万达集团管理运营模式

简介

万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。

组织架构

万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。

运营模式

万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：

多元化经营

万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。

资本运营

万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。

标准化管理

万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。

创新驱动

万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。

市场竞争力

凭借多年的经验积累和战略布局，万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。同时，万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略，持续寻求海外市场的拓展和发展。

总结

万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团，其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点，提高了企业的竞争力和长期发展能力。同时，集团在市场上的表现也证明了其成功的经营策略和战略布局。未来，万达集团将继续推动创新和变革，实现更大规模和更全面的发展。

万达商业地产运作模式

万达商业地产运作模式首先，地产开发是万达商业地产的核心业务之一、万达商业地产通过自主开发和合作开发的方式，快速拓展商业地产项目的规模和布局。万达商业地产会根据市场需求和商业区域的特点，选择适当的地段和项目类型进行开发。在项目开发过程中，万达商业地产注重对土地资源的控制，以确保项目的发展方向和可持续性。万达商业地产还重视与政府、土地开发公司和设计团队的合作，以确保项目的品质和效益。其次，商业运营是万达商业地产的关键环节。万达商业地产以提供高品质的购物、餐饮、娱乐和服务场所为目标，打造多元化的商业生态系统。万达商业地产通过严格筛选租户，选择品牌知名度高、经营实力强的企业入驻项目，以提高项目的整体品质和吸引力。万达商业地产还注重提供良好的客户体验，通过精细化管理、零售品类与品质优化、场馆管理、市场营销等手段，提升客户满意度和忠诚度。最后，万达商业地产积极探索应用大数据技术进行运营管理。万达商业地产通过自建的数据平台和大数据分析技术，对项目运营中的各个环节进行精细化管理和优化。通过数据分析，万达商业地产可以更好地了解客户需求、预测消费趋势，并根据数据指导决策，提高项目的效益和竞争力。此外，万达商业地产还通过共享经济模式，将项目内的资源开放给合作伙伴和社会公众，推动商业地产与其他行业的融合与发展。总的来说，万达商业地产的运作模式以地产开发、商业运营和大数据驱动为主要内容。通过精细化的开发、优质的商业运营和有效的大数据应用，万达商业地产不断提升项目的品质和竞争力，为消费者提供更好的购物、娱乐和服务体验。未来，万达商业地产将继续创新发展，适应市场变化，引领商业地产行业的发展潮流。

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部经营决策文件

万达集团运营模式简介

万达集团大连万达集团创始于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。现有员工近20000人。万达集团在全国五十余个城市投资项目，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约700万平方米。万达集团的目标是到2012年，年销售收入超过1000亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业80个万达广场、五星、六星级酒店超过45家、文化产业拥有1000块银幕、连锁百货超过65家，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。大连万达集团的历史，是中国民营企业改革发展进程的缩影，是各阶段创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。万达集团在实践中形成了“共创财富、公益社会”的企业使命和“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的企业核心价值观，历年来慈善捐助累计超过15亿元。万达集团视人为核心资本，倡导和谐简单的人际关系，关爱员工是万达集团企业文化的重要组成部分。商业地产是万达集团第一支柱产业。集团在全国首创了订单商业地产的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。石家庄万达广场项目正式启动发布时间：2008-12-30 9:34:00 人气：31 摘录：我要加盟网 29日下午，万达集团在石家庄地产交易市场摘得位于裕华区建华大街及民心河两侧净面积约40公顷的[2008]031号地块。此举标志着尖岭村城中村改造暨“石家庄万达广场”项目正式启动。万达集团是国内著名的商业和地产运营商。石家庄是该集团进驻的全国第29个大城市，“石家庄万达广场”是该集团开发的第35个城市商业广场。作为省会“三年大变样”重点招商项目，“石家庄万达广场”总规划建筑面积163万平方米，总投资约70亿元，将建成集大型百货、连锁超市、购物区街、高级写字楼、五星级酒店、影城和公寓住宅为一体的城市商业广场。据介绍，万达集团将运用“订单式”商业地产模式，在开发建设的同时“以商招商”，以“量身订做”的方式，吸引沃尔玛、家乐福、国美电器等知名企业集团入驻经营，确保项目“建成即用，快速收益”。项目建成后，将成为省会新的地标性建筑，也将对现代服务业的崛起发挥支撑作用。石家庄万达城市广场开工美讯在线网https://www.360docs.net/doc/ca19050128.html, 2009年07月20日10:23 人气指数：来源：石家庄日报高度93米的万达五星级洲际酒店将成为省会新的地标性建筑7月19日，万达五星级洲际酒店在裕华区破土动工，标志着石家庄市下半年“三年大变样”十大工程之一——石家庄万达城市广场进入建设阶段。

万达集团发展战略及商业运作模式研究

万达集团发展战略及商业运作模式研究万达集团发展战略及商业运作模式研究摘要：本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究，对其成功原因进行深入分析。万达集团在过去几十年中取得了显著的成就，积极应对市场竞争，注重多元化发展和创新，不断拓展业务范围，使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。一、引言万达集团是中国知名企业，成立于1988年，由王健林创办，总部位于中国北京市。其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域，涉及范围广泛。本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式，揭示其成功的背后因素。二、万达集团发展战略的演变 1. 多元化战略万达集团在成立初期主要以地产开发为主，但随着市场竞争的加剧，万达逐渐加大投资力度，迅速拓展了多个领域，实现了多元化发展。通过投资并购、合作等方式，万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域，为企业带来了更多发展机会。 2. 国际化战略随着中国经济快速发展，万达集团意识到国际市场的重要性，积极开展国际化战略。通过收购海外企业、开拓海外市场，万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家，实现全球化布局。国际化战略使万达集团走出中国，获得更多的机会和资源，为企业增长提供了强大动力。

三、商业运作模式的研究 1. 多层次商业模式万达集团以商业地产开发为核心，通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式，打造了多层次的商业模式。万达广场作为旗舰项目，将商业、文化、娱乐等要素集于一体，满足消费者多层次需求，形成了独特的商业氛围，取得了良好的市场反响。 2. 金融运作模式万达集团致力于金融投资，在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。通过与银行、保险公司等机构合作，实现资金的优化配置和风险的分散，提高项目的资金利用效率。同时，万达还通过金融投资获得更多的收益，增加企业的盈利能力。 3. 文化旅游模式万达集团重视文化产业的发展，将文化与旅游结合起来，形成了独特的文化旅游模式。通过整合资源、打造特色项目，万达成功将传统文化与现代商业相结合，提供了独特的旅游体验。文化旅游模式带动了万达集团业绩的快速增长，同时也为培育国内外市场提供了新的机会。四、万达集团成功的原因和启示 1. 多元化发展的优势万达集团通过多元化发展，不仅实现了业务范围的拓展，还降低了风险，增加了收益。多元化发展使万达在不同行业中获得了丰富的经验和资源，提高了企业的竞争力和抗风险能力。 2. 创新的能力万达集团注重创新，在商业运作模式、产品设计等方面不断创新，满足市场需求。创新使万达成为行业的领导者，提高了企业的盈利能力和核心竞争力。

万达商管运作模式(运营流程)

万达商管运作模式(运营) 收藏人：火箭6l1b2bgrl5 2016-03-14 | 阅：1 转：3 来源：商业地产学院转自：商业与地产万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构四、万达商管——项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

万达集团管理运营模式

万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。资本运营万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。创新驱动万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。

万达商业管理模式

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

万达商业管理系统模式

万达商管运作模式:组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控. 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合. 上报内容:项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部(发出指令）－－项目公司（编制计划表-根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总-—计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审—-反馈意见并项目公司对口部门修改--修改并汇总至项目公司财务部—－最终定稿——OA上报股份公司－—计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总-—形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》-—汇报 2、项目经营决策文件２。1项目经营期 2。1。1时间要求：签订决策文件20天前 2。1．2审核部门:项目簪理中心计划部 2。1．3上报内容:项目总体经营期(用于财务税费测算）和项目分期经营期(用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间:原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间. 计划结束时间:本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后,则结束时点可进行调整）. ２。1。4流程要求：项目公司财务部牵头编制-—项目公司领导班子会签——计划部审核—－项目管理中心总经理—-主管项目副总裁——计划部转发财务部 2。２项目基本奖金测算 2.２。1时间要求：签订决策文件前10天２。２.2前置条件： ①项目经营期已确认；

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式完整版 Wanda Commercial Management Model HEN System Office Room [HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]: Wanda's Business Management n Model - nal Structure。Salary Assessment。and Management Responsibilities. Wanda has divided all business areas into three stages: pre-project。mid-project。and post-project。each managed by the corresponding nal department. 1.Wanda Group Overall Structure XXX control model。with most ns firmly controlled by the group headquarters。XXX. XXX Wanda Group is divided into three parts according to the development process of the business: pre-project。mid-project。and post-project。One CEO is XXX n。planning and design。and investment n in the pre-project stage。another CEO is XXX speed。

万达商业治理模式

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|治理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个时期，别离由相应专业部门进行治理。一、万达集团整体架构万达采纳高度集权化的管控模式，除部份工程治理和销售实施放在区域公司，其他大部份职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构依照业务的进展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部份。一个总裁负责前期的拿地、计划设计、招商；一个总裁尽管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业治理、院线、百货的治理。二、组织架构三、万达招商运营中心架构

四、万达商管项目经营治理万达商管之项目经营治理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营治理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分派方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时刻要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。一、时刻要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股分公司打算部牵头组织、营销部、财务部、本钱操纵部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发打算表（包括关键节点、面积指标、本钱收益）、销售打算及回款分解表、工程本钱明细表。流程要求打算部（发出指令）——项目公司（编制打算表—依照打算表形成销售打算表、工程本钱明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——打算部——打算部组织营销部、财务部、本钱操纵部联合会审——

反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股分公司——打算部组织财务部、营销部、本钱操纵部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平稳分析表》——汇报二、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时刻要求：签定决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心打算部 2.1.3上报内容：项目整体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目整体经营期：打算开始时刻：原那么上为动工前6个月，如摘牌或股权转让完成至动工的时刻不到半年，那么以摘牌或股权转让完成时刻为准，如摘牌或股权转让完成至动工的时刻超过6个月，那么以动工前6个月为经营期开始时刻。打算终止时刻：本期最后一个单体完工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能阻碍打算终止时点，经打算部核准并请示股分公司领导后，那么终止时点可进行调整）。 2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——打算部审核——项目治理中心总领导——主管项目副总裁——打算部转发财务部 2.2项目大体奖金测算 2.2.1时刻要求：签定决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认； ②项目目标本钱已确认并已形成投资打算表； ③项目公司本钱操纵部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资打算表（项目最终结算时分摊原那么应与分拆打算表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目治理中心打算部。 2.2.4流程要求：目标本钱确认并形成投资打算表（本钱操纵部）——项目公司本钱部份拆投资打算表——股分公司本钱操纵部确认——打算部编制大体奖金方案——转股分公司本钱操纵部

万达营运管理工作概要及模式

营运管理工作概要及模式一、营运管理工作概要： 1. 济南魏家庄万达广场营运部负贵济南魏家庄万达广场的现场营运管理工作。 2. 工作范围：主要包扌舌万达广场各主力店、步行街及所有商户、外广场等。 3. 工作职能：（1）环境：对现场环境、公共空间环境和商户店内环境进行监控。（2）服务：营运管理工作人员为场内商户和消费者提供服务；商户工作人员为消费者提供服务。（3）经营：关注主力店、步行街商户的经营状况，进行经营分析和指导。（4）租赁：保证租费收缴率的按时完成，持续提升租金坪效。 4. 营运管理工作主要包拾七项业务模块：二、营运管理工作模式: 1・招商管理模式 1.1引导市场机制：调查本地商圈及发展前景，合理规划商业布局，业态规划、主动进行品牌引进，是目前人型购物广场招商工作的重要机制。 1.2提前预警机制：经过统计分析各商户的经营业绩，及与商户口常沟通情况，主动掌握信息, 建立隐患商铺调整预案，提前预警，是招商工作的另一个重要机制。 1・3多方平衡机制：商管公司作为杠杆进行调节，均衡各方利益，达到多方平衡，是商业广场良性发展的一个重要保证。 2.营运管理模式 2.1统一管理：从全局出发，统一进行全面管理，统一开闭店，统一打卡。从装修进场管理、经营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训及管理这些基本点出发，通过与各职能部门的协调，全面管理商业广场并完善运营情况。现场管理商户管理招商管理多种经营和广告位管理营运信息管理和市场调研

2 2.2统一营销：对客户资源进行分类整合，按各品类的品牌特性及最佳宣传时令，统一规划，有效引入客户竞争机制，合理组织开展各品类主题促销活动。协助商户提高经营业绩的同时，整体提升商业广场的知名度和商业价值，充分体现品牌效益。 2. 3统一窗口：设立总服务台，受理消费者投诉。 2.4以经营为中心的服务工作组织模式：招商营运部作为公司对外经营的窗II,通过各类流程单组织各部门对商户提供服务，过程的控制创造良好的经营成果和商业门碑。 3. 多种经营促销模式 3.1经营性活动：通过引进各类品牌宣传、产品展示等营销活动，引导客户提高活动档次，通过活动形式的新颖性和活动形彖的可观性，达到提升人气、扩大影响的效果； 3.2公益性活动：将政府、学校等众多公益性活动引入广场，在公众形象力、社会影响力、企业亲和力上下功夫，通过这一形式，引导消费者进行热切关注，起到关怀民生、构建和谐的社会效应; 3.3团体性活动：与各文艺机构、文工团、社会团体进行联手，共同举办各种内容多样、形式不一的活动，通过专业化演出，延长人流驻足时间，提升广场人气。通过上述各种不同类型活动的举办，在与公司各类企划宣传活动进行有机结合的同时，对活动形式的多样性和新颖性进行了有效补充，同时，节省了营销费用，同时为提升商业广场品牌形彖和经济价值带来了良好作用。 4.

万达子公司管理模式 -回复

万达子公司管理模式-回复万达集团是中国最大的地产开发商之一，旗下拥有多个子公司，其中包括万达商业地产、万达电影、万达酒店、万达文旅、万达体育等。这些子公司在各自的行业中都取得了极大的成功，这得益于万达集团具有独特的管理模式。万达子公司的管理模式以扁平化管理为核心，注重创新和实干。它采用了一种不同于传统的指挥-控制式管理方式，而是更加注重团队合作和员工的自主性。在这种管理模式下，每个子公司都有较高的自主权和决策权，以迅速适应市场变化和发展。第一步：明确目标和价值观万达子公司的管理模式首先要明确目标和价值观。万达集团在创立初期就制定了统一的目标和价值观，即“做百年老店，为社会创造财富，为员工创造机会，为国家创造税收，为客户创造价值”，这成为了每个子公司的共同目标和价值观。明确的目标和价值观使得每个子公司都能有一个明确的方向，同时也有了共同的价值准则，形成了内部一致性和文化共同性。第二步：鼓励创新和实干在万达子公司的管理模式中，创新和实干是得以鼓励的重要因素。万达集

团注重员工的创新能力和实干精神，鼓励员工提出新的观点和创意，并给予合适的奖励和机会。万达集团设立了创新奖励制度，通过评选每年的最佳创意，激发员工的创新激情。同时，万达集团也重视实干精神，注重结果和效能，对于出色完成任务的员工给予适当的奖励和晋升机会。第三步：建立扁平化组织结构万达子公司的管理模式采用了扁平化的组织结构，强调团队合作和快速决策。它摒弃了传统的层级管理模式，减少了决策流程和层级，提高了公司的灵活性和响应速度。在这种组织结构下，每个子公司都有相对独立的运作和管理机制，部门之间的交流和协作更加高效。此外，万达子公司也注重内部的晋升机会和培训机制，激励员工的个人成长和发展。第四步：重视客户服务万达子公司的管理模式强调客户至上和服务至上的理念。万达集团投入大量资源和精力培养员工的服务意识和服务技能，以提供更好的客户体验。它建立了完善的客户反馈和投诉机制，及时处理客户问题，并不断优化产品和服务。万达集团还重视客户信任和口碑传播，通过提供优质产品和服务，赢得了广泛的市场认可和口碑。第五步：实行绩效考核和激励机制

万达营销管理的模式

万达营销管理的模式万达营销管理的模式我们常说成功是一个不断积累的过程，对企业来说，企业的核心是营销，营销的核心是管理。企业需制定匹配的营销管理模式，唯有掌握核心，方可操控市场。万达作为一个企业，正是这样在营销管理过程中密切关注市场变化，从总体的角度出发，判断市场变化及发展趋势，不断地增强适应环境的能力，从而一步步走到今天。订单地产，全国首创商业模式万达集团在全国率先提出订单地产的商业地产开发模式，按照不同业态的需求进行设计和建造，职业经理人培训班既满足主力店商家的物业需求、充沛的经营保障，同时为步行街商家提供强大的'人气支持。规划设计，提升商业经营需求万达集团在多年的商业地产发展过程中，形成项目选址、规划设计、订单招商、开发建设、运营管理等商业地产发展的、完整的产业链，始终以商业经营为核心，专注研究商业地产的经营规律。满场开业，迅速形成商圈效应万达集团始终将万达广场满场开业作为基本原则，避免部分商家先开业，苦熬培育期的局面，为每个商家创造良好的经营条件和经营环境，充分体现购物中心的规模优势，迅速形成商圈效应。合理配置，有力保障稳场旺场万达广场对经营业态进行合理的规划和配置，适当加大主力店和餐饮娱乐业态的经营占比，依靠它们自身的品牌优势、经营能力、聚客能力，增强万达广场的整体经营能力，保证万达广场经营的稳定性和成长性，保障商家的经营业绩和健康发展。统一营销，体现整体经营优势

万达广场以提升整体经营为目标，通过一系列的营销推广活动，实现了各商家之间的营销联动，充分体现了大型购物中心多业态、多功能组合的聚集效应。维护关系，营造良好经营环境万达广场从整体经营出发，充分发挥万达的品牌优势，全面维护社会各界的公共关系，帮助商家特别是跨区域发展的商家排除经营困扰，为商家营造了良好的经营环境。联合发展，提升商家竞争优势万达广场在全国快速发展，不仅为国内外连锁知名品牌的发展提供更多的选择，更为一些地域性知名品牌快速走向全国，提供跨区域发展的良好经营平台。专业团队，打造全面经营保证万达商业管理公司是中国最大的全国性连锁商业经营管理企业，拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，成为万达商业地产的核心竞争优势。公司拥有一支超过万人的专业团队，其中包括商业中心经营、商业物业管理、机电设备维护、消防安全等专业的一流人才丰富资源，带动商家共同发展万达商业管理公司与一大批国际及国内一流的品牌商家建立了战略合作关系。已签约国际国内顶尖品牌战略联盟商家40余家，目前各地万达广场经营商家和品牌已达1000余家，储备5000余家。科学管理，实现持续旺场经营万达商业管理公司以“让商家赚钱”为核心理念，以“安全、服务、品质”为经营方针，统一招商管理、统一经营布局、统一形象管理、统一营运规范、统一营销策划、统一客服保障、统一物业管理，实现商业中心的持续旺场经营。到这里我们完全可以清晰地看到万达这种商业模式背后所隐藏的优势。

万达商业管理模式

万达商业管理模式 XXX商管的运作模式包括组织架构、薪酬考核和管理职责三个方面。为了实现高效的管理和控制，XXX将所有业务领域划分为项目前期、中期和后期三个阶段，并由相应专业部门进行管理。 XXX采用高度集权化的管控模式，除了一些工程管理和销售实施放在区域公司外，其他大部分职能都由集团总部牢牢把控。XXX的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。每个阶段都有一个总裁负责相关工作，如前期的拿地、规划设计、招商，中期的施工，以及后期的商业管理、院线和百货的管理。 XXX商管的组织架构包括XXX和项目经营管理两个部分。XXX负责招商引资、商业管理和市场营销等工作，项目经营管理则包括项目经营分析、决策文件、管理责任书、奖金考核、年度考核和奖金分配方案等6个方面。

在项目经营管理中，时间要求是非常重要的一部分。新项目需要在摘牌后30天内完成项目经营分析，而老项目则需要每季度首月10日前进行修订，每半年进行会审。项目经营管理的责任部门包括股份公司计划部、营销部、财务部和成本控制部，以及项目公司的财务部和其他部门。项目经营决策文件也是非常重要的一部分，需要在签订决策文件前20天完成。审核部门是项目管理中心的计划部，上报内容包括项目总体经营期和项目分期经营期，用于财务税费测算和项目奖金测算。项目总体经营期的计划开始时间原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 2、XXX——招商中心职责作为XXX的招商中心，我们有以下职责： 1）制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；