论万达商业地产模式

【摘要】伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐.自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后,第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。

【关键词】万达商业地产风险

一、万达是商业地产的定义者

军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候,王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念.进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后,万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身,获得了巨大的成功。

然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的.第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店,超市设在第二层,单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯,不能满足消费者消费需求的快速变化,给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在，以打造“城市综合体”为目标,“只租不售"的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。

从分散出售到整体出售再到不出售，万达境界不断攀升,获利能力不断增强。2010年，万达销售金额达到770亿元，同比增长156％。虽然还比不上龙头老大万科,但应该看到，万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。事实上，万达已经成为亚洲最大的不动产商.

二、万达商业地产模式的精髓与价值体现

1、与商家为伍

万达独特的“订单商业地产”来源于订单农业、订单工业,但它所蕴含的战略意义更大.按照“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的十六字方针，万达在开发建设之前,就与合作伙伴签订联合发展战略合作协议,协议签订后,一旦对方违约,就要赔偿万达一年的租金作为违约金。在规避风险的同时，万达也注意实现与合作伙伴的风险分担.比如，在选址问题上，万达在把握选址权的同时，充分发挥合作伙伴的作用,成立了一个由主要战略合作伙伴组成的联席会,包括沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等在内的国内外知名企业都会对选址问题提出自己的意见和建议，一旦联席会通过了选址方案，就要签署协议，交付保证金，今后如有退出，就要将保证金作为违约金赔偿给万达.通过联席会议制度，万达一方面能够很好地借助国际知名公司的智慧,把选址可能的风险控制到最低；另一方面也能够真正使它们成为万达荣辱与共的合作伙伴。

此外，为了提升万达广场的整体盈利能力，万达坚持商业业态必须要齐全互补，将大型百货、数码广场、大型超市、KTV、影城、儿童娱乐中心、大型酒楼等集于一体，利用大店吸引人气，利用小店丰富业态，兼顾主力店和次主力店的利益，通过业态互补，打造互补消费业态。

“风险共担、利益共享”成为万达重要的经营理念，而与此同时,万达也不忘不断拓展与延伸自身产业链.2007年万达宣布成立自己的百货公司――“万千百货”，计划五年内开立40家分店.万达通过组建自己的品牌百货，填补了百货主力店的空白，使万达成功摆脱了国内几个著名百货品牌的束缚，在品牌经营道路上实现了与传统商业的同步化。

2、与客户为友

满足消费者多样化、多变的消费需求是万达追求的重要目标。万达多元化经营的目标就是让消费者在万达实现全程消费和享受，从万千百货到万达院线再到索菲特酒店，从购物到餐饮再到住宿，从日常用品采购到奢侈品购买，都是为了让消费者得到全方位满足。而考虑到消费者在购物过程中的体力限制,万达在店铺设置时就细致入微，把各个店用水平的方式进行沟通,减少客户行走路线，扩大客户视野，甚至到底隔几百米建立消费者购物后的最佳休息场所，也成为万达广场设计人员需要认真考虑的。

3、与时间为敌

万达对时间的敏感度是业内出名的，包括王健林在内的万达高层有着极强的时间观念.下海后的王健林始终保持军人作风，每天早上雷打不动7点吃早餐，公司副总以上职位的高级经理人与王健林在公司同一楼层的同一个大厅共用早餐。王健林记忆力非常好，万达项目分布全国，但是几乎每个地方的每个项目的重要环节，王健林都能了然于心，甚至哪个项目用什么类型的瓷砖他都记得。在早餐时间，王健林经常会冷不丁地问旁边的副总，他负责的项目的哪个环节进行到什么程度了，这就在无形中给给副总们以极大的压力，使他们不得不时刻关注项目的进度以及各方面的协调。

此外，经过多年的磨练,万达项目管理水平已经成为业内数一数二的，万达广场从最初设计到施工建设,周期短却要保证质量高，熟悉万达广场建设的人们会发现，经常是万达广场外的护栏网刚刚拆除，内部水电和基础装修就已经完成,店铺就可以直接进入经营了。在万达广场的建设过程中,部门之间的不断协调、不断沟通、长时间的有效合作，练就了万达员工围绕共同目标在约定时间完成工作任务的本领，极大提高了工程进度和管理效率，缩短了建设周期.

4、特色管理体系

万达模式是外界学不到的，原因就在于万达已经有了自己的一套管理模式，其规模化和订单化的操作流程已经非常成熟，并且这一模式正在申报国家专利.在最初做商业中心时，万达自己不做管理,想请别人管理，但费用奇高，结果被逼上绝路的万达就尝试着自己管理。

经过五六年的历练,如今万达专业的管理公司已经成为亚洲最大的商业管理公司.该公司还出版了一系列的管理书籍，从招商、开业到营运，涉及商业管理的每个阶段。在最初设计城市综合体时，经常是万达自己设计了平面图,但规划院做图纸时就矛盾不断,需要反复沟通，耽误了很多时间，极大地降低了建设效率。于是,2006年,万达成立了商业规划研究院,专门从事设计工作，使设计与施工中出现的问题在内部直接消化。规划院的编制已经从最初的10人发展到如今的近100人，无论是商业中心还是五星级酒店,无论是结构、机电还是立面和装修，规划院都能够独立完成设计。现在，不论是专业的管理公司还是商业规划研究院都已经成为万达的核心竞争力了. 5、注重学习创新

唯有创新，才是企业向前发展的不竭动力.万达能够从一家注册资金100万的企业发展到总资产1000亿元的集团,创新是其真正的源动力.秉承“勤学敬业、志在必得"的公司精神，通过“在学中干，在干中学"，没有文化产业经验的万达生生将院线打造成万达的标志性产业。2004年，时代华纳与万达成立了合资院线公司，起初双方约定待国家文化产业进一步放开，万达就将院线股份全部转让给华纳.但是，由于国家文化产业迟迟没有放开，加上没有全部控股的机会,院线又一直处于亏损状态，华纳就退出了合作舞台。然而，出乎意料的是，其后独立经营院线的万达实现了全面盈利。2010年，万达院线总票房率先突破10 亿元大关,成为中国第一条年票房突破10 亿元的电影院线,并获得CineAsia 2010年度放映商资格，甚至万达院线的爆米花都拥有了一般纳税人的地位。

学习与创新离不开人才，特别是对万达这样涉及产业众多、规模庞大的企业而言，人才更为重要。业内的一个同行曾经开玩笑说，“万达就是一个人才黑洞，有多少人就需要多少人"。“万达就是学校”是万达的基本公司理念之一，为了培养足够的人才队伍，万达征了300亩地成立了万达学院，通过建立严格的培训体系、打造高素质团队，成为行业的创新引领者.对员工的人文关怀、创新能力的培养，系统的职业规划,使万达获得了稳定的人才队伍.截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23％，骨干人

才流失率在全国大型房地产企业中最低，稳定的人才队伍成为万达高速发展的重要保障。

三、万达商业地产模式的潜在风险

2003年，万达提出了“国际万达,百年企业"的目标。王健林说，万达转战商业地产最早的动力来源就是想做百年企业的梦想.然而，任何企业几乎都有木桶上的短板，五六年前万达的短板是资金，其后是招商,成立了万千百货之后是百货的止损和盈利能力，不过这些短板已经让万达一一克服了。但是，未来的道路并非一帆风顺，万达的商业地产模式也尚未达到足够完美。

1、万达的资金链

快速的扩张、全产业链的涉猎使万达承受了巨大的资金压力。2009年，万达引进建银国际(控股）有限公司，并签定对赌协议。然而，考虑到之前万达IPO的一切不顺利,万达并没有给出具体的上市时间表，或许“上市之困"还要困扰万达很长一段时间.虽然很多银行与万达签署了“总对总”协议,但是未来的资金缺口怎样解决,仍

然是万达不得不时刻警惕的侧卧之狼.

2、万达对王健林的过度依赖

王健林在万达的全业务链条中几乎是一个全才，军人出身的他还经常自己画商业项目图，他不仅知道百货商场每个楼层的承重，甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。在万达，选择哪个地块，做什么商业,住宅面积配多大，要不要配酒店，最终都要王健林亲自拍板。王健林强势的个人管理方式无疑会降低团队的创造力，即便是高层管理人员，对王健林的依赖心理也十分严重。纵然王健林曾经说,在他退休之后，不会将万达交给自己的儿子，而是将万达整体上市，交给国家和社会，但就目前而言,在万达内部还看不出有选接班人的意图。

3、竞争对手的围追堵截

鉴于万达的成功示范效应,国内许多企业包括万科在内都试图尝试运作商业地产，而中粮等大型央企更是对商业地产觊觎已久.此外，包括美国西蒙集团、澳大利亚西部集团等在内的国外房地产开发商已经进入中国，考虑到他们的资本募集能力以及经营管理水平，万达未

来要面临的竞争压力将会越来越大。——-—---———-—最新【精品】范文

解读万达商业地产模式

解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。万达商业地产模式还注重运营和管理。为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。该模式通过多

样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。

万达商业地产运作模式

万达商业地产运作模式首先，地产开发是万达商业地产的核心业务之一、万达商业地产通过自主开发和合作开发的方式，快速拓展商业地产项目的规模和布局。万达商业地产会根据市场需求和商业区域的特点，选择适当的地段和项目类型进行开发。在项目开发过程中，万达商业地产注重对土地资源的控制，以确保项目的发展方向和可持续性。万达商业地产还重视与政府、土地开发公司和设计团队的合作，以确保项目的品质和效益。其次，商业运营是万达商业地产的关键环节。万达商业地产以提供高品质的购物、餐饮、娱乐和服务场所为目标，打造多元化的商业生态系统。万达商业地产通过严格筛选租户，选择品牌知名度高、经营实力强的企业入驻项目，以提高项目的整体品质和吸引力。万达商业地产还注重提供良好的客户体验，通过精细化管理、零售品类与品质优化、场馆管理、市场营销等手段，提升客户满意度和忠诚度。最后，万达商业地产积极探索应用大数据技术进行运营管理。万达商业地产通过自建的数据平台和大数据分析技术，对项目运营中的各个环节进行精细化管理和优化。通过数据分析，万达商业地产可以更好地了解客户需求、预测消费趋势，并根据数据指导决策，提高项目的效益和竞争力。此外，万达商业地产还通过共享经济模式，将项目内的资源开放给合作伙伴和社会公众，推动商业地产与其他行业的融合与发展。总的来说，万达商业地产的运作模式以地产开发、商业运营和大数据驱动为主要内容。通过精细化的开发、优质的商业运营和有效的大数据应用，万达商业地产不断提升项目的品质和竞争力，为消费者提供更好的购物、娱乐和服务体验。未来，万达商业地产将继续创新发展，适应市场变化，引领商业地产行业的发展潮流。

万达商业地产评析

南坪万达广场评析一、南坪万达商业地产项目概述重庆（南坪）万达广场由大连万达集团投资兴建，大连万达集团是全国商业地产排名第一位的房地产企业。经过了十九年的发展，形成了以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型集团企业。总资产超过200亿元，销售额超过150亿元。集团持有租赁物业面积超过400万平方米。订单地产是万达集团首创的商业地产开发模式，万达集团先后与20多家跨国连锁企业及国内顶尖商业连锁企业签订了《联合发展协议》。包括沃尔玛、家乐福、百安居、新世界、国美、苏宁等。正是由于万达集团在商业地产领域的卓越成绩,南岸区政府才力邀万达集团对南坪商业中心进行改造和升级。重庆万达广场地处南岸区南坪CBD核心区域，占地9。84公顷，总建筑面积78万平米，商业建筑面积10万平米，集大型购物中心、五星酒店、写字楼、商业街区、高尚住宅、商务公寓融为一体，以购物、餐饮、休闲、娱乐、展示的业态组合定位，是真正意义上的城市综合体。万达广场整个项目以雄伟的姿态与创新的设计内涵集中体现了重庆南坪商务核心都市化、现代化、信息化的设计理念,它的建成将会使所在商圈的商业档次及购物环境得到极大提升. 注：南坪万达广场一下简称万达广场。二、万达广场发展现状南坪万达广场自2009年12月11日开业，至今已有两年时间。对于南坪万达在这两年的经营中所取得的成绩我们应该有一个比较客观的判断。南坪万达广场作为重庆商业地产的代表性项目，因此很有必要对其进行一个较为全面的分析。分析的基础建立在两年来南坪万达广场所体现出来的显性和隐形因素。万达没有入驻南坪以前，南坪是一个不成熟的主城次级商圈。商圈的定位存在模糊性、缺失一个拳头性的商业项目，这也直接就造成了南坪商圈相对于解放碑、观音桥商圈容易聚拢商气并造成人气的不足。万达入住两年来，南坪商圈的形象有了一个比较明显的提升，商圈的业态、商圈总体布局趋于规范。我觉得这是万达对南坪带来的最重要成就。但是瑕不掩瑜，南坪万达广场作为一个商业地产总体上还是不够成功。就这两年来的总体经营情况和商场人流量来看，万达广场还有一段很长的路需要走。针对万南坪达广场的这一现实性的困境我们会在下文做一个简要的概述. 三、解析南坪万达广场 1。南坪万达广场区域评析重庆万达广场地处南坪核心区域,北临南坪转盘,南接南城大道,东临南坪南路，西接珊瑚路，总建筑面积78万平方米，是一个大型城市综合体项目.由于受到地理条件的制约，重庆主城区的商业发展具有很明显的区域性。总体上来看，主城主要有五大商圈即解放碑商圈、观音桥商圈、沙坪坝商圈、杨家坪商圈、南坪商圈。万达选址于南坪的依据何在了?我个人有以下几点意见：（1）南坪地处主城区市区偏南，与解放碑只有一江之隔.地理位置较为优越. （2）南岸区经济发展较为迅速，南岸区居住人员结构比较合理，主要为城市工薪、中

论万达商业地产模式

论万达商业地产模式论万达商业地产模式【摘要】伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐.自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后,第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。【关键词】万达商业地产风险一、万达是商业地产的定义者军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候,王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念.进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后,万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身,获得了巨大的成功。然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的.第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店,超市设在第二层,单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯,不能满足消费者消费需求的快速变化,给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在，以打造“城市综合体”为目标,“只租不售"的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。

万达商业地产模式

万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。该模式通过大型综合性商业项目的开发，

万达商业地产模式

万达商业地产模式万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明：第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右；（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场第二代产品：2004年纯商业组合式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右；（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场第三代产品：2006年后多产品综合体

（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址在城市副中心或新区的中心；（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右；（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好

万达集团发展战略及商业运作模式研究

万达集团发展战略及商业运作模式研究万达集团发展战略及商业运作模式研究摘要：本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究，对其成功原因进行深入分析。万达集团在过去几十年中取得了显著的成就，积极应对市场竞争，注重多元化发展和创新，不断拓展业务范围，使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。一、引言万达集团是中国知名企业，成立于1988年，由王健林创办，总部位于中国北京市。其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域，涉及范围广泛。本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式，揭示其成功的背后因素。二、万达集团发展战略的演变 1. 多元化战略万达集团在成立初期主要以地产开发为主，但随着市场竞争的加剧，万达逐渐加大投资力度，迅速拓展了多个领域，实现了多元化发展。通过投资并购、合作等方式，万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域，为企业带来了更多发展机会。 2. 国际化战略随着中国经济快速发展，万达集团意识到国际市场的重要性，积极开展国际化战略。通过收购海外企业、开拓海外市场，万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家，实现全球化布局。国际化战略使万达集团走出中国，获得更多的机会和资源，为企业增长提供了强大动力。

三、商业运作模式的研究 1. 多层次商业模式万达集团以商业地产开发为核心，通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式，打造了多层次的商业模式。万达广场作为旗舰项目，将商业、文化、娱乐等要素集于一体，满足消费者多层次需求，形成了独特的商业氛围，取得了良好的市场反响。 2. 金融运作模式万达集团致力于金融投资，在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。通过与银行、保险公司等机构合作，实现资金的优化配置和风险的分散，提高项目的资金利用效率。同时，万达还通过金融投资获得更多的收益，增加企业的盈利能力。 3. 文化旅游模式万达集团重视文化产业的发展，将文化与旅游结合起来，形成了独特的文化旅游模式。通过整合资源、打造特色项目，万达成功将传统文化与现代商业相结合，提供了独特的旅游体验。文化旅游模式带动了万达集团业绩的快速增长，同时也为培育国内外市场提供了新的机会。四、万达集团成功的原因和启示 1. 多元化发展的优势万达集团通过多元化发展，不仅实现了业务范围的拓展，还降低了风险，增加了收益。多元化发展使万达在不同行业中获得了丰富的经验和资源，提高了企业的竞争力和抗风险能力。 2. 创新的能力万达集团注重创新，在商业运作模式、产品设计等方面不断创新，满足市场需求。创新使万达成为行业的领导者，提高了企业的盈利能力和核心竞争力。

万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨

万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。 1. 单一业态导致销售疲软万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。 2. 租金负担过重由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。 3. 缺乏创新的商业模式随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。 4. 管理体系不完善在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。二、提升方法探讨 1. 多元化业态布局为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。 2. 合理控制租金水平在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。 3. 创新商业模式

为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。【2000字】

万达商业运营模式的不足与改进

万达商业运营模式的不足与改进万达商业是中国最大的商业地产公司之一，在国内拥有多个商业综合体。然而，随着中国经济环境和消费者需求的变化，万达商业的运营模式也暴露出一些不足之处。接下来我将具体探讨它们的不足并提出改进建议。不足一：停留在实现投资回报的思维模式中目前，万达商业的运营模式更多地着重于实现投资回报。这种运营模式往往以高速扩张为标志，它可以很好地推动商业地产的快速增长，但这种增长是暂时的，它无法应对消费者需求和市场变化的动态性。除此之外，这种模式只注重扩张而不关注用户服务的提升，无疑会影响公司的声誉和品牌形象。针对以上不足，我们认为万达商业需要进行以下的改进： 1.秉持服务至上的经营理念，注重商业场景的全面升级，不断提升商业地产服务水平，优化用户体验。 2.完善客户关怀机制，为基础业务提供高品质的服务，以提升顾客归属感、满意度和进行口碑传播。

3.加强品牌建设，以中旅万达等旗下项目为样板，深度挖掘其特色和优势，打造具有魅力的城市文化和社区场景。不足二：缺乏差异化的创新目前，万达商业的运营模式的创新力度不足。其运营模式以同质化为主，未能为不同的购物中心量身定制不同的运营策略。这样做的后果是，每个购物中心无法在该地区的竞争中脱颖而出，长期来看会影响公司的发展前途。为了弥补这种不足，我建议公司应该： 1.根据消费者需求，研究制定运营策略，将购物中心根据地域特色、消费群体、功能区域等因素制定不同的差异化定位策略。 2.与各大品牌合作，不断发掘新的品牌和创新亮点，打造属于自己的轻奢品牌和场景，增强竞争优势和品牌形象。 3.注重线上线下结合，升级场景体验，增加消费者参与度。例如，通过深度定制套餐、为顾客提供娱乐活动、购物优惠及其他场景体验，创造极致商业体验，为用户提供更优质的购物体验。

商业模式万达定制式商业地产模式分析及启示

（商业模式）万达定制式商业地产模式分析及启示

万达定制式商业地产模式分析及启示壹、序言二、商业地产的概念及其于中国的发展（壹）商业地产的概念（二）商业地产于中国的发展三、万达商业地产模式研究及启示（壹）万达商业地产的发展历程（二）万达定制式地产模式介绍（三）万达定制式地产模式推广（四）万达集团的优势分析（五）万达定制式模式的问题分析（六）万达给我们的启示四、如何成功运营商业地产五、结束语万达定制式商业地产模式分析及启示壹、序言商业地产作为房地产业的壹枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。提起商业地产，我们第壹个要研究和学习的对象就是万达，而且非常有必要研究万达的定制式商业地产模式。二、商业地产的概念及于中国的发展（壹）商业地产的概念商业地产的概念理论上对其没有统壹的定义，国外通常有狭义和广义之说。前者于英文里叫做“retailrealestate”,意指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类运营方式的不动产，包括商场、店铺、MALL、商业步行街以及社区商业等等；后者则除此之外仍涵盖写字楼、公寓式酒店、连锁酒店等具有商务运行属性的不动产，英文里称之为“commercialrealestate”或“commercialproperty”。由此我们能够见出“商业”和“地产”于国外是俩个名词。商业地产是很中国化的说法，它实际上是以租金收入作为投资目的的投资行为，而不是房地产开发。然而真正让商业地产处处扬名的，是壹个至今说起来仍叱咤风云的新概念：ShoppingMall，中文译名叫“摩尔”或“销品茂”。可是ShoppingMall且不等同于商业地产的概念。简单的来说，商业地产其实就是整合商业的过程。通过整合各种业态及业种，以最理想的商业投资组合模式尽量满足地域性，全龄层，各种档次消费者的消费需求，尽可能的实现壹站式消费的商业组合。（二）商业地产于中国的发展商业地产于中国的发展分为三个阶段：第壹个阶段为2000年以前最初的阶段是开发公司阶段，也称之为“商铺地产”阶段；第二个阶段为2000年－2005年中级的阶段是投资公司的阶段，也称之为“商业＋地产”简单叠加阶段；第三个阶段为2006年开始的最高级的阶段就是金融公司的阶段，也称之为“商业和地产实现价值融合和提升”阶段；真正的商业地产处于金融公司，也就是资产证券化的阶段。据此我们能够给出相对的商业地产概念：用于商业运营和商务运营且具有投资价值的不动产，同时拥有地产、商业和投资的三重专业特性，三重特性既各具特点，又相互牵连，既各自独立又相互作用，环环相扣，系统性很强。因此，涉足于商业房地产跟普通住宅等房地产开发区别很大。三、万达商业地产模式研究及启示（壹）万达商业地产的历程

万达地产运作模式研究

万达地产运作模式研究近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。第一代万D 说到第一代万D，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万D借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。第一代万D商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万D快速开发的现金流。这也是第一代万D难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。第二代万达：第二代万达的代表作——江汉路万达广场（悦荟广场）于2004年12月开业，项目位于汉口中山大道，是武汉首个集购物、餐饮、休闲、家电等于一体的Shopping Mall。总建面约13万m2。物业组成及业态分布： A栋为自持物业，引进大洋百货；

万达商业地产创新“轻资产”模式

万达商业地产创新“轻资产"模式 2014年，万达商业地产创新了！为了长远发展，经过一年多研发,推出了一种专门设计的“轻资产万达广场模式”。这是一个怎样的模式？万达为何要这样做？此举对万达乃至整个的商业地产、房地产市场产生怎样的影响?……你可以猜猜,万达下一步怎么玩？ 2014年1月初,万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议,4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20余座万达广场。这标志着万达商业地产“轻资产"模式正式启动，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，开创全新的商业模式。过去万达商业地产创新的城市综合体模式取得巨大成功，发展规模和速度在中国遥遥领先，已经成为世界行业领袖，引来众多企业学习和竞相模仿.城市综合体模式中商业地产的投资、建设、管理全部由万达自己完成，通过房地产销售收入现金流来投资万达广场，被称为“重资产模式”。万达商业地产为了长远发展，经过一年多研发，推出了一种专门设计的“轻资产万达广场模式"。即万达广场由合作机构专项基金投资，万达负责设计、建设、招商、运营，使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统。这种投资项目资产全归投资方，所获得的租金净收益，万达与投资方按一定比例分成。万达的轻资产模式没有任何房地产销

售，彻底去房地产化，成为一种准金融投资行为。对投资者而言，除了获得现金回报外，还可享受投资资产的全部增值收益。轻资产模式的推出对于万达意义重大。首先，轻资产模式丰富了万达的商业模式，未来万达商业地产将“轻重并举”，保障长期稳定发展。二是，轻资产模式企业收入来源于租金分成，不需通过房地产销售获得现金流,可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全。三是，实行轻资产模式，万达不需投一分钱,但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率。四是，轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式，有利于企业迅速扩大规模，提高市场占有率。轻资产模式的推出标志着万达商业地产已进入用企业品牌、商业资源、专业水准赚钱的阶段。据悉，万达还与多家海内外大型投行、保险公司和基金洽谈，上半年有望签约更多轻资产万达广场投资协议。刚刚赴港上市的万达商业地产股价一反此前平稳态势,呈现高开高走，截至收盘时收于每股49。05港元，股价大涨5.14%，创出上市以来最大单日涨幅。诱使公司股价大涨的原因,是当日高盛、汇丰、花旗和德意志等多家国际投行发布看多报告，各家投行均在报告中纷

万达商业地产模式浅析

大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个, 分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。

万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商”的时间。以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二彳弋”,将现在的城市综合体定义于万达的"三代”产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体”以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的 "话语权”与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。万达集团的经营结构

地产金融业务模式——万达篇

地产金融业务模式——万达篇 1.公司简介万达集团创立于1988年，形成商业、文化、网络科技、金融四大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达网络科技集团专注线上线下融合，打造新一代物联网模式；万达金融集团业务涵盖银行、保险、证券、投资等版块。 2.传统地产业务模式（1）开发前——订单模式所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等；其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目；而后，万达和战略合作伙伴约定，

把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间；最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。（2）开发阶段——黄金位置、低地价形成核心竞争力商业地产的价值首先在地段。万达通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达通过多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。（3）运营阶段——业态选择丰富万达的核心业务“万达广场”并不像一般的商业物业都要两年以上的市场培育期才可以成熟起来，往往一开起来就比较活，并没有市场培育期。

万达商业地产经营模式

万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介：大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。

万达集团商业模式专项研究

万达集团商业模式专项研究一、本文概述 1、研究背景：介绍万达集团的商业成功及其在行业中的影响力。万达集团是中国乃至全球领先的大型多元化企业集团，涉及商业地产、文化旅游、影视传媒、金融投资等多个领域。自1988年成立以来，万达集团凭借其卓越的商业模式和高效的运营管理，取得了令人瞩目的商业成功，成为中国企业界的翘楚。近年来，万达集团在全球范围内的扩张和布局也使其在国际市场上具有了重要的影响力。万达集团的商业模式创新和成功实践引起了广泛关注。本文旨在深入剖析万达集团的商业模式，探究其成功的关键因素，并通过典型案例分析其实践效果。结合市场发展趋势和行业环境，对万达集团的未来商业模式进行预测和展望，以期为其他企业提供借鉴和启示。 2、研究目的：阐述本研究的目的和重要性，以及对现有研究的贡献。本研究的主要目的是深入探讨万达集团的商业模式，分析其全球商业影响及竞争优势，并提出可能的改进建议。通过对万达集团商业模式

的深入研究，我们将更全面地理解其运营策略、竞争优势以及潜在的不足之处，从而为其未来的发展提供有价值的建议。此外，本研究还将对现有关于万达集团商业模式的研究进行补充和完善。尽管已有许多关于万达集团的研究，但它们大多集中在对其整体战略、投资行为以及市场定位的分析上，而对于其商业模式的深入研究尚显不足。因此，本研究的贡献将在于弥补这一研究空白，为学术界和实业界提供更全面、更深入的理解。本研究的重要性不仅体现在对万达集团本身的发展，还体现在其对其他相似企业的启示。万达集团的商业模式是其成功的关键因素之一，对其进行分析并找出优势与不足，不仅可以为万达集团提供发展建议，还可以为其他企业提供参考和借鉴。通过深入研究万达集团的商业模式，我们还可以为全球商业生态的理解提供新的视角，进一步推动全球商业的发展。 3、研究范围：界定研究的范围，包括时间范围、涉及的商业模式要素等。本次万达集团商业模式专项研究的时间范围为2010年至2020年，涵盖了万达集团在这十一年间的商业模式发展与变化。研究涉及的商业模式要素包括盈利模式、核心竞争力、营销策略、产业链定位、产品