(完整版)CMMI过程改进计划

武汉中地数码科技有限公司

过程改进计划

Version x.x

文档名称：ZD-CMMI-Templates-过程改进计划-YYYYMMDD.doc

武汉中地数码科技有限公司

版权所有不得复制

过程改进计划

修订历史记录

序号日期版本号修改说明修改人评审人批准人

1.2014-4-15 0.1 初次撰写李叶繁王洪涛

2.2014-4-30 1.0 CMMI3级改进计划定稿王洪涛EPG 周顺平

3.2014-7-2 2.0 按公司实际情况，参考咨询师过程改进实施

计划调整结束日期至2015年3月

王洪涛EPG 周顺平

4. 5. 6. 7. 8. 9.

目录

1. 引言 (1)

1.1 文档目的 (1)

1.2 改进背景与总体目标 (1)

1.3 工作原则 (1)

1.4 术语及定义 (2)

1.5 参考文献 (2)

2. 改进目标 (2)

2.1 现状及问题分析 (2)

2.2 商业目标 (3)

2.3 近期目标 (3)

2.4 中长期目标 (4)

3 改进机构与职责 (5)

3.1 组织机构及范围 (5)

3.2 高层管理指导委员会（MSG） (5)

3.2.1 最高管理者 (5)

3.2.2 管理者代表 (6)

3.2.3 高层委员会 (6)

3.3 工程过程组（EPG） (6)

3.3.1 EPG Leader（EPG组长） (6)

3.3.2 EPG成员 (7)

3.4 过程改进顾问 (7)

3.4.1 外部顾问 (7)

3.4.2 内部顾问 (7)

3.5 过程改进项目QA (7)

3.6 工作组（Working Group） (8)

3.6.1 试点项目项目经理 (8)

3.6.2 配置管理员（CMO） (8)

3.6.3 培训专员（OT） (9)

3.7 沟通协调组 (9)

4 进度计划 (9)

5 成功标准及资源需求 (9)

5.1 成功标准 (9)

5.2 资源需求 (10)

6 沟通计划 (10)

6.1 工作例会 (10)

6.2 工作报告 (10)

6.3 工作审计 (10)

7 假设与风险管理 (11)

7.1 取得成功的条件假设 (11)

7.2 阻碍项目成员的风险因素 (11)

8 附录 (11)

过程改进计划

1. 引言

1.1 文档目的

【阐明编写计划的目的】

本计划介绍了为提高武汉中地数码科技有限公司（以下简称“中地公司”）过程能力，而发起的过程改进活动，描述了管理该计划的基本架构，并定义了中地公司过程改进的方法、活动，是中地公司过程改进的指导蓝图。

1.2 改进背景与总体目标

【阐述本次过程改进活动的工作背景和总体的工作目标】

近年来，CMMI已经在众多软件公司得到成功实施，提高了软件公司的过程能力。基于自身能力提高的需要和公司长期CMMI发展战略，中地公司计划在原有CMM3级的基础上扩大产品的流程改善，并实施软件产品的量化管理，旨在提高公司软件开发效率，保证软件研发项目能够有序进行。过程改进范围涉及中地公司5大部门，计划周期为26个月。

1.3 工作原则

【阐述本次过程改进活动的指导思想和原则】

中地公司实施过程改进活动要体现和遵循以下指导原则：

1、过程改进的工作要为实现过程改进目标服务；

2、过程改进要能解决公司的实际问题，而不要生搬硬套CMMI或其它参考资料；

3、EPG首先要自己了解过程改进的意义，不仅要了解What to do，How to do更要了解Why to do；

4、过程要简洁，明了，要具有可操作性。

1.4 术语及定义

【列出本档中用到的专门术语的定义和缩写词的原文】

CMMI Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型

集成；

KPA Key Process Area，关键过程域

EPG Engineering Process Group，工程过程组

ZDSSP Zondy Set of Standard Process，中地标准过程集

1.5 参考文献

【列出形成本文件的直接或参考引用文件】

1、中地ISO9001质量管理体系文件；

2、中地ISO27001信息安全管理体系文件；

3、CMMI-DEV v1.3标准模型；

4、ISO/IEC TR 15504。

2. 改进目标

2.1 现状及问题分析

【描述与本次改进活动相关的过程现状及存在的问题】

中地公司在2004年就通过了CMM3级的评估，但评估认证后组织在过程改进上收效甚微，十年来，项目实施有80%放弃了过程改进努力。主要存在的问题如下：过度重视评估而没有将注意力集中在过程改进实现上；

只强调成熟度级别而没有清晰方向和可度量目标；

缺乏良好的IT基础设施来支持过程改进活动协调和管理；

混淆概念和实战，追求CMM3的形式而忽视了真正执行；

过程改进实施管理很差，没有强有力的专业团队支持。

2.2 商业目标

【过程改进的目的在于促进商业目标的实现】

形成完善的技术管理和保障体系，提升企业内部技术管理水平，保障中地核心技术的稳步提升；优化企业内部资源配置，在细分市场上进行技术创新，提高生产效率和产品核心竞争力，形成3-5条绝对优势业务线，企业收入年增长率达到50%以上。

提高服务能力和质量，客户满意度提升5%。

重点打造业务素质过硬、综合品质优异和对企业高度认可的职业化干部队伍，通过人员能力素质的提升实现人均生产力和效益的提升，达到人均年产值30-50万，进入行业中高水平。

2.3 近期目标

【描述6-12个月的过程改进目标，说明要达到的目标、度量方式等】

通过CMMI过程改进项目，在本公司建立符合CMMI3级和CMMI4级要求的软件研发过程框架，并在本公司所有软件研发项目应用；能够根据组织建立的目标，对过程进行不断完善和改进；最终目的是规范化本公司软件研发过程，从而提高开发效率。

包括以下内容：

1、差距分析与项目启动阶段（2014年3月至2014年5月）

主要内容：组建EPG、差距分析访谈、CMMI项目启动会议召开、制定CMMI3级项目实施计划。

2、CMMI3级体系建立阶段（2014年5月至2014年9月）

主要内容：CMMI体系培训、建立CMMI3级体系文件、选择CMMI3级试运行项目并正式启动、CMMI3级试运行项目过程支持

3、CMMI3级运行、推广阶段（2014年8月至2015年1月）

主要内容：CMMI3级试运行项目过程管理、CMMI3级体系文件制度化并正式发布、CMMI3级体系文件推广与内部培训、CMMI运行数据收集

4、CMMI3评估阶段（2015年1月至2015年3月）

主要内容：CMMI3级试运行项目过程数据整理、总结；CMMI3级评估准备；CMMI3级预评估与正式评估

5、CMMI4级建设阶段（2015年3月至2015年12月）

主要内容：CMMI4级体系文件建设；CMMI4级项目运行与数据收集；CMMI4级评估及工作准备。

2.4 中长期目标

【描述未来2-3年过程改进目标】

通过持续的推动，将过程管理和项目管理思想作为企业的文化来建设，将其培养成员工的一种工作习惯，从而能自发的执行并不断改进。具体体现在以下几方面：

1、Right

做正确的事情，并将事情做正确。通过整体规划，采用经过业界证明的有效实践，将其整合为一个有机整体，确保所要求的工作都是必要做的事情；通过对每件具体的工作说明其要做什么，如何做，为什么要做，保证将每件具体的工作做正确。而不是用错误的方法期望得到正确的结果。

2、Rapid

用最快速的方法，确保在规定的时间内完成项目。时间是项目最重要的限制资源，对公司和客户都会常重要，谁能控制时间、谁就更具有竞争力。用简明有效的做法，实现快速开发，将是我们持续推动的目标。

3、Relax

让员工轻松的工作。大部分软件公司员工都长期处在加班，紧张，无序的状态之中。以人为本，让员工快乐的工作，更有利于长期发展。通过建立ZDSSP，让员工轻松掌握有效方法，从容控制全局，而不再认为制度是负担、无效的表面文章。让员多做有价值的事情，少犯错误。

4、Realize

实现项目的商业价值和客户期望。这是本体系的最终目标，每件工作都是为了实现

这个目标而努力，它是衡量项目和工作绩效的标准。所有工作围绕这个目标而展开。

3 改进机构与职责

3.1 组织机构及范围

本次过程改进的范围为中地公司全体，涉及直接责任部门包括：技术研发中心、行业应用中心、企业信息化部、质量管理中心、人力资源中心等。

本次过程改进组织结构图如下：

MSG

（管理指导委员会）

EPG Leader

（EPG组长）

EPG （工程过程组）

沟通协调组（质量管理中心承担）OQA（组织级QA）OCM（配置管理）

Consultant

（过程改进顾问）

Working Group

（工作组）

项目组OT（组织培训）

CMMI过程改进组织结构

3.2 高层管理指导委员会（MSG）

高层管理指导委员会是CMMI过程改进活动的发起人（Sponsor），包括以下角色：3.2.1 最高管理者

中地公司最高管理者为总裁刘永，在CMMI过程改进活动中承担以下角色和职责：

1、从最上层开始推动过程改进活动；

2、支持过程改进：

——提供足够的资源；

——允许项目计划作适当调整；

——对过程改进执行较好的给予奖励；

3、帮助解决冲突。

3.2.2 管理者代表

中地公司过程与质量管理管理者代表为王蕾，在本次CMMI过程改进活动中承担以下职责：

1、在最高管理者的委托下，实质性地开展过程改进活动；

2、向最高管理者及时汇报并沟通过程改进活动实施状态；

3、面向EPG提供过程改进资源支持；

4、审批过程改进计划、过程评估报告。

3.2.3 高层委员会

中地公司高层委员会由中心负责人以上级别人员组成，除最高管理者外，含：周顺平/副总裁、徐世武/副总裁、张发勇/副总裁、张利峰/副总裁、万波/总裁助理、吴亮/总裁助理、胡娜/总裁助理、徐凯/总裁助理，高层委员会承担职责如下：

1、推动过程改进活动开展；

2、在所分管领域提供过程改进资源支持并帮助解决冲突。

3.3 工程过程组（EPG）

3.3.1 EPG Leader（EPG组长）

EPG Leader：王洪涛，主要职责为：

1、制定过程改进计划，并实施过程改进计划；

2、组织EPG工作，制定公司标准过程集ZDSSP；

3、新过程试用、评估，推动ZDSSP的实施；

4、为工作组提供培训和支持；

5、维护过程数据库；

6、阶段性评估过程改进状态，每月进行工作总结，并向最高管理者、管理者代表汇报工作进展。

3.3.2 EPG成员

本次CMMI过程改进EPG成员包括：

技术研发中心：黄胜辉、陈小佩、任飞、潘明敏、张春洲、龚爱华、杨刚志

行业应用中心：胡娜（市政事业部）、熊雪莲、毛飞、余许超、王宪彬、魏琦、朱峰企业信息化部：宋丁丁、周华

EPG成员具体工作分工由EPG组长分配，EPG成员要积极参与过程改进的各项活动，配合EPG组织的各项工作。

EPG要对自己负责的部分有较深入的研究，与EPG组长共同完成该部分过程文件的撰写和推动工作。

3.4 过程改进顾问

3.4.1 外部顾问

赛宝公司作为中地公司本次过程改进的外部顾问，负责对CMMI及过程改进活动提供导入服务；EPG组长、沟通协调组每周至少与赛宝咨询师问沟通过一次；每月要有一次正式的工作交流，以及时发现工作中的问题，并不断改进。

3.4.2 内部顾问

集团副总裁周顺平教授作为本次过程改进活动的内部顾问，传递公司已有CMM过程财富和工作经验。

3.5 过程改进项目QA

人员组成：XXX

角色职责如下：

1、编制组织级质量保证计划；

2、实施组织级质量保证计划，主要对组织EPG活动、组织CM活动、组织培训及相关工作产品进行检查；

3、通过监控开发过程来保证工作产品质量；

4、保证开发出来的产品和开发过程符合相应标准与规程；

5、保证产品、过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给管理者代表、EPG组长；

6、确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审需要。

3.6 工作组（Working Group）

3.6.1 试点项目项目经理

人员组成：陈诚、王波、杨刚志、周华

角色职责如下：

1、对项目全面负责，并在项目中贯彻CMMI模型的要求；

2、参与过程文档的编写和评审。

3.6.2 配置管理员（CMO）

人员组成：李叶繁

角色职责如下：

1、制定组织级配置管理计划；

2、建立并管理组织级配置库和过程财富库；

3、为项目级配置管理员提供有关配置管理的技术支持和培训的工作；

4、监督配置基线的变更过程；

5、对配置项状态进行记录与报告；

6、执行对配置系统的访问控制。

3.6.3 培训专员（OT）

由人力资源中心经理担任。

角色职责如下：

1、制定组织级培训管理计划；

2、建立并管理组织级培训各类体系；

3、为项目和组织提供培训；

4、监控培训过程；

5、对培训过程进行记录与报告；

6、进行培训管理过程总结。

3.7 沟通协调组

由质量管理中心担任，承担以下工作职能：

1、协助EPG工作开展，并在管理者代表的领导下协调资源；

2、负责过程改进活动宣传；

3、协调并联系赛宝咨询师。

4 进度计划

详见“过程改进进度计划.mmp”文件

5 成功标准及资源需求

5.1 成功标准

1、2014年7月15日前，建立符合CMMI 3级要求的标准过程集并正式发布；

2、2015年3月31日前，通过CMMI 3级评估；

3、2015年4月30日前，建立符合CMMI 4级要求的标准过程集并正式发布；

4、2016年3月31日前，通过CMMI 4级评估；

5、2015年12月31日前，吸引并培养20名项目经理应用CMMI模型。

5.2 资源需求

1、公司管理层应确保在过程体系建立阶段至少有1人全职；

2、公司管理层和相关部门确保工作组兼职成员在过程体系建立阶段每周用于CMMI 过程改进活动的工作量不少于4小时；

3、公司管理层应确保EPG相关成员在项目实施阶段每周用于质量改进活动的工作量不少于4小时；

4、每个项目均有QA人员从事质量保证工作；项目经理应配合质量保证人员（QA）执行质量审核工作；

5、其他必备的资源。

6 沟通计划

6.1 工作例会

1、EPG和工作组成员不定期召开例会，听取各项目内过程实施状态报告，收集反馈意见和过程数据，及时为过程改进工作提供指导和协助，并收集资源需求向公司管理层反馈；

2、项目经理按项目管理计划的安排向EPG相关成员提交项目报告。

6.2 工作报告

1、EPG根据过程改进的阶段定期向公司管理层进行工作总结汇报，提交《过程改进阶段报告》，公司管理层根据过程改进工作的阶段，就过程改进的进展情况听取汇报，协调和解决矛盾，为下一步工作方向提供指导和资源保证；

2、CMMI过程改进中如遇到重大的问题或风险，EPG需及时向公司管理层汇报。

6.3 工作审计

QA每月对过程改进过程、项目过程、产品进行审计，审计的数据结果在QA数据统计表中进行度量分析，形成审计报告。

7 假设与风险管理

【描述关于过程改进动机的假设，过程改进成功的必须条件，以及过程改进成功的风险和障碍，涉及以下方面：知识和技能，培训需求，培训时间；管理承诺；资源需求；激励和奖励】

7.1 取得成功的条件假设

序号假设条件影响分析备注

1.EPG组每周二次例会，每次不小于2

小时

若不能满足，将导致ZDSSP制定的

方面的问题

2.PM至少花50%的时间做项目管理工

作

若不能满足，将ZDSSP不能良好实

施

3.最高领导支持，并了解过程改进的状

况，将过程改进置于项目之上

否则，项目管理人员和开发人员会

认为过程改进不重要

4.配备足够的项目管理支持人员，如

QA，CMO等

若不能满足，将ZDSSP不能良好实

施

5.

7.2 阻碍项目成员的风险因素

序号风险事件影响分析解决措施

1.ZDSSP可操作性不强ZDSSP难以实施EPG相互之间，与执行部门之间要多交流。

2.员工对ZDSSP精神理解

不透

ZDSSP实施不能取得应

有的效果

加强培训，特别是项目经理的培训

3.员工极积性不高ZDSSP实施不能取得应

有的效果

建立相关考核和激励机制，由EPG与人力

资源部共同负责

4.

8 附录

暂无