企业并购的财务分析管理
摘要：企业并购是指企业产权和控股权转移的一种行为。它使企业能够快速地实现在短时间内的资本扩张，提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。并购对公司的经营活动产生更大的影响，相应地也有较大的财务风险。尤其是并购中企业资本结构不合理,这将导致公司价值的下降，增加了财务风险。企业兼并重组对企业的发展有着非常重要的作用，对于国民经济的发展有着推动效果。在企业兼并重组的过程中，系统性的长期计划和交易后的整合是成功或失败的重点。所以，只有对并购中的的财务风险进行了解和掌控,才能对其进行有效的防范和控制。
关键词：企业；财务风险; 并购；预防措施
前言
由于社会经济的不断发展,企业迫于竞争压力,只有不断的更新经营模式,扩大市场份额,增加品牌知名度,进行多元化经营,提高抗打击能力,才能更好地在社会这个大环境中生存和发展。企业想扩张、想进步,面前只有两条路,一是靠内部发展,二是靠兼并他人,靠企业内部的发展进行扩张,不仅需要大量的资金支持,而且必须经历足够长的时间,企业兼并则相对来说快得多,不仅省时省力还效果显著,所以现在有很多企业选择了这条"捷径"。其实,兼并这条路可不是康庄大道,它有着许多意料之外的危险,有一些企业就因为盲目兼并入了"坑",不仅没有提升自身的实力,还吃了大亏。鉴于此,我根据本人财务方面的学习和生活中的所见所闻整理得出了一些关于企业兼并的认识,以及怎样避免兼并中企业可能遇见的财务风险,希望能够对即将进行兼并的企业提供一定的借鉴意义。
一,企业并购概念及类型
企业并购理论认为，企业在现代经济生活中自我发展的重要组成部分，是企业并购。企业兼并重组也是企业资本经营的市场经济条件下的一个重要方面。目前企业为了加强内部资源的合理配置和充分利用大多选择并购的方式,同时，它还可以帮助企业扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，同时也增加了企业自身的价值。企业并购是指购买目标公司的股权或资产以控制和影响目标公司以增强其竞争优势并实现增值的效果。目前，并购已成为企业对外扩张和经济增长的重要途径之一。
(一)并购分类
1、按被并购对象所在行业分:
:(1)横向并购:指同一产品的生产和销售部门之间用以提高规模效益和在市场份额方面发生的兼并和收购行为; （2）纵向并购：指为向前或向后扩展业务而发生在相关或密切相关的生产经营公司之间的并购; （3）混合并购：指企业运用纵向和横向混合使用的并购行为，用以实现本企业的经营多元化，从而扩大市场份额。
2根据并购的动机分
：
（1）规模型并购：通过兼并和收购扩大规模，降低生产成本和销售费用，增加市场占有比例和市场份额;2)功能型并购:通过兼并和收购实现一体化生产经营,改善企业产业结构,扩大整体利润;3)成就型并购:通过兼并和收购满足企业家对成就的渴望。
3按并购双方意愿分:
:(1)协商型:也称为善意型,即通过谈判和协议获得双方并购意思达成一致;2)强迫型:也称为敌对型或恶意型,也就是说，一方通过非谈判手段强行收购另一方。通常，对于目标公司的董事会，管理层的反对或不情愿，一些投资者通常使用高价强行促使多数股东出售他们拥有的股份，达到控制目标公司的目的。
4.根据并购流程分：
（1）协议并购：指并购公司在没有通过证券交易所的情况下直接与目标公司联系。通过谈判协商达成共识,实现目标公司的股权转让; 2）要约并购：是指并购公司通过证券交易所的证券交易，所持有上市公司发行在外百分之三十的股份时,依法向目标公司全体股东发行公开收购要约,按照合法价格付款收购，从而获得目标公司股权的方式。
5.根据合并后被收购方的法律地位分：
（1）新设法人型：即在双方解散后成立新的法人; 2）吸收型：其中一名法人由另一法人解散和吸收; 3）控股型：双方都存在，但一方由另一方控股。
6.根据并购支付方式分：
1）现金付款型：自有资金，发行债券，银行贷款; 2）换股并购型; 3）行政划拨型; 4）承债型。
7.根据并购方式：1）特许经营类型; 2）托管型; 3）租赁型。
8.其他分类：1）杠杆收购：指收购方通过借款（有时可拿被收购公司的资产和未来收益做保）筹集资金进行收购的行为; 2）管理层收购。
二.企业并购的动机及原因
并购的主要动机
并购的根本动机是企业为了寻求利润和迫于同行业的竞争压力所采取的措施。。内部扩张需要经过一个缓慢而不确定的过程,而通过并购发展可以很快实现预期目标，但这也会带来很多不确定因素。并购支持者通常使用协同效应作为支持特定并购活动的理由。兼并和收购产生的协同效应通常是业务协同和财务协同的两个方面。就具体业务而言，并购的动机可归纳为如下几个方面:
1.扩大经营的规模,降低成本。通过兼并和收购，企业规模可以扩大，形成有效的规模效应。规模效应可以带来资源的有效整合,从而使企业的资源能够被充分利用,节省生产、管理、原材料供应等环节的费用。
2.增加市场份额,提升行业的战略性地位。如果一家公司扩大自己的规模，可以提高企业的生产力，改善企业的销售网络，并增加市场份额。也可以帮助企业在本行业中确立坚不可摧的领导地位。
3.获取充足而
廉价的原材料和劳动力，以提高企业的竞争力。通过并购使企业规模扩大，成为原材料供应商的主要客户,可以大大提高企业谈判能力,使企业能够获取更廉价的生产原材料。同时,更有效的管理，充分利用人力资源和提高企业知名度，可帮助企业降低劳动力成本，提高整体竞争力。
4.实施品牌营销策略以提高企业的知名度，获取超额的利润。品牌是价值的动力,同种产品,即使是同等质量的产品,名牌的产品价值也远高于普通产品,这就是企业追求品牌效应的原因。并购可有效提升品牌知名度，增加企业产品附加值，实现更高利润。
5.并购可以使企业获得更先进的生产技术，管理网络，管理经验，专业人才等资源，从而实现公司的发展战略。并购活动兼并的不仅是合并后企业的资产，也有被收购企业的人力资源，技术资源，销售资源和管理资源，有利于从根本上提高企业整体竞争力，进一步促进企业实现企业的战略目标发展。 。
6.通过兼并和收购，企业可以进入新的行业并实施多元化战略，从而有效地分散企业投资风险。伴随着行业竞争的加剧,企业通过混合并购或其他方法对之前并未涉足的行业进行了解和投资,不仅可以有效扩展企业,获得更广阔的市场空间,而且能够有效减轻企业原涉足行业带来的风险。
三.企业并购的简单流程
企业要进行并购,首先应明确并购的动机与目的,随后应开始制定详细的并购战略,并选择有能力的人员成立并购小组,同时还要选择具有专业水平的并购顾问。完成了之前的准备,该行业将开始寻找并确定合并和收购的目标公司，然后雇用合法的税务顾问与目标公司股东进行接触。如果双方同意，他们将签署意向书。并购进行时,企业就应开始制定详细明确的整合计划,开展尽职调查,进行谈判,谈判成功就应当及在起草并购协议，最终签署，交易和完成合并时。企业并购步骤包括计划阶段、并构准备、实施并购和企业融合四个过程,具体来说:(一)计划并购阶段:明确企业进行并购动机和目的,就是企业为什么要进行并购,并且进行市场调查了解。(二)并购准备:就是怎样进行并购,简单来说分为四点,1.锁定并购目标。2.确定收购的方式。3.建立内部并购团队。 4.签署合并意向书。(三)实施并购1.对收购公司进行初步资产评估,包括收购目标的行业市场、目标公司的营业和利润、对收购后的预想和预期价值、资金流入源头和收购步骤,初步确定目标企业价格。2.开展市场调查。3.达成最终评估结论。4.进行谈判、签定合约。5.资产交接。(四)对兼并企业进行融合。
四.企业并购风险产生因素
企业并购风险的形成机制是：企业并购中的各种不确
定因素。从企业的角度来看，这些不确定因素可能是明确的或隐含的;它们不仅可以在公司实施并购活动之前存在，而且可以在整个企业实施并购活动期间存在。中,还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合的过程中。分析了解企业并购风险的形成机理,是了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响大小的第一步,可以明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围,为整个并购活动提供科学合理的风险分析。
并购双方企业信息不完整性
所谓的信息不对称风险意味着公司在并购过程中对收购方的理解可能与目标公司的股东和管理层存在严重的不匹配，这给合并带来了许多不确定因素。由于信息不对称和道德风险的风险，被并购企业很可能为了获得更多利益从而向并购方隐瞒对自身不利的相关信息,甚至可以创建对自己有益的信息。作为由多个生产要素和多种关系组成的综合系统，企业的复杂性非常大。收购方很难在短时间内获得全面而深入的了解，并且不可能逐一区分信息的真实性。一些并购活动可能缺乏对所收购对象的盈利能力，资产质量或相关事项的深入了解，也没有隐藏的债务，诉讼纠纷，潜在的资产问题，如有形资产和无形资产的可用性。真实性，索赔的有效性等，因此在实施后陷入陷阱。无法自拔。并购基本上是资本运营中买卖双方之间的博弈。由于现实生活中信息不对称的存在，并购交易的成本增加，并购风险也随之发生。因此，有必要以信息经济学理论为基础。日常尽职调查，即风险管理和目标企业价值评估，首先要尽可能地预防和避免不确定性带来的风险。
2，并购中管理者管理不善
据大数据显示，五分之四的全球并购并购失败，主要是因为兼并和收购过程以及并购后的多元化。文化背景下的不同、摩擦和碰撞很容易导致各种管理危机。管理者如果没有及时有效的制定应对管理危机的策略,十分容易导致整个并购活动的失败。并购中出现危机,这是一个世界性的难题。我国企业近年来并购活动日益增长,管理者必须重视并购中可能会出现的危机,加强防范意识以确保并购活动的真正成功!
近年来我国企业并购活动日益增长,其中有不少成功的案例。然而真正达到并购前预期的目标只有很少的一部分,大部分并购活动一般都是中途流产彻底失败了,要么就是名义上实现并购但是没有实质上达成双方预期的目标。那么原因在哪里？其中大多数是因为管理人员没有强烈的危机预防意识，有些人的危机意识却没有正确应对危机的方法。在兼并和收购过程中，由于两者之间的文化差异，如人员冲突，思想冲突等，很容
易引发冲突。这些冲突将导致各种危机的出现，例如市场危机、人事危机、管理危机等,其中最为重要的就是管理危机。管理危机在很大程度上是可以避免的,或者说是可以控制的。
有效应对并购管理危机，管理者需要从自己发现更多危机，并制定危机应对方法。在企业兼并和收购中，管理人员管理不善将导致管理危机，管理危机的发生和发展部分是由于管理者对自身危机和不当反应的认识不清楚。据观察，大多数管理危机管理失败的案例主要是由于管理者忽视了有效应对管理危机的一些重要原则。处理管理危机应遵循以下原则，这将极大地有助于控制危机的发生和发展。 （1）冷静地回应原则。在应对危机时，管理人员应该冷静下来。冷静应对局势,控制事态发展,阻止危机的蔓延。 （2）坚持稳定人心的原则。危机爆发时，管理者应尽力留住离职员工，尽力安抚其他员工的情绪，调动员工的积极性，始终坚持稳定人心的原则。(3)速度至上原则。危机从发生的那一刻到大面积的影响，一般情况将非常迅速。危机的难度与经理的反应速度成反比。管理者应该越早应对危机，他们采取主动解决的机会就越多。(4)明确态度原则。危机发生之后,管理者首先应当明确态度,给员工心里安慰,积极寻找解决办法。大数据显示,百分之九十以上的管理危机恶化都跟管理者在危机发生的时候采取了不对的态度有关,如:冷漠、暴躁或拖延时间等。(5)主动担责原则。管理者在处理管理危机时,无论哪一方有过错，管理者都应该主动承担责任并妥善处理危机。 （6）诚信原则。如果发生管理危机，管理者在和员工的日常接触中,要怀有诚意,以免其他员工对公司不信任。 （7）关注长远利益的原则。管理者应该关注企业的长远利益而不是短期利益来应对管理危机。眼前的得失并不是最重要的。(8)法律保护原则。管理者在适当的时候可以采用一些法律武器来降低管理危机所造成的企业损失,甚至还可以通过法律武器来约束离职人员的某些行为。在并购之后有很多方面都需要管理者注意,例如，管理人员和管理团队是否配备得当，找到合适的管理方法，管理方法是否一致，协调，合理。管理者自身的管理水平能否可以满足因企业发展而提出更高的要求,这些因素的不确定性,都会造成管理风险。
3、价值评估缺乏系统性
企业的并购和商品交易是不同的。企业兼并和收购是指资本市场中企业和资产的交付，需要对整个企业的资产和负债进行评估。市场上的商品一般具有标准化和可分割性的属性;而资产和企业是一个更加动态和更复杂的系统，在交易之前，期间和之后受到外部条件和