荣氏企业的兴衰说明了什么
2005年10月26日20时31分，国家副主席荣毅仁同志在北京逝世，享年89岁。这个百年家族的传奇人物，走完了他完满的一生，像一页华章轻轻敲下最后一个休止符，旋律在一个秋天戛然而止。
关于他的家族，评论很多。
毛泽东曾这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”
中国人民大学经济学院教授高德步评价说：“从近代开始 荣家三代对中国经济的发展做出了巨大贡献。荣宗敬和荣德生兄弟创办的企业是中国民族企业的前驱；解放后，荣毅仁支持中国政府的三大改造，对我国经济的发展起到非常积极的作用；改革开放以后，荣家第三代荣智健等人对中国市场经济、新兴民族企业的发展做出了重大贡献。”
“荣家是爱国资本家的典型代表，解放后，获得执政地位的共产党对于这样家族重视有加也是理所当然。”北京大学社会学系教授马戎在接受《时代人物周报》采访时说。
面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号，他们在商场上的纵横驰骋，独领风骚，也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现，从1957出任上海市副市长到1993出任国家副主席，荣氏家族在政坛的影响力可见一斑。
荣氏家族发展史：三代首富传奇
提起无锡的大家族，人们第一个想到的就是荣家。百年工商，从无锡走出去的荣德生、荣毅仁、荣智健祖孙三代，紧扣着时代的命运，续写了荣氏家族连续三代中国首富的传奇。汉高华威叶如龙芯片胶塑封料清模胶条博客
发家
翻开中国百年经济史，荣氏的家族企业独领风骚。新中国成立后，毛泽东曾经这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”
民族工商业先驱、红色资本家、中国首富……百多年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的称号。荣宗敬、荣德生兄弟是这个中国最大家族企业的奠基人。1875 年，荣德生出生在无锡城西的开源乡荣巷村。为了谋生，荣德生和荣宗敬早在十三四岁的时候，就先后离开家乡，到上海当钱庄学徒。之后，兄弟俩看准面粉行业的商机，于1901年初回到无锡，以6000元钱庄盈利作资本，在京杭古运河边开了家面粉厂，由此也拉开了荣家白手创业的第一步。
到1937年日本发动侵华战争前，荣家的面粉厂已有14家，生产的“兵船”牌面粉更是销售英、法及东南亚各国，产量占到当时全国面粉总产量的29%，成为名副其实的“面粉大王”。
因为面粉厂发展需要用布袋子，1915年，兄弟俩又筹资18万元，开始创办申新纺织公司，在上海、无锡、武汉等地一共衍生办了9家棉纺织厂，顶峰时期拥有当时中国24%的纱锭，成为“棉纱大王”。无锡的申新三厂，是1919
年开办的，现在的旧址上，也保留着建厂时各类机器、产品实物资料。
荣德生兄弟作为荣氏家族的第一代掌门人，不断开拓创新，在20世纪上半叶，中国民族工业的艰难时期，最终形成了由26家企业组成的荣家实业，家产超过亿万。
延续
1949年，新中国成立前，荣家内部出现了大震荡，大部分产业纷纷迁资海外，荣德生和荣毅仁父子留了下来。1954年，荣毅仁在政府的帮助下，率先把荣氏家业拿出来实行公私合营，1957年又当选上海市副市长，从此走上从政之路，“红色资本家”的称呼也由此得来。1979年，应中国改革开放总设计师邓小平之邀，几经起落的荣毅仁创办中国国际信托投资公司，出色地实现了中国全力吸引外资的目标。直到1993年，他出任国家副主席。
以后，荣毅仁的独子荣智健走马接任中信香港公司，在香港成功完成一系列资本收购运作。现在他所执掌的企业涉及房地产、运输、金融、电信、基础建设等行业，到2004年他的身价已高达14.9亿美元，荣登福布斯中国大陆富豪排行榜首位，成为荣氏家族又一代领军人物。
荣家对无锡乃至全国的影响延续到了今天。如今的无锡，有着太多关于荣家的印记。无锡的桥、无锡的路、无锡的公园，都曾留下荣家造福桑梓的桩桩善举。而荣家留下的工商精神也激励着一代代锡商勤奋创业。站在位于荣耀花园内的荣德生旧居前，灰色调的小洋楼修葺一新，庄严的西式罗马柱、浪漫的花窗，透露出的是一种低调、简约、庄重。荣德生人生的最后六年就是在这幢小洋楼里度过的。1989年夏，荣德生女婿李国伟的子女联名申请将该楼捐赠给了无锡市人民政府。在市工商联的修复布置后，该楼将作为“锡商馆”用来展示无锡民族工商业的发展历程。整个“锡商馆”分“实业救国服务民生”、“兴办一业
带动百业”、“敬业进取思新求变”、“治理行业有序发展”、“造福乡梓爱国奉献”、“民族工商界代表人物生平”几个版块，系统展示了锡商为民族工业发展所创的业绩，激励新一代锡商谱写新的篇章。
思考
关于荣家的辉煌与发展有太多的记录和研究。江苏档案信息网上一段关于荣氏家族对中国经济作出的贡献评价和对现代锡商的精神领导，颇具代表性和思考性。其中说道，当我们今天回顾荣家创业的艰难历程和骄人业绩的时候，人们常常有这样的提问：曾经是民族工业发祥地的无锡，今天能否再出荣氏兄弟这样的大企业家？可以肯定的是，创业是经济发展的不竭动力，创业者是市场经济的第一主角。处在经济发展重要战略机遇期的无锡，需要并且完全可能涌现出一大批脚踏实地、由小做大的创业者、企业家。
荣氏兄弟称得上是中国近代企业的创业者。他们在清朝末年列强人侵、民贫国弱的大背景下，敢于走前人没有走过的道路，从国外引进新的产品、新的技术、新的生产方式，用“滚雪球”的方法，办起一个又一个采用新式机器从事生产的工厂，这与传统的家庭织机、水力畜力磨坊是绝然不同的两种生产力形态。
他们为企业的生存发展而不断开辟新的市场，敢于向外商在华企业发起竞争挑战；他们组织生产要素的供给，特别是致力于人力资源这一中国第一大“富矿”的开发；他们依据企业的实际情况，在学习和借鉴中创新企业管理，建立新的企业组织和企业文化，为更多的企业提供示范。所有这些，都需要有创新的胆魄和创新的眼光。汉高华威叶如龙芯片胶塑封料清模胶条博客
https://www.360docs.net/doc/1d15844455.html,
有研究者在评述近代无锡经济发展时指出，旧中国无锡现代经济的成长规模并不很大，运行效率也不算很高，但却明显地表现为全面和典型的创新过程。这在近代中国几乎是绝无仅有的。（小阳）
家族企业的概述
第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期
XX集团投资有限公司--企业发展战略规划
XX集团投资有限公司--企业发展战略规划 第一部分XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标 §1.3 本规划实施的前提条件 第二部分XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析 （Ⅰ）XX房地产业鸟瞰 ⅰ）行业总览 ⅱ）产品供需格局 ⅲ）开发商与市场分割 （Ⅱ）XX医药医疗市场简析 ⅰ）医药零售业布局 ⅱ）医疗器械产供销 （Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量 ⅱ）综合开发预期 §2.2 主导业务：借势型房地产开发 （I）XX集团SWOT分析 （II）战略目标 （III）明确确立房地产主业地位 ⅰ）历史与现实的结合 ⅱ）扬长避短与借船出海 (Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略 ⅰ）项目开发与资源储备 ⅱ）资金运筹 ⅲ）市场营销 ⅳ）合作与借势 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.3 次主导业务：房地产配套开发
（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）整合现有配套业务 ⅰ）三位一体的统一经营管理 ⅱ）形成次主业开发业务链 （Ⅲ）次主业拓展战略 ⅰ）内部市场化运作 ⅱ）积极向外渗透 ⅲ）适度资金倾斜 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务 （Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 （Ⅳ）深度开发长影物业管理资源 （Ⅴ）寻求其它业务增长点 （Ⅵ）风险因素与规避策略 §2.5 资本运作：搭车长影，横向联合 （Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作 （Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作 （Ⅳ）风险因素与规避策略 第三部分组织架构调整与法人治理结构梳理§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局 ⅰ）XX投资（集团）有限公司 ⅱ）XX房地产开发有限公司 ⅲ）XX工程开发有限公司 ⅳ）XX物业管理有限公司 ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ）总部功能定位
红色资本家荣毅仁和他的家族传奇
红色资本家荣毅仁和他的家族传奇 班级：通信C111 姓名：刘晓泽学号：115919面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富，人们曾经用这些词汇来描述荣氏家族以及荣毅仁本人，但这个家族早已不能简单地用商业阶层来概括。 1956年，荣毅仁将一个商业帝国的财产上交政府，次年1月，时任上海市市长，国务院副总理的陈毅，受毛泽东之托，专程到上海为荣毅仁“助选”，之后，荣毅仁就任上海市副市长，时年41岁。 毛泽东的评价是，“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 荣毅仁因此被称为红色资本家，这是他传奇人生的关键词。凭借着一种超乎常人的睿智，他在支撑一个庞大家族的同时，参与和推动时代进步。 红色资本家 “发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，就平处坐，向宽处行。” 荣毅仁秉承了父亲荣德生和伯父荣宗敬两人的性格。 荣氏家族曾在荣毅仁曾祖这一辈家道中落。1873年，荣宗敬和荣德生先后去上海发展，那时的上海，资本主义经济刚刚长露萌芽，荣氏兄弟最先嗅出资本之味，开始经营钱庄。 生意蒸蒸日上之时，荣德生南下广东，寻找新的商机，留下荣宗敬一人打理钱庄。广东当地的思想活跃，洋溢着一种勇于开拓的精神，这些使得荣德生大受启发。 他发现，从外国进口物资中，面粉的量是最大的。当他把这一想法告诉荣宗敬时，兄弟俩一拍即合。1903年，保兴面粉厂在无锡建立，这为荣氏家族事业迈出了其决定性的一步。 从1914年至1922年8年间，荣家的面粉产业发展迅速，保兴面粉厂也由原先的合资经营改为独资经营的茂新面粉厂，其产量占到当时全国面粉总产量的29%.这种高速度不仅在中国绝无仅有，在世界产业史上也非常罕见。到抗战前，荣家已拥有14家面粉厂，另外还衍生出9家纺织厂。 1937年，上海圣约翰大学毕业的荣毅仁回到无锡，出任茂新面粉厂助理经理。 荣家企业扩张步伐在不断加快，渐渐地就从华东铺向了全国各地。 1949年，国民党政权倒台前夕，荣氏家族内部出现了大震荡，由此走向低潮。国民政府在前一年推行币值改革和限价政策，不久就导致了严重的通货膨胀，引起抢购狂潮，上海经济渐趋瘫痪。 当时，上海产业界人士纷纷迁资海外，寻求新的出路。资金的外流，致使留在内地的荣氏企业元气大伤。这让荣德生气愤不已，“生平未尝为非作恶，焉用逃往国外？”在最后关头，荣德生和荣毅仁父子再三斟酌决定留在大陆。 上海解放后，荣氏企业面临困难，不仅资金紧张，原料也供应不足。荣毅仁在1954年向上海市政府率先提出将他的产业实行公私合营，这一举动为上海对私营工商业的改造工作起了积极带头作用，“红色资本家”的称呼由此而来。 此后，国家通过发放贷款、供应原料、收购产品委托加工等方法，给予大力扶持，荣氏企业实现了新的复苏。 “他那种爱国的心是从他父亲那儿继承来的。”陈恒德说，荣毅仁在抗战时捐过飞机，解放后有能力的资本家都走了，只有他留了下来，一位对荣家颇有研究但不愿意透露姓名的学者的看法是，“中华人民共和国成立后，公私合营被作为对民族工商业进行社会主义改造的一条有效途径，在上海，荣氏对这一行动给予了最积极的配合。他们之所以能一直这么富有，
投资公司介绍三篇
投资公司介绍三篇 篇一：投资公司介绍 XX创投是香港XX集团股份有限公司旗下专注于实业投资的独立法人控股企业。XX创投坚持合作、分享共赢的经营宗旨，秉持诚信创造财富，创新引领行业的理念。规范管理，协调发展。规范的投资操作流程和完善的风险控制体系被业界誉为中国首席鞋服行业投资运营商。 XX创投无论是PE投资或VC投资都在业界形成巨大影响力，投资领域主要在生态农业产业链、高新科技、智能家居、文化地产、鞋服、教育等。目前投资成功的企业超过20家。 作为积极主动的投资者，XX创投通过帮助被投企业提高市盈率和竞争能力使其实现并保持高速、持续的发展从而打造成功企业价值标杆并获得投资收益。XX 创投将侧重在被投资企业的创业期和扩展早期进行投资，在选择被投企业时非常注重企业商业模式、运营能力、管理团队、企业战略规划及实施能力、发展前景等“基本面”的考察。 XX创投的主要成员都是国内商界领袖级别人物，他们对于在中国环境下如何把企业做成功有独到认识与理解。“高端圈子”是XX创投为被投企业提供增值服务的基础。任何成功是不能复制的，XX创投在帮助被投企业成长过程中强调方法论和经验的传递，同时更注意对中小企业发展经验总结与提炼，这样才能为被投企业提供更有效的帮助。 在与时俱进、追求卓越、坚守诚信的价值观驱使下XX创投吸引了一批具有国际
操盘经验的投资专家、财务专家、经营专家团队。公司内部机制健全，机构设置合理，管理机制灵活，发展思路明确。本着勇于开拓、诚信务实、团结创新的企业精神、XX创投用国际视野的投融资讯为载体，打造风云际会的高端平台。XX创投的发起人姚予先生是当今商界风云人物，被马云先生称为“令狐冲”，是香港上市公司前任总裁。姚先生玩转商业模式，常能化腐朽为神奇，备受柳传志、张瑞敏、李书福、马云、冯仑等领袖推崇。姚先生带领XX创投与国内外较有影响的明星企业建立和维持了良好的关系和广泛的合作，对于中国民营经济的贡献得到了业界的高度重视和认同。XX创投成员企业有着近千家合作商，3000多家分销商、总量超过300个垄断行业的品牌、近千家紧密的行业客户，并且与国际、国内知名厂商建立了广泛的合作伙伴关系。XX创投制造着一个个奇迹，上演着一处处好戏。XX创投凭借多年积累的独特资源与资本价值正以大气磅礴之势迈向行业巅峰！
家族企业优缺点的事例
1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。” 2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭
遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。 随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。” 2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。” 3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
荣氏企业的兴衰说明了什么
2005年10月26日20时31分，国家副主席荣毅仁同志在北京逝世，享年89岁。这个百年家族的传奇人物，走完了他完满的一生，像一页华章轻轻敲下最后一个休止符，旋律在一个秋天戛然而止。 关于他的家族，评论很多。 毛泽东曾这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 中国人民大学经济学院教授高德步评价说：“从近代开始 荣家三代对中国经济的发展做出了巨大贡献。荣宗敬和荣德生兄弟创办的企业是中国民族企业的前驱；解放后，荣毅仁支持中国政府的三大改造，对我国经济的发展起到非常积极的作用；改革开放以后，荣家第三代荣智健等人对中国市场经济、新兴民族企业的发展做出了重大贡献。” “荣家是爱国资本家的典型代表，解放后，获得执政地位的共产党对于这样家族重视有加也是理所当然。”北京大学社会学系教授马戎在接受《时代人物周报》采访时说。 面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号，他们在商场上的纵横驰骋，独领风骚，也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现，从1957出任上海市副市长到1993出任国家副主席，荣氏家族在政坛的影响力可见一斑。 荣氏家族发展史：三代首富传奇 提起无锡的大家族，人们第一个想到的就是荣家。百年工商，从无锡走出去的荣德生、荣毅仁、荣智健祖孙三代，紧扣着时代的命运，续写了荣氏家族连续三代中国首富的传奇。汉高华威叶如龙芯片胶塑封料清模胶条博客 发家
翻开中国百年经济史，荣氏的家族企业独领风骚。新中国成立后，毛泽东曾经这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 民族工商业先驱、红色资本家、中国首富……百多年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的称号。荣宗敬、荣德生兄弟是这个中国最大家族企业的奠基人。1875 年，荣德生出生在无锡城西的开源乡荣巷村。为了谋生，荣德生和荣宗敬早在十三四岁的时候，就先后离开家乡，到上海当钱庄学徒。之后，兄弟俩看准面粉行业的商机，于1901年初回到无锡，以6000元钱庄盈利作资本，在京杭古运河边开了家面粉厂，由此也拉开了荣家白手创业的第一步。 到1937年日本发动侵华战争前，荣家的面粉厂已有14家，生产的“兵船”牌面粉更是销售英、法及东南亚各国，产量占到当时全国面粉总产量的29%，成为名副其实的“面粉大王”。 因为面粉厂发展需要用布袋子，1915年，兄弟俩又筹资18万元，开始创办申新纺织公司，在上海、无锡、武汉等地一共衍生办了9家棉纺织厂，顶峰时期拥有当时中国24%的纱锭，成为“棉纱大王”。无锡的申新三厂，是1919 年开办的，现在的旧址上，也保留着建厂时各类机器、产品实物资料。 荣德生兄弟作为荣氏家族的第一代掌门人，不断开拓创新，在20世纪上半叶，中国民族工业的艰难时期，最终形成了由26家企业组成的荣家实业，家产超过亿万。 延续 1949年，新中国成立前，荣家内部出现了大震荡，大部分产业纷纷迁资海外，荣德生和荣毅仁父子留了下来。1954年，荣毅仁在政府的帮助下，率先把荣氏家业拿出来实行公私合营，1957年又当选上海市副市长，从此走上从政之路，“红色资本家”的称呼也由此得来。1979年，应中国改革开放总设计师邓小平之邀，几经起落的荣毅仁创办中国国际信托投资公司，出色地实现了中国全力吸引外资的目标。直到1993年，他出任国家副主席。
中国家族企业现状及问题
家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆家族控制着企业重大问题的决策权； ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中； ◆权力高度集中在家族家长手中； ◆家族成员在企业担任重要职务； ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强
中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定
在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态： 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。 近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001
山东财金集团简介
公司简介山东省财金投资集团有限公司（以下简称“山东财金集团”）是由原山东省经济开发投资公司转企改制组建的省管国有企业、功能型国有资本投资运营公司，政策性、公益性、专业性的投融资主体，省级政府引导基金管理运作平台和国有资本投资运营平台。现为山东省企业联合会、山东省企业家协会、山东省工业经济联合会、山东省质量管理协会副会长单位，山东省政协《联合日报》战略合作理事会副理事长单位。 公司构架 管理团队 党委 李国健党委书记孙清华党委委员 李海军党委副书记殷明党委委员、工会主席 鲁维党委副书记董伟刚党委委员、纪委书记 董事会 李国健董事长王金明外部董事 李海军董事史峰磊外部董事 孙清华董事高景言外部董事 殷明职工董事张宏亮董事会秘书 经理层 鲁维总经理王洁明首席财务官 周洪文副总经理孙红总经理助理 李秀芹副总经理邹大永总经理助理 监事会 杨少军监事会主席孙丰彦职工监事 韩锦监事张兴臣职工监事 王玉宝监事（专职） 股东构架
山东财金集团由省政府履行出资人职责，省政府委托省财政厅、省国资委、省社保基金理事会作为出资人代表，分别按40%、30%、30%的比例持有股权。以省级政府引导构建了“基金管理、融资服务、资本运营、股权投资、资产管理”五大业务板块。 直属公司 山东财金集团现有山东省财金置业有限公司、山东华鲁资产管理有限公司、山东省新兴产业创业投资有限公司、山东省财金发展有限公司、山东省财金资本管理有限公司、山东省财金融资担保基金管理有限公司、山东省融资担保有限公司、融世华融资租赁有限公司、山东省财金红土股权投资基金管理有限公司、山东省财金政企合作基金管理有限公司10家直属公司，参股山东航空集团、华鲁控股集团、济南国际机场等33家企业。 资金规模 截至2018年2月，资产总额达到2036亿元，净资产达到548亿元，可调控运用的授信贷款规模超过4000亿元，省级共设立19个方向引导基金，参股46只基金，省级政府引导基金参股基金规模1500亿元，实现全省17市投资全覆盖，带动金融和社会资本投资1160亿元。参股基金累计完成项目投资205个、投资总额210.7亿元，投资回报率达到75.5%。2017年6月，省级政府引导基金迎来第一个退出项目，主体信用等级为AAA级。
(发展战略)家族企业可持续发展之路
家族企业可持续发展之路 家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。 －、家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。 据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国
公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。 在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。 在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP 的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。 可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民
欧美家族企业和中国家族企业的差别
欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.360docs.net/doc/1d15844455.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德
中国家族企业管理的发展历史和弊端
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
集团有限公司股权投资管理办法
集团有限公司股权投资管理办法 第一条本办法所称股权投资是指公司合资、合作项目，收购、兼并及资产重组等资本性支出行为。在证券市场进行股票、债券及其他衍生品种的资本运作行为参照此办法执行。 第二条公司所属分支机构及其下属企业没有对外股权投资决策权，如确有需要，则要以项目建议书的方式上报集团公司投资规划发展部。 第三条公司股权投资的决策机构是公司董事会；董事会可授权公司总裁在1000万元额度内的审批权。 第四条投资规划发展部是公司股权投资的专门管理机构。 第五条投资规划发展部接到下属企业项目申请后，组织财务、技术、工程、市场等专业人员对项目进行可行性论证和盈利预测，根据投资额度向集团公司财务总监、总裁或董事会提交项目投资可行性研究报告书或项目建议书。 第六条集团公司财务总监可组织专家对项目进行不可行性进行论证，并根据公司财务状况和年度投资计划，出具不可行性论证报告。论证项目可行的，投资总额在1000万元以内的，报总裁办公会审核批准，1000万元以上的报董事会审核批准。 第七条项目经董事会或总裁办公会批准后，投资规划发展部编制项目实施方案，报总裁办公会审核批准。 第八条项目实施方案经批准后，由投资规划发展部组织实施， 1
二级或二级以下企业为实施主体的，在投资规划发展部的监督指导下组织实施。 第九条投资规划发展部应当定期向总管处报项目实施情况报告，包括但不限于工作报告、财务报表，盈亏状况等资料，出现重大情况变动应随时报告。 第十条财务部在项目实施过程中应全过程监督，并定期向公司董事会或总裁办公会提交股权投资风险评估报告。 第十一条公司董事会或总裁办公会应当及时对投资报告进行评估，并及时对投资策略作出决定。 第十二条本办法经董事会批准后执行。 2
投资开发公司简介范文1
投资开发公司简介范文1 广义投资公司，是指汇集众多资金并依据投资目标进行合理组合的一种企业组织。下面是投资开发公司简介范文，欢迎参阅。 投资开发公司简介范文1 国家开发投资公司(简称“国投”)成立于1995年5月5日，是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一。国投注册资本194.7亿元，截至2012年末，资产总额3115亿元，员工8万多人。2012年实现经营收入891亿元，利润112亿元。在国务院国资委年度业绩考核中，连续10年获得a级，并在连续三个任期考核中成为“业绩优秀企业”。 国投成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。实业重点投向电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业;金融服务业重点发展金融、资产管理和咨询业务;国有资产经营业务取得重大进展，已有中国投资担保有限公司、中国纺织物资(集团)总公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口(集团)总公司和中国高新投资集团公司等5家企业先后并入国投，同时国投已经完成了对中国包装总公司的托管工作。国投在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着投资控股公司的独特作用。 国投实行母子公司管理体制，党组书记、董事长(法定代表人)王会生，党组成员、总裁冯士栋。国投总部设有12个职能部门、
国投集团直属党委、中国投资协会国有投资委员会办公室、国投研究中心和国投培训中心;下设11个全资子公司和13个控股子公司;拥有三级以上全资和控股投资企业176家，其中包括5家控股上市公司：国投电力(600886)、国投新集(601918)、国投中鲁(600962)、国投安信(600061)、中成股份(000151)，形成了在中国资本市场有一定影响力的“国投”品牌。 投资开发公司简介范文 2 南方汇英项目开发投资管理有限公司是经深圳市工商局注册，集项目开发、实业投资、投资管理、企业管理咨询、劳务派遣、电子商务、国内贸易等范围的正规化实业经营公司。为有实力企业或个人寻找性价比高的优势经营项目;为有优势经营项目的企业或个人提供融资渠道;为有项目和资金的企业提供管理咨询、劳务派遣等人力资源服务。诚信、协作、创新、共赢是南方汇英人自始自终秉承的经营理念，惠人及己、明德知止;经年砥砺、厚积薄发;踱足小憩之瞬间，也许商机无限在眼前…. 投资开发公司简介范文 3 宁波开发投资集团有限公司是政府授权经营国有资产的国有独资有限责任公司，是宁波市主要骨干企业之一。截止2009年底，开投集团已拥有净资产54亿元，总资产133.3亿元。 开投集团作为市政府出资设立的投资主体和资本运管机构，履行经营国有资产和国有股权，进行对外融资、投资及管理。集团所属的主要控股企业有宁波甬兴化工投资有限公司、浙甬钢铁投资(宁波)有限公司、宁波大桥有限公司、宁波热电股份有限公司、宁波市热力有限公司、宁波长丰热电有限公司、宁波工业供
家族企业的管理特征及利弊分析
内容摘要 家族企业是中国现阶段普遍存在的一种企业类型。家族企业管理模式的特点与其它企业形式相比具有极大的不同，家族式管理有较强的优势，也存在着诸多弊端。本文通过阐述我国家族式企业发展的现状及管理的特点，积极探讨与外国家族企业相适应的管理模式----管理团队。以达到真正实现家族企业所有权与经营权和监督权的分离，建立规范化的经营管理机制，从而使家族式管理走向现代化管理的持续发展道路。 关键词：家族企业、家族式管理、利、弊、管理团队、策略 家族企业的管理特征及利弊分析 在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。在众多家族企业中不乏有取得巨大成功的企业，如中国香港长江实业总裁李嘉诚为公司的创办人，在2000年时就拥有长江实业35%的股权，其长子李泽钜则为长江实业总经理。在中国内地，企业一般分为国营企业和民营企业，从管理模式来看，绝大多数民营企业都是家族企业或采用家族式管理。民营企业95%以上是家族资本，而家族资本中的90%以上是业主资本。家族企业经过二十几年的发展，相当一部分的企业已经具有了一定的实力。 一、家族企业的内涵和家族式管理的含义 1.1、家族企业的基本内涵 家族企业是指以血缘关系为纽带，以追求家族利益为首要目标，实际控制权为基本手段，亲情第一为首要原则，企业为组织的经济组织。 1.2、家族式管理的含义 所谓家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。主要表现在：股权状况不明晰，往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营；独立决策，很容易造成决策的失误；因人设岗、任人唯亲现象，致使个人的权、责、利界定模糊；对家族里的人另眼相