂教学情境,引导学生数学思考。 教学情境是课堂教学的重要组成要素,创设有价值的教学情境是促进学生学习,提高教学质量的必然条件。新教材借助学生身边丰富的解决问题的资源,创设了生动活泼的生活情境,提供了较真实的亟待解决的实际问题。课堂上教师要积极运用现实的或摸拟的情境,引导学生从情境中观察、发现、收集数学信息,并对所有信息进行筛选、提取,为提出和解决问题所用。例如,在教学“平行四边形面积的计算”时,我在课堂教学中做了这样的设计:先出示一个活动的框架长方形,告诉学生这个长方形长4厘米,宽3厘米,然后教师捏住长方形框架的一组对角向外拉,长方形变成了平行四边形。这时我提问:“同学们,你能说出它的面积有没有变化?”有同学说:“它的面积不变,还是12平方厘米”,有同学说:“它的面积变了,比12平方厘米大”,有同学说:“它的面积变了,比12平方厘米小”,……。我追问:究竟“谁大”、“谁小”呢?请同学们提出有力的证据来。这时教师不必急于肯定或否定同学们的问答,给学生留一个悬念,让学生进行科学思考、提出数学问题:(1)要比较图形,必须知道图形面积;(2)长方形的面积可以计算(学过了),而这个平行四边形的面积到底是多少,应该怎样求?(3)平行四边形的面积与它的什么有关?怎么办?等等,教师就应该放手让学生自己去思考、探索,自己得出结论。 二、习得数学思想方法的体验是有效“问题解决”教学的关键 “学起于思,思源于疑”。问题是思维的起点,数学思想是数学方法的灵魂,数学方法是数学思想的表现形式和得以实现的手段,为此人们通称为数学思想方法。数学思想方法是数学问题解决的核心。解决问题需要学生具有数学的眼

学习课程:问题分析与决策教程试题答案

学习课程:问题分析与决策教程单选题 1.决策过程中不得不面对的问题是:回答:正确 1. A 怎样正确决策 2. B 如何降低决策的风险 3. C 决策的风险越低越好 4. D 以上说法都不对 2.要进行正确决策,就要:回答:正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 3.澄清问题时:回答:正确 1. A 要把简单的问题合并成一个问题 2. B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实 3. C 不一定需要找到问题的本源和实质 4. D 用列举法弄清问题 4.拖延问题:回答:正确 1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括:回答:正确

1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.传统的价值观要求:回答:正确 1. A 直率坦荡 2. B 雷厉风行 3. C 高深莫测 4. D 任性率真 7.在对问题进行评估时:回答:正确 1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 8.决策最大的误区是:回答:错误 1. A 个人喜好导向 2. B 方案优先而不是目的优先 3. C 忽略风险 4. D 决策依据不准确不全面9.识别可能原因时,应当:回答:正确 1. A 找出不同点 2. B 找出变化

3. C 列出原因 4. D 以上都包括 10.逻辑:回答:正确 1. A 分为有效逻辑和无效逻辑 2. B 就是自己的想法 3. C 与决策无关 4. D 不是一门科学 11.中国绝大部分企业是:回答:正确 1. A 目标型 2. B 任务型 3. C 结果型 4. D 问题型 12.跨部门的状况评估:回答:正确 1. A 无助于不同部门目标的统一 2. B 使复杂和重要的**更加棘手 3. C 可以帮助确立项目发展的方向 4. D 不能澄清各种复杂的状况 13.要找到问题偏差的原因,就进行:回答:正确 1. A 问题分析 2. B 潜在问题分析 3. C 过程分析 4. D 决策分析

部门冲突的预防与解决办法

部门冲突的预防与解决办法 --明阳天下拓展培训编者按: 企业部门冲突并不是什么负面的东西,只不过是在企业经营过程中,必然出现的一种产物,要让员工掌握相应的技能,知道如何成功管理冲突。分析以下案例,告诉大家预防部门间冲突的4种方法和化险为夷的6种办法。仅供参考。 案例1: ——"今天中午以前必须到的那批货还没到,到底是出了什么问题?" 气急败坏的业务部经理对物流部说。 ——"出货?我没有收到出货单啊,是你们那边漏了单吧,现在要出货也没车,每次都这样找麻烦!" 接电话的物流部员工说。 ——"开什么玩笑,我们拼死拼活才拉到客户,这下都泡汤了。车辆调度是小事,赶快想办法,立刻给我出货!"业务部经理说。 ——"不要开口闭口就是'客户',我是费了多少心思才降低成本的,不了解状况还随便答应客户,那你就自己出货吧,我无能为力!" 物流部员工说。 案例2: 工人小张月底离职,财务部门将工资结清给小张。拿到工资后小张很是恼火,财务部门少发给小张200块钱。小张找到财务部门,财务部说是生产部门弄错了绩效。找到生产部,生产部说小张的工作量已经根据实际情况做了记载。把小张推回财务部,让财务部重新核算。

最后,小张直接把事情报告给了总经理,总算是有个公平的结果。但此时,财务部和生产部相互间不满的情绪越来越深。 专家分析: 预防部门间冲突的4种方法: ——建立一个跨部门的冲突解决机制。定期召开协调会议,大家提出意见来达成协议,有助于避免许多部门间的纷争。 ——多让部属了解公司理念与方针。部门间发生冲突,多半为了追求自己部门的目标,但也往往因此忽略了公司的整体利益,这是本末倒置。所以,主管要让每个部属充分了解公司的理念,明白什么才是公司全体的利益,进而努力争取。 ——进行工作论调,加强"换位思考"。对他人工作不够了解,往往是产生冲突的主因之一。鼓励工作轮调,可以让不同部门的员工有机会从新的角度、立场看待问题,增加掌握全局、团队运作的能力。 ——安排部门主管、员工接受冲突化解训练课程。包括学习如何有效化解争端、有效沟通与对话,以及冲突调解技巧等。 解决部门冲突的6种办法: 办法1:保持冷静、尊重、耐性。冲突往往带来压力与不悦,但再怎么不高兴,也应展现尊重与礼貌,保持冷静,并找出冲突的原因,进行协商时。这么做可以维持良好的部门关系,建立信任,有利于争端的化解。 办法2:对事不对人。很多时候,冲突的背后隐藏了双方运作、职责上的分歧。所以,把冲突的个人情绪因素抽离,对事不对人,才

(决策管理)周三多 管理学习题集 第五章 决策与决策方法

第五章决策与决策方法 习题 一、填充题 1.决策被定义为管理者__________的过程,或者管理者__________的过程。 2.决策的主体是__________。 3.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为__________;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为__________。 4.决策的目的是__________或__________。 5.决策遵循的是__________原则,而不是__________原则。 6.__________是决策的依据。 7.古典决策理论是基于“__________”假设提出的。 8.西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。 9.行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。 10.决策过程的第一步是__________或__________。 11.执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。 12.在环境比较稳定的情况下,决策一般由组织的__________进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的__________进行。 13.垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 14.激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 15.在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是__________。 16.在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是__________。 17.信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。 18.如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为__________决策。 19.如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为__________决策。 20.人们对待风险的态度有三种类型:__________、__________和__________。 21.组织中的任何决策既有__________成分,也有__________成分。 22.个人价值观通过影响决策中的__________来影响决策。 23.决策的本质是一个__________。 24.在保守型组织文化中,人们倾向于__________。 25.在进取性组织文化中,人们倾向于__________。 26.决策问题的性质包括__________和__________。 27.程序化决策涉及__________,非程序化决策涉及__________。 28.从环境的可控制程度看,可把决策分为:__________、__________、__________。 29.组织面对垄断程度高的市场,容易形成__________导向的经营思想。 30.组织面对竞争程度高的市场,容易形成__________导向的经营思想。 31.收集信息时要进行__________分析。 32.根据决策者风险偏好特征,可以把决策者分成__________、__________和三种类型。 33.在计算机广泛应用之前,人们常用定性与定量相结合并以__________分析为主的决策方法。 34.头脑风暴法的特点是倡导__________。时间一般在__________小时,参加者__________人为宜。 35.在集体决策中,如果大家对问题的性质了解程度有很大差异,或意见有较大分歧,

问题分析与决策(兰德公司)英文版

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