培训评估维度分析
此次培训评估反馈从培训讲师、培训课程、培训组织三个维度进行评估。
培训讲师分数94分。多数学员认为讲师仪容大方，表达清晰。但课堂互动和课堂引导较少培训课程92分。课程内容充实，专业度高，与实际工作关联度较强。但课程时间过长且在课程讲授中欠缺对实际工作指导
培训组织93分。培训现场管理和纪律维护&培训辅助设施和设备准备学员表示满意
对策：培训前能够与培训讲师进行细节沟通，培训过程中协助培训讲师进行中场休息互动，全面调动参训人员工作积极
总结：此次培训得到了各部门负责人的大力支持和参训人员的积极配合
亮点：培训中学员积极参与回答问题，课堂纪律良好学员认真记录笔记，考试成绩优异
综合课堂表现考核成绩
培训评估反馈分析此次培训效果较好，为各部门主管提供了新的工
作思维，使大家更深入的认识电商、网校行业的发展趋势
不足：
部分学员在培训后期由于时间较长，表现急躁或不耐烦的情绪，影响后期培训气氛
部分学员培训后未参加考核，提前离场。
针对以上分析，人力资源部将逐步采取方式逐步完善培训体系，规范培训纪律，进一步为各部门提供更加优质的培训服务。
《培训需求分析与培训效果评估》梅博
培训需求分析与培训效果评估 作者：梅博 在很多培训和交流的场合，我曾经对HR和培训管理者说：“如何你不 能证明你对组织的价值贡献，你的职业发展前景是很危险的；如果你的工 作其他任何人都能做，你将随时面临着被取代。” 一个人的价值很大程度上取决于对他人或组织的贡献，这种贡献并不 是指你制定了什么制度和流程？开发了多少课程？培训满意度如何？最重 要的事，你在多大程度上满足了“利益相关者”诉求。 当你不能满足利益相关者诉求，这就意味着你未满足他们的期望、未 达成他们心里“潜在”的目标，自然你周围人的配合度、业绩、影响力和 职业发展将受到限制。问题出在哪里？我们从培训业务流程开始分析，详 见图1。 图1：培训质量分析 通过上图的分析可见：培训需求分析是培训工作的第一步也是最重要 的一步。培训需求分析的结果呈现了利益相关者的诉求和目标，培训需求 分析的偏移必将导致后面一系列的目标、过程和结果的偏移。培训课程设 计、培训组织实施和培训效果评估一系列的工作都是建立在培训需求分析 的基础之上。培训效果评估只是一个数据采集和结果呈现的过程，但它将
很大程度上决定了利益相关者对你的价值“审判”。 下面，我们从培训需求分析和培训效果评估两个方面给大家一些思路。 一、培训需求分析 1. 培训需求分析的内容 开展培训需求分析，首先面对的第一个问题就是分析些什么？现在国内外学者和管理者常使用的培训需求分析的三层次法。 1961年，麦基（McGehee）和泰勒（Thayer）出版了《企业与工业中的培训》一书。他们提出了三层次分析法：战略与组织分析、任务分析、人员分析（本文中称为“三层次法”）。对每一层次都需要进行测量和分析，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求。三层次分析法的分析内容见图2、3、4. 图2：三层次分析法之战略与组织分析 资料来源：Adapted from M.L. Moore & P. Dutton(1978).Training Needs Analysis：Review and Critique. Academy of Management Review，3，pp.534-535
柯氏四级培训效果评估法
柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。 培训评估标准有四级： 1．反应标准（一级评估） 用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2．学习标准（二级评估） 培训学习到了什么培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3．工作行为标准（三级评估） 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4．组织成果标准（四级评估） 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评估四级标准比较表 二、评估时机 1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行 三、评估方法 1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。 3．三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4．四级评估。绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。 四、评估调查 通过组织和讨论，让参加过培训员工对其所经历的培训发表看法和意
培训效果评估的经典模型
（一）柯克帕特里克评估模型 1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。 2 、柯克帕特里克评估模型的假设。 该模型基于以下4个重要的假设 （1）培训评估有4个不同的准则，分别是反应、学习、行为和结果； （2）这4个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价值来依次递增的； （3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大； （4）这 4 个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，这通常是绩效改善的标志。 3、柯克帕特里克评估模型的拓展 Alliger和Janek （1989）的研究发现，有12篇文章试图报告各个层级之间的 相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3个层次之间存在的关联。 柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。 因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性知识 学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。 （二）考夫曼的5 层次评估模型 考夫曼对柯克帕特里克的4层次模型进行了拓展，即增加了第5个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。 （三）菲利普斯培训效果评估模型 1 、菲利普斯培训效果评估流程 评估分为十个步骤：制定培训目标——确定评估计划和基础数据——培训期间的数据收集——培训结束后的数据收集——培训效果鉴别——将数据转化为货币——确定培训成本——确定无形收益——计算投资回报率——实施业务影响响研究。
培训评估报告
培训评估报告 一．封闭式项目数据统计及分析 1.各维度数据统计及分析 此次培训学员的总体满意度很高，如图1所示，无论各维度的符合度平均数都比较高且很集中，说明此现象很有代表性。 图1 各维度平均值 关于培训组织符合度的总体平均数为4.931，非常接近于非常符合（5），由此可见学员对培训组织的整体满意度很高，说明此次培训组织得非常有序，各项硬件设施完善。 关于课程的符合度的总体平均数为4.70，低于培训组织的符合度，说明课程内容基本满足学员的需要，课程的难度系数适中。 关于培训师的符合度的总体平均数为4.78，略高于课程的符合度，说明此次培训讲师的专业程度较高，能准确地把握教学内容。 2.各项目数据统计及分析 在各项目的平均值中，除第四题即课程节奏是否适中问题得分较低之外，其余问题得分均在4.70以上，如图2所示。 15为非常符合，1为非常不符合，得分越高则表示符合度越高，下同。
图2 各项目符合度平均值 在培训环境及硬件设施运行上的平均数为4.87，在是否明确培训目的上平均数为5，说明现场的教学环境符合教学要求，各项硬件措施运行良好，保证了课堂的开展。 课程内容与工作相关性的平均数为4.83，说明培训所选的课程内容能满足学员的需要，为实现所学知识能在工作中运用提供前提。 在课程节奏上得分较低为4.52，为所有项目最低，说明课程节奏基本上是适应学员的接收水平的，但可能在某些环节或对于某些学员而言，课程节奏不是很能适应。在课程内容的难易程度是否能让学员很好消化理解上的得分为4.74，说明课程内容的难易程度比较符合学员的原有的知识水平和接收能力。 在培训师对教学内容的理解和把握上的得分为4.91，说明此次培训的讲师专业化水平高，对于培训内容的把握和理解非常到位。 培训师在运用教学案例达到学员理解教学内容的项目上得分为4.74，培训师对学员解答的恰当程度上得分为4.70，说明培训师在教学中运用了较科学的教学方法，符合教学要求，课堂互动上较为频繁，但可能大多停留在单向互动上。 二．开放式问题分析 1.对培训的改进建议 学员对培训的改进建议，归结起来主要有以下几点： （1）增加更多的互动环节。这一建议共出现了5次，为最频繁，从前文的数据统计得知培训课堂的互动大多是单项互动，互动形式较为单一，因此在课堂设置上可适当增加互动环节。 （2）后半部分课程内容节奏过快。这一建议出现了4次，学员反映在课程后半部分课程内容安排过多但是课时少，因此缺少消化的时间，因此在课程的安排上要适当调整。
培训效果的评估
培训效果的评估 --明阳天下拓展培训培训作为人力资源管理的大职能之一，在企业中所起的作越来越明显，许多知名企业或跨国企业乐此不疲，并获取了预期的收益。但是，面对不菲的培训费用，我们又该如何评估培训的效果？怎么转化培训的效果？这是一个令人力资源经理困惑的难题！ 一、从培训的目的或目标来评估，合理评判员工阶段绩效 通常情况下，企业都是在上年度年底或下年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的目标、培训的方式、培训费用预算等内容。值得注意的是，在制定培训计划时就要明确培训效果评估的方式。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。常见的评估方式有： 现场评估法：培训结束后，针对培训活动的内容、讲师授课技巧、课堂气氛、组织工作等进行现场答卷(表格附后，仅供参考)。由于这种评估方式是封闭式的结构化问卷，简单实用，所以得到了各个企业的广泛应用。现场评估法的优点是简便省事，不会因为评估工作给学员带来麻烦；可以在很短的时间内将本次培训的效果给出评价，学员一般会积极给予配合。不过这种方法往往不能真实反映学员的学习效果，大家只是凭借现场学习的第一感受，给出自己的评价，尤其是现场气氛的影响或周围学员的干扰，会左右最终的评估结果。另外，这种评估方式一旦采用过多，会使学员的填写内容愈加流于形式，评估结果更加偏离客观真实的情况。令人担忧的是，许多专业的培训公司
也大多采用这种办法，并为企业提出培训评估的结果报告。由于受利益的驱使，自然或不自然地误导了企业培训主管的路，直接扮演了使得培训效果评估愈加空虚的角色。 建议：适当采取这种简便的方式。常用于对外部聘请的讲师、授课时间在一天之内、普及性的或是讲解后能马上应用的、需要据此支付培训费用的课程。培训课时超过一天，课程较难以掌握，需要领会、再学习的，最好不要采用这种方式。 阶段评估法：培训结束后，由培训主管和参加学习人员所在部门的主管，对受训人员进行培训效果的阶段性评估。一般要进行至少2个阶段的评估，最后进行综合分析，提出建议。 评估的办法是： 1.短课时培训：对课时在2天之内的培训，采用短周期评估，即第1周结束后效果评估，之后再在第3周进行评估，第5周进行第3次评估，总共进行3次，用时需要1.5个月。评估维度包含目标所涉及的方面，并适当延展，如“沟通技巧培训”，一般需要1天的时间，讲师会把沟通的定义、原理、技巧等教给学员，还会现场教练沟通的技巧。学员学习后，一些内容可能立竿见影，但是由于受生活习惯、企业文化等的影，沟通的障碍需要一个过程才能最终解决，有些甚至是难以解决的。比如，一个作风较为官僚的公司，等级观念严重，沟通困难自然存在。这时，短周期评估就十分必要。 2.长课时培训：对课时较长，一般在3天以上的培训，应该采取长周期评估，即第1个月结束后进行效果评估，在第2个月、第3个
培训实施方案的实施和评估
培训方案的实施和评估
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培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工 确定培训需要和目的部分参与参与负责参与 决定培训标准——参与负责—— 选择培训师——参与负责—— 确定培训教材——参与负责—— 计划培训项目部分参与参与负责—— 实施培训项目——偶尔负责主要负责参与 评价培训项目部分参与参与负责参与 确定培训预算负责参与参与—— 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平
（4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下等等；
培训效果评估报告
培训效果评估报告 LOGO 培训效果评估报告 一、名称:基层管理干部培训 二、时间：培训——6月13至18日活动——6月19至20日三、培训内容 公司发展史及发展战略、职业心态、团队管理、销售技巧、职业素养、案例分析四、受训人员（共7人） 刘*、张**、、、、、、、、 五、培训成本（成本二交通费+补助+工资+农家乐费用） 姓名刘*张材刘*材井**周*冯*吴*人均成本 成本2938 2334 2474 2178 1904 1654 557 2005. 57 （元） 六、培训效果评估： 1、评估方式:满意度调查表 2、评估维度： a.培训U的 b.培训内容与实践的紧密性 c.培训内容与U的一致性 d.培训内容对工作的有效程度 e.培训的客观题难易程度 f.培训内容对解决实际工作问题的帮助程度 g.接受此次培训的意愿性 h.以后接收培训的意愿性 培训的收获 主观题 培训的意见和建议 3、评估标准 （1）客观题： a.分值:A二1分B二2分03分D二4分E=5分
b.满意度标准:很不满意:0—8分;不满意:9-16分；中立:17—24分 满意:25—32分；很满意:33—40分 (2)主观题:经验和不足。 4、评估结果 A.客观题： 很不满意不满意中立满意很满意满意度 0人0人2人7人0人78% B.主观题： 受训人员收获： 1、对企业的发展史更加了解，加深了对公司的认可度。 2、清晰的了解到公司的发展战略及策略，对公司的发展前景更加有信心。 3、结公司发展战略个人LI标的制定更加明确，也为后期工作的开展指明了方向。 4、学习到产品知识、渠道方法、团队管理，尤其是客户开发相关的知识，懂得了团队合作及团队激励的方法，拓宽了知识面， 细化了部分理论知识。 5、增强了公司同仁之间的沟通，自身得到提升的同时受到一定的鼓励和激励。 LOGO 本次培训需改进的地方： 1、建议深入实际，将培训内容和市场问题相结合，多以市场中实际存在的问题展开讨论;可将工作中存在的人员管理、团队建设等实际操作性问题进行讨论，形成最终解决方案，提高培训内容的实际操作性。 2、加强对一线人员市场开发能力的培训，加强模拟训练。
培训评估五级评估六类指标
培训评估五级评估六类指标 2016-11-18 fx2896转自馮波 修改 微信分享： “ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。嘿嘿！ 先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。这样的理解是不对的。 需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向； 设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程； 培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。 所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。 一、Phillips的“五级评估六类指标”模型 评估级别及相关数据 的种类 数据的重点数据用途概述 第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人 员和评选结果可 能将如何得到应 用 1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和 反应和满意度 2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计 何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能 3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程 4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移 5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比 初的计划
【如何评估效果】培训效果评估的经典模型(图文解析)
培训效果评估的经典模型 （一）柯克帕特里克评估模型 1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容 它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。 2、柯克帕特里克评估模型的假设。 该模型基于以下4 个重要的假设 （1）培训评估有4 个不同的准则，分别是反应、学习、 行为和结果； （2）这4 个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价 值来依次递增的； （3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大； （4）这 4个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，
这通常是绩效改善的标志。 3、柯克帕特里克评估模型的拓展 Alliger 和Janek（1989）的研究发现，有12 篇文章试图报告各个层级之间的相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3 个层次之间存在的关联。 柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评 估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。 因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性 知识学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移 的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。（二）考夫曼的5 层次评估模型 考夫曼对柯克帕特里克的4 层次模型进行了拓展，即增加了第5 个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。（三）菲利普斯培训效果评
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篇二：培训评估维度分析 此次培训评估反馈(来自: : 培训评价维度 )从培训讲师、培训课程、培训组织三个维度进行评估。 培训讲师分数94分。多数学员认为讲师仪容大方，表达清晰。但课堂互动和课堂引导较少培训课程92分。课程内容充实，专业度高，与实际工作关联度 较强。但课程时间过长且在课程讲授中欠缺对实际工作指导 培训组织93分。培训现场管理和纪律维护&培训辅助设施和设备准备学员表示 满意对策：培训前能够与培训讲师进行细节沟通，培训过程中协助培训讲师进行中场休息互动，全面调动参训人员工作积极 总结：此次培训得到了各部门负责人的大力支持和参训人员的积极配合 亮点：培训中学员积极参与回答问题，课堂纪律良好学员认真记录笔记，考试 成绩优异综合课堂表现考核成绩 培训评估反馈分析此次培训效果较好，为各部门主管提供了新的工 作思维，使大家更深入的认识电商、网校行业的发展趋势 不足： 部分学员在培训后期由于时间较长，表现急躁或不耐烦的情绪，影响后期培训 气氛部分学员培训后未参加考核，提前离场。 针对以上分析，人力资源部将逐步采取方式逐步完善培训体系，规范培训纪律，进一步为各部门提供更加优质的培训服务。 篇三：培训的三个维度及五重境界 培训的三个维度及五重境界 作者：李道煜 201X-7-27 对个人最好的培训是现场参与式培训，但是有两个原因使得直接参与是无法全 面推行的：一是不经培训直接投入，成本太高，故孔子有“以不教民战，是谓 弃之”；二是即使不考虑成本，现场参与，真正能参悟透的百不及一，大多数 还是会不得要领。 因此，要培训有效，是由三个维度的培训相辅相成，才能培训出合格的人才， 并筛选出领军人物，这培训的三个维度是：转变思维的讲座式培训，严谨而标 准化的模块式培训，现场中跟随和对抗性培训。转变思维的讲座式培训意在改 变人们的观念和思维方式，严谨而标准化的模块式培训重在变成人们的技能性 动作，现场中跟随和对抗性培训是模仿、超越和综合运用的最佳方式，培训的
如何评估培训效果
如何评估培训效果 培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。 我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。 关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题： 1、评估的内容维度有几个？ 2、可衡量的满意度标准是什么？ 3、评估的结果想运用在哪些方面？ 4、是否认真分析受训对象的特点？ 5、选择何种有效的评估方式？ 在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。 培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法 针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。 同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。
记得在跨国公司工作时，为了提升员工的英语交流水平，老总要我组织一个商务英语学习班。我到处去联系培训学校，询价，考察，沟通，谈判和综合评估后，确定了EF School，费用也比较高，两个月5W，请得是外教。 老总听完我的汇报后，说了一句话，“花钱没问题，关键你要让我看到效果。” 一个“看”字当时激发我的灵感，要让老总见到效果的方式很简单，在培训前和培训后让同一个讲师测试同一批受训学员，获得一个分数或等级，然后把培训前和培训后的结果一一进行对照，培训的效果一目了然。经过后来的实施来看，在培训前60％的学员的测试成绩均在5级以下，培训完后50％的学员在6级以上，老总对结果很满意。 这也使我悟出了一个道理，针对知识性强的培训采取前后考核对照的方法能使效果可视化和可衡量，这也是贯穿其它评估方式的核心思路。 培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法 设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。 第一节：培训中和培训后的样本访谈 获得对培训阶段性效果的直观判断，可以用于改善培训实施工作，同时也是整体效果把控的重要一环； 第二节：结束后的问卷调查 这一环节是必不可少的，一般包括三个内容维度：对讲师，课程和培训组织的评估，具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定； 第三节：典型学员意见收集 典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导，他们是培训费用的审批者，责任人或承担者，关注他们对培训效果的看法和建议，可以使你从另外一个角度来审视你的培训管理工作。很多培训管理者认为学员反映效果不错，但老板和领导就是不满意，真正的原因就在：你没有给领导发表见解的机会。 培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法 一场培训真正能解决的问题其实不多。 很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。 针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。 比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点； 在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；
神华集团——多维度全流程培训效果评估体系
神华集团——多维度全流程培训效果评估体系 案例背景 作为神华集团最高规格培训机构的神华集团管理学院成立于2010年12月，从成立之初就肩负起快速提升神华集团职业经理人的领导力、执行力，铸就神华企业新领袖群体和企业家团队的使命。如何更好地实现培训目标、发挥培训价值，除了需要开发经典学习项目外，更要建立一套完整的培训效果评估体系作为保障。 神华集团管理学院经过四年的探索，从理论研究到实践应用，在充分利用现有资源、保证效用最大化的前提下，提出了“以终为始”的评估理念，逐步建立起与学院发展目标相契合、行之有效的多维度全流程培训效果评估体系。 最佳实践 神华集团管理学院结合企业中高层管理人员学习特点和实际情况，以CIPP模型为基础，添加层次模型加以改进，提出基于多维度全流程的培训效果评估体系的构建思路，开发出一套高效实用的培训效果评估路径图，如图4-4所示。 图4-4 培训效果评估路径图
一、培训预评估 神华集团管理学院的效果评估路径起点定位在培训前，称为“预评估阶段”。神华集团管理学院提出一套具有自身特色的预评估方法：需求分析+项目评价两步法。 1．需求分析 从节约成本和因地制宜的角度来看，神华集团管理学院的需求分析遵循“弹性灵活”的原则，从三个层次：组织层、任务层和人员层展开。组织层分析是通过以战略为基础的人才能力建构图实现的，任务层分析是通过以战略为基础的人才能力胜任素质模型为基础，而人员层分析则是通过问卷调查的形式实现的。 2．项目评价 项目评价是对培训项目方案的综合评估和客观定位。神华集团管理学院的研究团队借鉴“波士顿矩阵”设计思路，开发了“项目方案评价矩阵”。该矩阵以“项目重要性”和“资源匹配度”两个维度为划分依据，将学院拟实施项目方案进行评价，评价结果分为四类：明星项目、问号项目、金牛项目、板凳项目。 ●明星项目指的是项目非常重要，完全符合学员的学习需求，而且资源配置合理，能够实现培训价值最大化的项目； ●问号项目指的是项目重要性程度高，但在项目设计方案中对于培训资源的配置和利用有待完善； ●金牛项目指的是项目需求紧迫性较低，但可以有效利用各类培训资源的项目； ●板凳项目则指由于项目启动的紧迫性低，而且资源配置尚不到位，可以暂缓实施、保留
培训体系培训方案的实施与评估
（培训体系）培训方案的实 施与评估
培训方案的实施和评估 前言 企业要于高度竞争的市场经济中获胜，壹定要拥有高素质的人才，而员工培训和开发是提高素质必不可少的壹环。从某种意义上说，壹个企业是否重视员工培训和开发能够预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施和评估 培训概述 壹、何谓培训和开发 （壹）培训的定义 员工的培训和开发是指企业为了使员工获得或改进和工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参和培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。 培训中的四种角色于培训活动中的作用是有明显差异的。
二、员工培训的重要意义 （壹）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面：（1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面：（1）企业的前景和战略
（2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是壹项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 壹、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为俩个步骤：培训需求分析和确立目标。 （壹）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，壹般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参和者。于企业中，培训需求分析的参和者有以下壹些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其他关联人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。
企业培训绩效的三种评估方法及比较分析(精)
企业培训绩效的三种评估方法及比较分析 s 滕清安郭植冰江西理工大学经济管理学院 =摘要>本文针对目前企业培训缺乏有效的培训绩效评估之现实,介绍了三种培训绩效评估方法,并进行了分析比较,举例说明了其应用及适用的范围。 =关键词>企业培训绩效评估考核指标比较分析 目前对许多企业而言,对培训绩效没有引起足够的重视,原因是多方面的。其中缺乏有效的评价方法是原因之一。事实上迄今为止,学者们提出了十几种有关培训绩效评估方法,作者认为比较适合我国企业经营环境的模式有三种,即:柯克帕特里克的四个层次培训绩效评估模型、杰克#菲利蒲五层评估模型、平衡计分卡的绩效评估等等。以下对这三种方法加以对比分析,并举例说明其应用。 一、企业培训绩效评估的三种模型 1.柯克帕特里克的四个层次培训绩效评估模型。柯克帕特里克的 评估模型主要包括四个层次,即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。第一层次是学员的意见反馈。在培训过程中学员会有一些感受、态度和意见,这些反应可以作为培训绩效评估的重要依据。第二个层次是对培训之后的测试。这个层次的评估一般包括受训人员的主观感受、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员的自评。在这个层次中对学员通过培训所获得的知识水平、掌握技能的程度进行测试就可以反应培训的效果。第三层是工作行为。即检验学员在接受培训之后其行为是否有所改变,是否将培训中获取的知识用于实践工作之中。第四个层次是经营业绩。企业经营业绩评价是从部门和组织的大范围内了解因培训而带来的改变效果,判断培训是否给组织的经营成果带来具体的、直接的贡献。 2.杰克#菲利蒲的五层评估模型。杰克#菲利蒲在柯克帕特里克的四层次模型的基础上增加了第五层(RO I,RO I (财务评估层,或培训投资回报层是对培训绩效的一
七个维度做好有效的培训效果评估
七个维度做好有效的培训效果评估 如何去评估管理培训的效果，如何去衡量培训项目的投入是否值得，一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键，一般说来，有效的培训评估应该包括七个基本步骤： 第一步管理培训需求分析 培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多，如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息，一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈，以及进行心理测试来获取信息，这些信息可用来确定管理人员的培训需求。 第二步确定企管理培训目标 培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果，管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么；条件——在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；标准——受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。 第三步选择评估方法 在选择培训评估方法前必须确定评估的层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般，我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能，但研究表明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见，我们只凭借第一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行三级评估甚至四级评估，针对不同级别的评估运用不同的评估方法。 第四步设计管理培训评估方案 一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估？谁将要接受评估？评估什么内容？如何进行评估等。 另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类： 一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。
新员工培训效果评估调查表
新员工培训效果评估调 查表 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
新员工培训效果评估调查表 部门/岗位姓名 公司新员工的入职培训到此为一个段落，现就近期的的系列培训，作一个培训效果问卷调查。请各位员工，根据培训的课程以及其自身的实际效果，结合自身工作需求，对培训效果的问卷认真、如实地进行回答。综合部将根据培训效果调查表的反馈，合理调整培训内容，使培训内容能与实际工作结合，改进公司的培训管理工作。 您的建议，对我们很重要！ 1.您对新员工入职培训的总体满意程度 □非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意 2.您对培训期间，综合部后勤安排的满意程度 □非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意 3.结合您的岗位，您认为新员工培训课程安排的合理程度 □非常合理□比较合理□不太合理□非常不合理 4.您能接受利用周末及业余时间参与培训吗 □非常接受□比较接受□不太接受□非常不接受 5.您认为最有效的培训方式是什么，请从大到小予以排列： □①在岗培训□②集中授课□③观摩学习□④案例分析（座谈研讨） □⑤培训游戏□⑥引导式自学（课题、报告）□⑦演练操作 □其他方式 6.您认为自己最需要的培训课程是（可选3～5项） □公司基本管理制度□与岗位相关的专业技术知识□商务礼仪与沟通技巧 □企业管理知识（□生产管理□营销管理□人力资源管理□质量管理□财务管理） □职业生涯规划□公司文化（业务流程和组织架构）□其他 7.您认为自己受益最大的培训课程是（可选2～4项） □集团组织的新员工集中培训□公司组织的新员工集中培训□入职基础教育 □OA操作□质量管理体系□混凝土专业系列培训□仓管、生产等系列培训□管理沟通技巧□实践操作演练 □专业课题设计□5S管理□其他
【培训评估】五级评估六类指标模型
培训评估五级评估六类指标 “ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。嘿嘿！ 先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。这样的理解是不对的。 需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向； 设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程； 培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。 所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。 一、Phillips的“五级评估六类指标”模型 评估级别及相关数据 的种类 数据的重点数据用途概述 第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行 动培训项目、培训 人员和评选结果 可能将如何得到 应用 1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和 的反应和满意度 2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计 如何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技 3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程 4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移 5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比 当初的计划
培训方案的实施和评估
培训方案的实施和 评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜, 一定要拥有高素质的人才, 而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说, 一个企业是否重视员工培训与开发能够预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 ( 一) 培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的 知识、技能、动机、态度和行为, 以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献, 企业所作的有计划的、有系统的各种努 力。 ( 二) 培训的角色分析
企业中参与培训的角色主要有四种: 最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 二、员工培训的重要意义 ( 一) 员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 ( 二) 影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面: ( 1) 政府 ( 2) 政策法规 ( 3) 经济发展水平
( 4) 科学技术发展水平 ( 5) 工会 ( 6) 劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面: ( 1) 企业的前景与战略 ( 2) 企业的发展阶段 ( 3) 企业的行业特点 ( 4) 员工的素质水平 ( 5) 管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤: 培训需求分析和确立目标。( 一) 培训需求分析