清华大学MBA商法案例- 联想集团有限公司：倪光南告柳传志

联想集团有限公司：倪光南告柳传志α

一、车队事件

联想集团有限公司（联想集团）（Exhibit 1）系香港联合证券交易所上市公司。联想集团董事局主席为柳传志先生。（Exhibit 2）出生于上海，成长于北京。早自18岁开始学习与人妥协，学会富有涵养，学成绵里藏针的技艺。联想集团早年的总工程师为倪光南先生。（Exhibit 3）身材不高，清瘦不羁；浑身洋溢着地道的南方学者风范，谦虚，内敛，执著，又生性多疑。在创业当年，柳传志先生答应倪光南先生出山三条件：第一不做官；第二不开会；第三不理睬记者。因此倪光南先生带着“LX80联想式汉字系统”（Exhibit 3）加盟联想集团。

1994年，倪光南先生的专车司机侯海滨，连续摊上四起车祸。为此柳传志先生责令车队更换司机。事后车队队长王威向同事提及，倪光南先生的夫人赵明漪女士，曾向办公室主任老蔡抱怨：“小侯给倪总开车不安全。”倪光南先生闻知之后，异常愤怒。他认定王威先生捏造事实；联想到自己曾向柳传志先生建议撤换副总裁李勤但柳传志先生一口回绝，相信背后大有文章。于是于1994年5月3日写一封长信“倪光南关于车队问题给李总及总裁室的信”，（Exhibit 3）直接递送“李总及总裁室成员”并“呈报董事长”，同时传真给柳传志先生本人。

对倪光南先生的含沙射影，柳传志先生颇有反感。连夜回信倪光南先生。（Exhibit 4）柳传志先生认定，信的锋芒是冲着自己来的，决定与黄金搭档摊牌。柳传志先生相信自己的感觉，“倪光南开始找茬了”。也许此信是最后一次推心置腹。“如果他回信，我们还有机会好好谈一谈；如果他不理我，我就做彻底崩的准备。”柳传志先生事后回忆。有意思的是，倪光南先生默不回信。他认定，表面上句句感人肺腑，其实都是给别人看的，如若不然，柳传志先生还留着那信的底稿做什么呢？

二、战略分歧

早在车队事件之前，倪光南先生和当时尚属香港联想的联想集团吕谭平、吴礼益与张祖祥先生出访上海，同复旦大学与长江计算机（集团）联合公司筹划建立“联海微电子设计中心”，目标直指“集成电路”，即开发制造计算机控制芯片。事后名闻为“上海计划”。

在4月23日总裁室会议上，倪光南先生曾向柳传志先生报告“上海计划”。当日总裁室会议会议记录记载“柳传志等同志表示赞同”。不过也有证据证明，柳传志先生尚处权衡利弊阶段，因此总裁室会议没有形成决议。

倪光南先生的“上海计划”正合当时的社会思潮。柳传志先生虽然是个理想主义者，但也是个现实主义者，当理想与现实不一致时，他宁愿屈从现实，决不贸然行事。经过仔细考量评估得出，“上海计划”是个“赔本赚吆喝”的买卖。因此于6月5日给吕谭平和倪光南先生写信，虽然委婉但坚决表示反对。（Exhibit 5）

是时“上海计划”已经向外披露，倪光南先生俨然成为民族产业的开路先锋。因柳传志先生几行字，一切戛然而止。（Exhibit 5）公司上下措手不及，包括倪光南先生。

这是柳传志先生第一次向倪光南先生说不。在此之前。柳传志先生对倪光南先生百依百

α本案例由金勇军 (jinyj@https://www.360docs.net/doc/3e17150222.html,) 撰写，资料来源，是公开资料。本案例仅供清华经济管理学院教学讨论使用，无意也不说明，所涉及的管理好坏、交易合法与否等问题。如无特别说明，本案例使用的资料，均来自凌志军：《联想风云》，北京：中信出版社2005年版；迟宇宙：《联想局》，北京：中国广播电视出版社2005年版。

顺。停止“软汉字”，上马程控交换机，让周晓兰女士奉他为“神”，让曹之江先生尊他为 “老师”，把刚刚就任的总工程师办公室主任撤下等。倪光南先生无法想象，柳传志先生会在如此重要的事情上与他背道而驰。

“你说，”倪光南先生质问柳传志先生，“我的想法怎么不对？”

无论怎样努力，柳传志先生说服不了倪光南先生。于是问他：“如果大家都有不同意见怎么办？”

倪光南先生依然不肯退让：“意见不同我也要办。”

这个“不”以后，永远都是“不”，不再有“是”了。总裁室会议变成了倪光南先生和柳传志先生的争吵战场，每一个工作分歧都变成针对个人的指责。财务总监胡靖宇先生的一些行为，不得总裁室满意，柳传志先生将其撤换，但倪光南先生不同意；倪光南先生提议，将80人的程控机事业部改成子公司，柳传志先生却制止。柳传志先生的理由是，这个部门产品积压，深陷亏损。倪光南先生认为，这是柳传志先生大权独揽。柳传志先生说，倪光南先生是“胡搅蛮缠”，而倪光南先生说：“我永远和你没完。”“柳传志你这样做违反公司法。”“我坚决和你干到底。”

1994年剩下的几个月里，柳传志先生一度情绪低落，他对副总裁张祖祥说：“老倪把我给告了。”张祖祥先生想居中调和。柳传志先生说：“你也应该考虑我的感受。”

三、具名上告

1994年战略分歧显现之后，柳传志和倪光南先生一度曾有单独谈话的机会。柳传志先生有意把地点安排在钓鱼台宾馆一个鸟语花香的亭子里，但他很快发现，“还是谈不拢。这个人下决心把你当敌人时，那就义无反顾。”

倪光南先生具名投书中国科学院，指控柳传志先生在投资决策上独断专行；将“汉字系统事业部”擅自改为“软件事业部”，“取消汉卡”，挟私报复；挪用中国银行贷款，导致大量国有资产流失；惠州联想科技园的产权不清不白，资金运行既不规范又不透明。另外，针对柳传志先生突然撤换原财务总监胡靖宇，倪光南先生认定其中必有重大隐情。他手上有重要证据：1994年柳传志先生把中国银行贷款中的552.58万美元，借给吕谭平等人增扩私人股份，因此后者持股比例从33.3%增加到43.3%。

中国科学院高技术企业局局长李致洁曾两度带队调查。第一次仅仅调查柳传志先生的工作作风，提出诸如“他在公司里面是不是很霸道？”“公司人事任免流程是怎样的？”和“他有没有安插自己的亲信？”之类问题。第二次，也就是应对倪光南先生此次上告的这一次，就变本加厉了，事事涉嫌经济犯罪，最后提出“你觉得这个公司没有柳传志行不行？”

柳传志先生生平历经凶险无数，但从来没有像这次这样紧张，不得不全神贯注应对。当他得知中国科学院领导将专门开会讨论，立即写信要求做“一个书面发言”。柳传志先生通过书信辩解之余，摆出一幅与倪光南先生势不两立的姿态：“我和倪的矛盾是无法调和的了，我无法再和他一起工作。”“作为总裁，我将向董事会提出免去他总工的职务，同时请院领导考虑免除他北京联想和联想集团董事职务。”最后，柳传志先生希望调查组能够给他一个当面申诉的机会。中国科学院满足柳传志先生的愿望。（Exhibit 6）

高层经理几乎全都站在柳传志先生一边，中国科学院调查组接受柳传志先生的解释，把事件归结为“联想集团领导班子出现分歧”。（Exhibit 7）

1995年6月30日上午，北京联想董事会把200位干部召至六层会议室，周光召院长派李致洁先生宣布中国科学院的调查结论，（Exhibit 7）曾茂朝先生以董事长身份宣读董事会的决定。“联董字（95）001”决定：

“鉴于联想集团公司总裁柳传志向董事会提出不再提名倪光南同志担任联想集团公司

总工程师职务的报告，经董事会研究，同意免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务。”

当年，由李致洁先生主持会议，由曾茂朝先生宣布上述决定。柳传志先生和倪光南先生分别坐第一排两边，目不斜视。李勤先生定下神来：“对于公司出现这样的事情感到非常的痛心和遗憾。”曾茂朝先生则对中国科学院在“弄清事实真相之后提出的处理意见”表示拥护：“这是出于不得已的一种取舍，是我们大家所不愿意看到的一个结局。但是在目前情况下，这样的取舍对联想集团今后的顺利发展，无疑是惟一正确的选择。”

会议之前，柳传志先生已经获知胜利，有时间考虑如何表达想法和情感。（Exhibit 8）而事先并不知悉结果的倪光南先生，事后丝毫不为所动，面无表情地回应作答。（Exhibit 9）因倪光南先生当时已是中国工程院院士，李致洁和曾茂朝先生于7月20日到国家科委，向朱丽兰和惠永正副主任汇报。惠永正先生很清楚地表明“搞技术的应听总裁的”。他说：“一个单位总要有人最后拍板，不能是‘三国演义’。很多成果不能转化，是因为发明人什么都要自己说了算，这是比较严重的问题。”不过，朱丽兰女士曾对曾茂朝先生说：“总裁和总工的责权利要分清，什么是总裁决策，什么是技术干部决策。公司就是总裁说了算也不对。高级知识分子成堆的地方也要有制度建设。你们肯定是怕，怕吃不了兜着走，所以找我们谈。我不是支持柳传志或倪光南，是因为既然影响事业，就要采取措施。要提醒柳传志吸取教训。某种程度上，柳传志也有责任。”

四、联合调查

1997年7月，调查组第三次入住。

调查组10位调查人员来自中国科学院、中纪委、国家审计署和监察部。中国科学院新任院长路甬祥在调查组预备会上说：“这次是根据朱镕基、罗干同志的批示，按监察部审计署的要求，科学院再组织一次调查，把事实彻底搞清，向中央写个报告。”

中南海要“彻底搞清”的事情，按照路甬祥先生的解释，是“有几次人民来信反映，在运作香港联想的股权以及某些投资行为中有违纪行为，希望调查”。路甬祥先生不好意思说破，但谁都知道“人民”就是倪光南先生。

倪光南先生不再信任中国科学院，具名举报信直接呈递中国证监会、国资局、监察部、中纪委和党中央。

当时曾茂朝先生曾以计算技术研究所老所长的身份最后劝说倪光南先生罢手，但倪光南先生拒不从命。（Exhibit 9）

在北京深圳香港三地调查之后，联合调查组于1997年8月18日出具18页报告，相关主旨和13个附件，均对倪光南先生不利。联合调查报告直接上呈中南海并向朱镕基和罗干汇报：

“（一）联合调查组报告中提出的问题，均系工作中的不足和问题，调查从没有发现个人（包括港方人员）的违法违纪问题。

“（二）香港联想1995年的亏损原因已经查清，已采取的改进措施是落实的、有效的。

“（三）贷款给港方负债持股是基于当时客观条件和北京联想取得控股地位的需要，两次股权变动，均属于合理合法范围内的正常操作，国有资产没有受到损失。

“（四）国家审计署与监察部联合调查组的报告中对北京联想和香港联想管理中的问题提出的意见是中肯的，确实有必要进一步采取切实措施，加强和改进企业管理。”

报告附件之一详细说明“倪光南同志和柳传志同志出现分歧的过程”，上述结论和1995年调查结论没有不同。罗干先生接受上述事实，一并批转朱镕基总理，朱镕基总理当即批示同意。

同年9月22日，倪光南先生以包庇嫌疑为由，直接上书朱镕基总理，指控周光召院长

阳奉阴违，给联合调查组设置障碍。

10月10日，朱镕基总理将倪光南先生的书信转给罗干“阅处”。罗干转由中国科学院新任院长路甬祥处理。因中国科学院已经查明原委，国务院不再批示。

4天后，路甬祥先生批示：“找倪光南同志认真严肃谈一次，说明我们调查的结论，及听取他的态度。如无新的线索和问题，拟不再立案调查。”

柳传志先生再次过关。北京联想董事会再也不会就事论事了，通过“对倪光南反复举报柳传志一事的说明意见”。直斥倪光南先生，在成绩和荣誉面前不能正确对待自己；上告动机是不满于自己决策权旁落；重复上告给公司造成相当大的损失。

是时倪光南先生仍然认为：“我之所以要求查明中科院特别是柳传志的问题，并非有何打算，而是作为工程院院士、八届人大代表和政协委员，有责任按照中央的精神，向腐败行为作坚决斗争。”

五、解聘了结

1998年9月12日，8位院士联名投书中国科学院，“对倪光南同志的遭遇深表同情”。

1999年3月11日，包括倪光南先生在内的28位政协委员，联名向中国科学院写信，要求和8位院士一道到联想控股（Exhibit 1）调查，“以便为解决分歧作出贡献”。

1999年9月2日，联想控股董事长曾茂朝先生出面向媒体披露：“董事会研究决定，从1999年9月1日起，对倪光南同志进行解聘，并提请中国科学院根据人才流动双向选择的原则重新安排其工作。”鉴于倪光南先生早年的贡献，联想控股一并向中国科学院交付500万元，充作倪光南先生到新单位开展工作的专用资金，具体安排由中国科学院决定。

1999年9月6日，倪光南先生回应，“无权解聘我”。（Exhibit 10）

1999年9月7日，倪光南先生在申诉无望之后，旋即做出自我批评并道歉。（Exhibit 11）

得知道歉信息后，联想控股回应曰：“联想控股对倪光南先生的积极态度表示欢迎，以前的矛盾既有个人方面的原因，也有体制方面的原因，过去的事情就过去了，国家面临知识经济时代，正是用人之际，联想控股希望和倪光南先生在认真总结经验教训的基础上，积极向前看，共同努力，为中国的信息产业的发展贡献力量。”

Exhibit 1

联想集团有限公司

1984年11月1日，中国科学院计算技术研究所（计算所）出资设立中国科学院计算技术研究所新技术发展公司（新技术公司）。公司初创住所，为一间20平方米的小平房，即北京科学院南路2号计算所传达室；公司创业元老，共计11名，皆为计算所调派的科技人员，包括日后成为公司精神领袖的柳传志先生。公司设立当年，曾茂朝先生主事计算所。为图长远大计，凭借计算所所有大型计算机可以收费出租事宜，计算所积有资金20万元。曾茂朝先生将该等资金悉数投资于公司，并将三项关键权利一并交给公司：公司财产权，人事任免权和经营决策权。早年，公司主要业务为，生产销售“联想式汉字系统”；日后，先后充任IBM电脑和AST电脑代理及其他业务代理；到上世纪末的时候，公司稳坐中国第一大电脑厂商席位。

早在1988年，时为公司总经理的柳传志先生，即已谋划“海外拓展计划”。拓展计划的第一步，设立境外贸易公司一家，以积累资金和经验；第二步，拓展公司业务，从贸易领域拓展到生产领域；第三步，公司转型，从非上市公司转变为上市公司。为此，新技术公司在香港设立香港电脑有限公司。当时的股东有三家：香港导原系统电脑有限公司、中国技术转让(香港)有限公司和新技术公司。1989年，已经易名为中国科学院计算所公司的新技术公司，更名为“北京联想计算机集团公司”（北京联想）。

1993年，北京联想获准改制。中国科学院仍然单独持股北京联想，但中国科学院将其分红权一分为二：其中65%，归属中国科学院；其余35%，划归公司员工。归属公司员工的35%再行分配为：1984年公司创业元老，占有其中的35%；1986年以前加入公司的员工，占有25%；1986年以后加入公司的员工，占有40%。该等改制完成之后，凭借时为中国科学院院长的周光召先生的帮忙，于1994年2月14日，由香港电脑有限公司演变而来的香港联想控股有限公司（香港联想，0992），在香港联合交易所上市。

1997年年初，北京联想和香港联想合并。具体操作方式为，用北京联想的业务换取香港联想的股份。1998年，合并后的香港联想重新上市，为联想集团有限公司（联想集团，0992）。是时，北京联想演变为联想控股有限公司（联想控股）。联想控股对联想集团的持股比例增加到73.4%。2000年，用联想控股35%分红权累积的尚未分配的分红资金，购买联想控股的相应出资，置于公司员工持股会名下。历经股份套现之后，相应的持股比例最终为：公众，持有43%的联想集团股份；联想控股，持有57%。其中持有57%联想集团股份的联想控股，其股东有二，中国科学院和公司员工持股会。出资比例为65%和35%。

资料来源：凌志军：《联想风云》，北京：中信出版社2005年版。

Exhibit 2

柳传志先生简历

1944年4月29日生，祖籍江苏镇江。

1961—1967年，在西安军事电讯工程学院学习。

1967—1968年，在国防科委成都十院四所工作。

1968—1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼。

1970—1983年，在中国科学院计算技术研究所工作。

1983—1984年，在中国科学院干部局工作。

1984—2002年，任北京联想总裁。

2002年至今，任联想控股有限公司总裁。

柳传志先生，1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公司董事局主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。

柳传志先生，曾在国防科工委十院四所和中国科学院计算技术研究所从事科学研究工作，1984年中国科学院创办中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，也就是后来的北京联想，柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创办时，柳传志先生成为香港联想董事局主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团有限公司董事局主席。

柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

资料来源：https://www.360docs.net/doc/3e17150222.html,/wiki/user1/34/archives/2005/3539.html （2006年11月29日访问）。

Exhibit 3

倪光南先生简历

倪光南，汉族，1939年生，浙江镇海人。1961年毕业于南京工学院(现为东南大学),首创在汉字输入中应用联想功能，中国科学院计算技术研究所新技术发展公司和联想集团首任总工程师，主持开发了联想式汉字系统、联想系列微型机，先后于1988和 1992年二次获得国家科技进步一等奖，联想集团即以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名。1994年被遴选为首批中国工程院院士，现为全国政协委员，中国科学院计算技术研究所研究员、博导。

倪光南先生专信

王威在车队说，赵明漪（倪光南夫人）曾找老蔡（办公室主任）反映说：“小侯给倪总开车不安全。”这完全是捏造。赵明漪从未找老蔡反映过车队的任何意见。王威倒曾来总工办征求对车队的意见，赵提出：

1、小侯在给老倪开车中从未发生过事故，服务是努力的，老倪表示满意。

2、去年车队事故多，跑公里数浪费多，应予注意。当事人还有姜延玲同志可以作证。我历来认为，去年车队的问题，第一责任在分工主管的总裁室成员老蔡，第二责任是车队主管。具体工作同志的成绩和错误应实事求是地分析。从事实出发，小侯给我开车中，是专心、认真的，从未发生过任何违章行为；至于在不为我开车的时候发生的事故，我不了解情况，不作评论。我在任何场合都未说过“小侯给我开车不安全。”其他总裁室成员说过类似的话，但我并未表示同意。在一个管理良好的车队，谁给我开车，我都感到是安全的，在管理不好的车队，只好根据事实，我是尊重事实的。我也历来不主张对总裁室成员不加分别地（例如对我）实行专车制度，我从未主动提出要谁给我开车。

如果要捏造我的“意见”，把小侯给我开车认真遵纪的优点说成缺点，以便达到精简他的目的，试问这是想达到什么别的目的？为什么要把总裁室成员引入车队的矛盾中，甚至不惜用捏造的手法？

我建议，1、王威应澄清事实，在多大范围内散布的，在多大范围内澄清。2，王威应说明他这样做的动机。如果车队负责人有某些不正常的企图，我不认为他领导的车队能提供安全的服务。当然，王威这种捏造构成了对我名誉的毁谤，我保留采取其他行动的权利。

Exhibit 4

柳传志先生的信

看了你给我的传真件，心中非常不安，也很不愉快，处理司机的问题，我表示过非常明确的意见，当我知道他4次撞车，还在值班时喝酒，我是坚决要求车队将他挂起来的，而且，我要求他们立即换司机给你开车。但老蔡处理这件事情犹犹豫豫时，我非常生气，认为他太软弱，甚至在总裁室会议上，也为此和他激动过一次。

这就是你在传真中写到的“其他总裁室成员说过，但我并未表示同意”。难道我不是像你自己的肉似的关心你的安全吗？难道像侯海滨这种情况不该坚决处理吗？我实在弄不懂，你为什么要给总裁室成员发这么一封含沙射影的传真，我实在弄不懂，你到底要冲着谁来？要干什么？

写到这里，我心里很不平静，我们配合10年了。这10年我们取得了很好的成绩，在多种原因之中，我们的配合是最重要的原因之一。你在到公司来之前就是知名的科学家了，而我在所里只是一个无名小辈，你能那样信任我，支持我，使我能放手工作，这使我永远心存感激。在公司经历的数不清的风浪中，你未必每件事都知道处理的经过，根据你初到公司来的约法三章，我是能不打扰你，就不打扰你。但你总是用你最信任的态度和我坚决站在一起。在我们共同奋斗渡过难关的时候，那种胜利的欣慰，也使我永远不能忘怀。我们有时间在一起谈谈心，谈谈自己的过去，谈谈对人的看法，谈谈对政治问题的看法，这些随便的谈话，使我们在尊重之中，又增添了感情色彩。

进一步讲，我们可以作为生死相依的朋友，即使退一步讲，我们也是君子之交，既非常纯洁，又有很深的感情。你是个君子，但为人很固执，有时也很偏激，当你看谁好的时候，就什么都好，当你看谁不好的时候，又可能觉得这个人处处不好。从我内心讲，我对你是十分尊重的，而且，把能得到你的尊重当作是一种光荣。我把和你的关心放在了十分的位置之上。当然，也可能有我没有注意到的地方。我不知道是什么问题，引起了你如此的不快，把我们10年相处的信任和友谊都一风吹掉，一定要把矛盾公之于众。我对你的最大意见就是性格太内向，话一定要憋在肚子里，而且，一定要积存够了再讲。有时候，明明是误会，早讲早解决，也一定不讲，而且，一定觉得自己对。

如果有可能，我们当面将话谈透，把心里的话全倒出来，真心做到心心相印，你是个君子人，我信得过你。共商大计，奠定基础。今天的联想，无论是香港，还是北京，都处在非常紧要的关头，核心组能同心同德处理问题，尚难保证顺利过关，如果核心部分锣齐鼓不齐，则结果很难设想。如果觉得恢复以前的感情有一定的难度，信不过我，不愿意讲透，那我们毕竟是10年的朋友，我们不必将矛盾公开化，我坚决退出核心组。

如果将矛盾公开化，实在太不值得，我很了解你的脾气，你也知道我的脾气，结果是越陷越深，最后公司分裂，那是非常可怕的事。对我来说，就更可悲了。因为我历来很想将事情看透，我和你莫名其妙地发展成一种恶性关系，到底是为什么呢？

Exhibit 5

柳传志先生的谢绝信

吕总、倪总：

关于在上海建立设计中心一事，我已和倪总表达过我的意见。现归纳如下：，

一、生产板卡为我们长期的业务方向，所以建立设计芯片的开发中心，在条件具备的情况下是应该积极推进的。

二、由于我们是一个企业，不是一个研究所，所以做这件事大概要有如下条件：

1.要有销售市场。由于我们自己销售板卡，所以此项具备。

2.要能引进最先进技术。这条目前我认为无把握。

3.要有得力的管理人员和管理形式。这条目前尚无较可行的解决方向。

4.有资金条件和高水平的开发人员。经过努力后有可能做到。

三、上述四条缺一不可。目前条件尚不具备，特别是第三条。这件事情是由香港联想负责的，所以请吕总再认真考虑。我本人意见不同意仓促合资，最起码要对问题有一个明确的解决方向后，再考虑和上海进行形式上的紧密合作方式。

Exhibit 6

柳传志和调查人员之间对话

关于“为什么由北京联想计算机新技术发展公司贷款500万美元给吕谭平等人扩股，使他们得到好处？”

柳传志说：

1. 香港联想原来有三家股东：北京联想、香港导远（吕谭平等人）、中国技术转让公司。三家股份是相同的，各占33.33%。在当时，北京联想和香港导远是平起平坐的，不存在我方是大股东和香港导远是小股东的问题。

2. 1993年香港联想扩股一亿港币，技术转让公司不打算参加。他们让出30%，其股本将由3

3.33%降为3.33%。当时，如果北京联想和香港导远都愿意占有这部分股份的话，他们的权力是相等的。（因为他们的股份相同）所以，他们应该对分这30%的股份。北京联想占48.33%，香港导远占48.33%。此时，柳提出：如果香港导远吕谭平等人扩股筹资有困难的话，北京联想可帮助解决。但北京联想所占的股份应大一些，可占到20%，而香港导远可占10%。吕谭平表示同意。后来成了北京联想大约占53.33%，香港导远大约占43.33%的局面。这时候，北京联想一方才开始成为大股。也就是说，北京联想成为大股东（53.33%）是有前提条件的，即要贷款给吕谭平，否则大家是相同比例。

3. 如果北京联想不愿贷款给香港导远，他们可让出5%的股份去向任何一家银行或投资公司筹借扩股资金（凭当时香港联想的声誉，这是极容易的事），如果是那样的话，今天的股份比例将是北京联想48.33%，香港导远43.33%，某家外资银行5%，中国技术转让公司3.33%，对北京联想又有什么好处呢？

关于“决策不民主，公司的一些重大问题没有经总裁办公会讨论”的问题。

柳传志说：没有与倪总商量就给他配副手，做法上欠妥，忽略了应事前商量。要在董事会章程建立后，制定总裁室的决策程序，有事多商量，发挥总裁室的作用。

关于“用人不当”的问题。

柳传志说：上百名干部中用错了四五个，这还算多吗？大家对李勤有意见，可只有他严厉地批评过李勤，别人都不说话。

关于“过于集权，大家都不敢表示不同意见”的问题，

柳传志说，他是能接受意见的，如果有好多人这样认为，他应好好考虑一下。

Exhibit 7

中国科学院党组审议通过的调查报告

要点如下：

（1）在香港联想股票上市时，用增资的方式提高北京联想的股份比例，调整另两方的股份关系的做法，不存在问题。

（2）大亚湾的资产产权关系是清楚的。

（3）关于联想的重大投资决策，都向董事长做了口头汇报，并在总裁室做过商议。

（4）“汉字系统事业部”改名不是柳传志提出的，是原汉字系统事业部的负责人和集团办的人，为了发展联想软件事业，根据汉字系统在市场中的实际状况共同提出来的，不存在“打击”的问题。

（5）没有发现材料证明柳传志同志存在个人经济问题。

我们认为在公司怎样进行研究开发和研究开发怎样立项方面，不能由科技人员最后说了算，要由企业的总负责人根据市场和公司的情况做决策，柳传志应有更大的发言权和决策权。

倪光南同志对联想领导层之间在工作上的分歧，简单地归结为柳传志同志个人品质问题所造成，我们认为这种考虑问题的方法是轻率的和不负责任的，在具体的做法上倪光南同志采取的是一种自己进行调查推论的方法，造成了他所提出的意见，大部分都没有确切根据，与事实不符。

Exhibit 8

柳传志先生讲话

感谢院调查组为我的问题花了大量的精力和时间，进行了多方面的调查，给了我一个清白的结论。

自1984年开办公司以来，我们经过的风暴无数，本来面对着用心血凝铸起来的联想大厦，创业者们应该感到欣慰，并为互相的友谊和信任而感到自豪。然而正当公司高速发展、格外需要领导者精诚团结的今天，出了现在的问题，思想起来让人感到刀剜一样的心痛！

在去年3月份总裁室开工作会的时候，在倪光南同志把矛盾日趋尖锐化的情况下，我给他写了一封信，信中写到我和他的互相信任和团结是联想大厦的基石，希望他能够为了联想的前程珍视总裁室的团结。写这封信，我花了整整一天一夜，当时真是百感交集，无数的往事涌上心头，以至于使我不能控制自己的情绪。

我想起当经过极其艰苦的努力、我们的汉卡被评为国家科技进步一等奖时，公司上下近乎疯狂的喜悦；我想起1989年元旦，全公司的大会上我带领北京联想的全体员工遥望南天祝愿倪总在香港开发286主板获得成功，那近乎教徒一样的虔诚。我不知道老倪是否还记得当发现QDI的芯片在主板上不能使用急得嗓子都哑了的样子？是否还记得1988年的春节联欢会上总裁室全体在舞台上互相调侃引起的欢笑？这一切在我都是刻骨铭心的。

我在几任公关部长就职的时候都有过明确的要求：“公司宣传个人只宣传倪总！”我把院里奖励给我的一套住房，宣布为院里奖励给倪总的。在1993年3月，写那封信以前，我不知道全公司上下，所有和我有接触的人谁听过我在任何一个公开的或私下的场合讲过一句对倪光南同志不满的话?当倪光南同志和别的同志发生了无法解决的矛盾，为了顾全大局，我甚至明确地告诉那位同志：“如果再和倪总发生矛盾，不论什么情况都是你错。”当我硬着心肠说这句话的时候，我并不是没有发现这个同志点头的时候，两眼含满了委屈的泪水!在1992年的总裁室工作会上，为保证对所立项目的督促和审查，总裁室和我决定由一名副总工主持总工办的工作，当倪光南同志提出反对意见时，总裁室和我竟然仓促地修改了决定，当向这位副总工收回成命的时候，为了避免他和倪光南同志产生矛盾，我牵强附会地把原因揽到自己的身上。

即使是圣人也有缺点，而我的可悲之处是把和他的关系的位置估计得过高，而不敢想像和其他同志一样开展批评和自我批评。这是我对形成今天这种局面的反思。然而我认为更为主要的原因是倪光南同志内在形成的不惜采取一切手段来证明他的正确的这种可怕的性格。

我的信交给倪光南以后犹如石沉大海，在前后的一个多月之中，我为互相不能理解而痛苦万状。但是当我逐渐明白过来倪光南把矛盾升级到了向院领导告状说我去香港联想上市时有意让利给港方，把矛盾的性质逐渐推到了一个对抗性领域的时候，我的痛苦就转成无以名状的愤怒。

倪光南主攻的是香港联想方面。香港联想日常主持工作的是香港人总经理吕谭平，吕谭平是个事业型的香港资本家，他也是用120分的身心执著地投入他的工作，但是长期生活在不同环境的两部分人融合在一起有相当的困难，文化背景、世界观、管理方法都不同，所谓优势互补是瘸子要肯给瞎子指路，而瞎子要肯背瘸子，要做到这点是多么的不容易。在处理问题上要公平公正，作为香港联想董事局的主席，我要以香港联想的利益为出发点，在保证北京联想利益的同时，要真诚考虑合作方的利益。我自己以为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神，以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信赖和尊敬。

香港联想的事情我几乎每一件都及时和曾茂朝、李勤两位董事商量，当时倪还不是董事。大事还及时向北京总裁室介绍。因为我知道北京的同志很难设想在海外推进每一件事的艰难。另外，“先把饼做大，再考虑如何分饼”的观点说起来容易，做起来是非常困难的。倪光南和吕谭平在香港联想研究开发中心的指导思想是有矛盾的，这种矛盾也扩展到了方方面面。我在香港的工作，倪光南同志是看得到的，我和他以前从工作到事情都是有交流的，我认为他是了解我的。我不能相信倪光南同志是由于主观推断的怀疑导致了向上面告恶状的结果。

从去年到今年，两次若干个问题，当倪光南同志和我在工作中意见分歧尖锐的时候，他就向院领导告我经济方面有重大问题的状。一个问题调查清楚了，解释完了，就又来一个问题，不把我打入监狱绝不罢休。院调查组认为他是主观推论得出的怀疑，我则认为他是有意中伤。

对联想集团的技术开发方向和路线及具体管理方式，我与倪光南同志的看法是不一样的。对于一个企业来说，总裁和总工意见不同是非常正常而且平常的事，当总工不能服从总裁的决定，并用激烈的方式反对，就不正常，但能理解。但因为这种工作中的意见分歧发展到对人的品质进行恶性中伤，试图打倒对方，这种做法是典型的“文化大革命”的做法，令人愤怒，使矛盾的性质转成对抗性的，以致无法调和。

作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业风险和政策风险。越过风险以后全体同志共享共同拼搏的成绩，如果越不过去，法人代表就要代表大家来品尝苦果。我们两次受到惩罚的政策风险：一次是1987年为发放第一次承包后的奖金，为逃避所得税我们用支票换现金，1989年被查出罚款30万，我受到院审计局副局长陈冲同志的警告。一次是1990年，我们用散件组装的方式进口微机，被人告密。尽管全中国的微机都是用这样的方式进口的，没有任何一家交整机税；尽管有的厂家甚至靠倒卖批文为生，但是民不举官不究，我们那次受到了重创。当时的总裁室秘书陈淑华同志可以证明，我作为法人代表已经做了卖现房的准备，李勤同志分工保证送饭探监，但最后的结果没有那么严重，以罚款200万元结案。

政策风险的产生是因为我们国家的政策法律是在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律的和政策的不严密。国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圜的能力。这都是要通过人来实践的。人的眼光、角度好恶的不同就导致了截然不同的结论。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯住你不放，不断从工作中找出各种毛病上纲上线，那么企业的领导人就只有两条路，要么辞职，要么就任何事情都不要做，和企业一起坐以待毙。

今年当院调查组又一次根据倪光南同志的控告对我进行调查时，我的态度一度是有些消极的。这是痛苦和气愤之后的消极，是因为得不到自己真心尊重的人的理解而痛苦，怕因为不团结影响了联想的发展而痛苦，气愤是为了受到意想不到的中伤而气愤，消极则是因为又一次对我进行背靠背的调查，我感到不理解，感到委屈，搞不清楚自己在给谁干，还值不值得再干。院领导、调查组的同志给我做了很多工作，明确表示对我的信任，总裁室的同志也积极支持我的工作。我在这里明确表示，联想的事业是科学院的事业，是国家的事业。

今天我的发言是最不像总裁的一次，11年了，让我的眼泪忘情自由地流淌一次吧。请大家原谅！

Exhibit 9

倪光南先生回应

各位领导、各位同志：

我以前学的是计算机，也学过无线电，所以我刚开始工作时只会做硬件。但是后来环境有变化，我在国外学习的时候，国外每个人有个终端，这样我就可以在终端面前学习很多软件的东西。回国以后慢慢地适应，就转向软件方面。所以我觉得工作环境的变化，对我来说也是一个新的学习的机会。我这次因为被免去行政职务，就会有更多的时间做一些研究工作。我觉得我还可以做一些事情，可能对大家有帮助。

这次科技大会，我觉得最大的体会是我们整个新时期的目标就是科教兴国。我认为责任不同，岗位不同，能力不同，但是我们想一想，我们能够做的就是全心全意达到这样一个目标，尽可能做自己力所能及的工作。为了这个大目标，特别是我们联想集团肩负发展民族计算机工业的责任。所以我们作为自己来讲，在任何一个岗位上都不会忘记这样一个大目标。而全心全意为了这样一个大目标工作，永远是最幸福的人。

最近因为公司里发生的一些情况，从不同的渠道外面有些反映，也问我。我回答三句话：第一，倪光南还在联想，这是事实；第二，我还在工作，这也是事实；第三句话是，请董事长发映到院里去，务必请院领导能够知道，因为据说院领导在考虑分配工作的问题。我希望能将意见反映到院里，如果我还能工作的话，我始终将为联想工作。

曾茂朝先生劝说

我对倪光南说，你不要这样子做，你这样子做，对这个企业一点好处也没有，而且事实不是那样。我还找了他的夫人，最后他们跟我说了非常过头的话。她说，陈希同都可以拉下来，柳传志为什么就拉不下来？后来我看没希望了，只好公事公办。

Exhibit 10

倪光南先生书信全文

联想董事会：

我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。

我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡（联想汉字系统），于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底（即成立五年后），从计算所公司改名为联想集团；二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。

顺致

敬礼！

倪光南上

1999.9.6.

Exhibit 11

自我批评信函全文

联想董事会：

这次解聘事件促使我深刻反思，觉得自己负有重大的责任。五十大庆已近，不能对节日气氛造成不良影响，所以我决心作自我批评，尽快结束这一事件。

我认为经中央批准的中科院调查报告应作为统一分岐的基础，其主要结论是：

“联合调查报告中，提出的问题，均系工作中的不足和问题。调查中没有发现个人（包括港方人员）违法违纪问题。

“贷款给港方负债持股是基于当时客观条件和北京联想取得控股地位的需要，目前，港方已全部还清贷款和利息。”

这样，我将遵循这个报告不再上告。当然，过去我之所以上告是认为负债持股是一个性质严重的问题；另外，95年6月30日我被解聘时所宣读的、由院党组审议通过的《通报》认为：“倪光南所提的意见大部分都没有确切的根据，与事实不符”，把我推到了类似“诬告”的地位。此后院有关领导再也没有和我见面，直到97年11月10日有二位领导找我谈话，名为传达院调查结论，但实际上他们向我说的仍是否定负债持股（有记录），这样，我就不得不继续向上反映。我真正看到这个结论是在99年2月12日院党组办公室给8位院士的复信上，按理这时我应停止上告了，但我却犯了偏激的毛病，因为不懂法律，看到了个别的例子，就误以为负债持股都要定为“国有资产流失”；另外一个动机仍是想摘掉“诬告”帽子，这促使我继续上告以致于引起了解聘事件，实感内疚。

江泽民同志要求我们“讲学习、讲政治、讲正气”，我也曾参加过统战部举办的理论学习班，但对邓小平理论还是学习很不够，不理解中科院调查报告对于负债持股的分析是在当时客观条件的正确结论，硬揪着“流失”不放反而是一种偏激情绪。

这里我想对您们提一点意见，您们在引用中科院调查报告时只引用了上面一段，而不引用下面有关负债持股的一段，我们大家都应该遵循这个报告。我愿在此： 1．向柳传志同志公开道歉，因为当我把负债持股作为“流失”看待时，实际上就错误地理解了他的动机。

2．从此停止上告，请有关部门对因调查造成的经济损失作出评估，我愿为所有曾提过意见的同志们承担赔偿。

3．院领导有无可能将95年6月对我所作的结论稍作调整，例如从“诬告”调整为“事出有因、查无实据”之类。

当前举国上下正在迎接五十周年大庆，让我们在以江泽民同志为核心的党中央领导下消除隔阂、团结一致。柳传志同志和我曾有十年左右的亲密合作，虽然近几年不幸发生误解，但总还是一小段。既然大家都不是为了私利，很容易在共同的目标下重归于好，“相对一笑泯旧怨”。即使今后不在一个公司，仍可以彼此支持，共同为“科技产业化”作出更大的贡献！

顺致

敬礼！

倪光南上

1999.9.7．

成功者应坚持的六种心态

成功者应坚持的六种心态（研二队常春）为什么有的人能够成功，有的人只能失败？柳传志以他的成功经历告诉我们，根本原因在于“坚持”二字：是否坚持自己的既定目标，是否有坚定的内心信念，是否有不达目的绝不罢休意志。浅尝辄止只能功亏一篑，最终一事无成。只有耐得住性子，才能成得了大事。忍耐和坚持是痛苦的，但它能够给你带来幸福。忍耐是成就一项事业的必要条件，人要获得某方面的成就，首先必须学会忍耐。忍耐能让你在清静沉寂中体会生命的幸福，一心忍耐，百炼钢也会化为绕指柔。没有忍耐，金矿炼不成黄金，玉石也磨不成美玉。坚持是对绝望的否定。人生永远不能绝望，当你身处困境时，你不能被眼前的不幸所吓倒。在困境中坚持，在不幸中奋起，相信生命中既不可能永远是黑暗，也不可能永远是冬天。站在生命的冬天里，坚定信心去期待春天；走在生命的黑夜里去抓住信念呼唤生命的黎明。隐忍地坚持着，倔强地抗拒着，困境就一定会被你征服。一位西方学者写道：“一个人无论在什么时候，总要在精神上不断鼓励自己。什么事情都是可能的，要想走向人生的新境界，就必须首先从坚持做起”。那么，该坚持哪些心态，才能立于不败之地呢？一是坚持学习的心态。学习是给自己补充能量，先有输入，

才能输出。尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料，只有不断的学习，才能不断摄取能量，才能适应社会的发展，才能生存下来。要善于思考，善于分析，善于整合，只有这样才能创新。读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数；阅人无数不如名师指路，因此，要紧跟成功者。二是坚持付出的心态。任何事都是要有付出才会有回报的，俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆，就是这个道理。要获得事业的成功，除了有理想一定能实现的坚定信念和义无反顾一往直前的精神外，还必须付出我们的努力。付出和得到是因果关系，付出的本身就是收获。一分耕耘一分收获，付出不一定有回报，不付出就一定没有回报，就意味着一败涂地。古人言：“授人玫瑰，手留余香”人是在帮助别人的时候最快乐而不是受人帮助的时候，因为你在帮助别人的同时，看到别人成长了，快乐了，这样也能让自己更快乐。所以，付出就是得到别人的支持、尊重、感激源泉，也是促使自己成功的动力之一。三是坚持谦虚的心态。虚心使人进步，骄傲使人落后。有句话：谦虚是人类最大的成就。谦虚让你得到尊重，越饱满的麦穗越弯腰。一个真正深通人际关系的人，是不会自我吹嘘、自我炫耀的，你所取得的成绩，别人比你看得更清楚。谦虚是一种美德，也是一种修养。谦虚者可以包容别人、善待别人，学习和吸取别人有益的经验和知识，从而提高自己，避免浅薄无知。常怀谦虚

柳传志：通往教父之路

柳传志：通往教父之路在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业，历经28年而不倒，他的声誉，历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日对手尽释前嫌。网易财经为您梳理柳传志创业历程，力求还原联想教父封神之路。从上海到北京的童年柳传志1944年出生于上海，父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时，独身进入上海，自此迈入金融圈，最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家，她的父亲是孙传芳属下财政部长，结识柳谷书后，便追随左右，颠沛流离。1949年秋，柳家搬往北京，失去了往日的富裕，但仍属殷实人家，父亲仍在中国银行工作，并加入中国共产党。舅舅是右派，报考飞行员失败 1961年柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣，年轻人无论男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员，都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权。柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格。那一天，柳传志满心的沮丧无以言表。当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中，这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事，还是做多么平凡的事，只要是一个正直的人，你就是我的好儿子”。 “缺乏工农感情” 最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生，柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情，那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同，柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现，来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人。18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情，克制自己的欲望。1966年，文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后，对眼前的一切产生了疑问，他觉得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人，也不想成为投机者。于是，他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时，只哈哈一笑，说“不搞革命了，搞对象”。科研人员的苦涩，自嘲住在东郊民巷柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在这里，包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员。20世纪70年代后期，这里已有相当规模，又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”。真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区，30年前又成为北京市政府的所在地，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词。现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”，其中的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知。联想在一间传达室里诞生

联想集团的绩效管理和薪酬制度

联想公司联想绩效管理体系第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。联想薪酬制度联想的薪酬设计在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。

联想创始人柳传志的成功故事

联想创始人柳传志的成功故事柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。第一桶金：汉卡在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名

联想集团员工绩效管理制度

联想集团员工绩效管理制度联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.

联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3:个人能力发展计划附件4:绩效改进计划附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节

4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一

电大商法试题及答案

《商法》平时作业1 一、单项选择题（每题只有一个正确答案，多选或错选均不得分，每小题2分，共20分） 1．商法的调整对象是( C )。 A．市场经济关系 B．市场经营活动关系 C．商事关系 D．政府对经济的调控关系 2．下列选项中不能担任公司法定代表人的是( B)。 A.董事长 B．董事 C．执行董事 D．经理 3．某市国有资产管理部门决定将甲乙两个国有独资公司撤销，合并成立甲股份有限公司，合并后的甲股份公司仍使用原甲公司的字号，该合并事项已经有关部门批准，现欲办理商业登记。应办理的登记是( B )。 A.解散登记 B．设立登记 C．变更登记 D．注销登记 4．下列关于有限合伙企业的说法中错误的是( B )。 A．有限合伙企业至少应当有一个普通合伙人 B．有限合伙人可以执行合伙事务，但不得对外代表有限合伙企业 C．有限合伙人可以同本有限合伙企业进行交易 D．有限合伙企业仅剩有限合伙人的，应当解散；有限合伙企业仅剩普通合伙人的，转为普通合伙企业 5．下列各选项中提出破产申请的债权人，其请求权不必具备的条件的是( D )。 A．须为具有给付内容的请求权 B．须为法律上可强制执行的请求权 C．须为已到期的请求权 D．必须是没有担保权的债权 6．以下不属于破产费用的是( C )。 A．破产案件的诉讼费用 B．管理、变价和分配债务人财产的费用 C．债权人参加破产程序的费用 D．管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用 7．以下取得票据权利的方式中，需要支付对价的是( D )。 A．继承 B．赠与 C．税收 D．善意取得 8．以下情况下，票据的持票人不可以行使追索权的是( B )。 A．汇票被拒绝承兑 B．汇票出票人死亡 C．支票付款人被解散 D．本票付款人被宣告破产 9．证券禁止交易行为包括证券发行与交易及相关活动中的( D )。 A．欺诈破产行为 B．个别清偿行为 C．破产无效行为 D．操纵市场行为 10.投保人（被保险人和受益人）的主要义务不包括( D )。 A．按时交付保险费 B．在保险标的危险增加时通知保险人 C．危险事故的补救和通知义务 D．保险标的的有些情况属于商业秘密或者个人隐私，可以不用告知保险人二、多项选择题（每题有两个或两个以上正确答案，多选或少选、错选均不得分，每小题4分，共20分） 11.下列表述中，符合外观法则本意的是( ACD )。 A．对商事行为的内容及含义的解释，以表示行为的客观表象为准 B．如果按客观表象做出的解释对表意人不利，则应采用有利于表意人的其他解释 C．当事人对商事合同条款的解释有分歧时，以市场参与者的通常理解或交易习惯为准 D．在商事主体或商事行为的性质不明的情况下，法律从有利于善意相对人的角度加以认定 12.某股份公司成立时，某甲作为发起人欲以其所有的一幢楼房作为出资，他应办理的手续是( ABD )。 A．评估作价 B．产权过户 C．验资 D．创立大会确认 13．甲、乙、丙、丁为某会计师事务所的合伙人。该事务所为特殊的普通合伙。现甲在执业过程中因重大过失给某客户造成损失。关于赔偿责任的以下判断中，正确的选项有( CD )。 A．应由甲乙丙丁四人共同承担无限连带赔偿责任 B．应由甲单独承担赔偿责任 C应由甲和事务所承担赔偿责任 D．事务所对客户承担赔偿责任后，甲应当按照合伙协议的约定对事务所支付赔偿 14.取得票据但不享有票据权利的情形包括( BCD )。 A．明知前手以欺诈、盗窃等手段取得票据，但仍接受票据 B．拾得被小偷抛弃的票据 C．从黑市高价买得汇票若干 D．蒋某把偷来的支票赠与不知情的吴某 15.关于人身保险，下列说法不正确的有( BCD )。 A．法人可以成为投保人 B．法人可以成为被保险人 C．未出生的胎儿可以成为被保险人 D．人身保险的投保人不按期缴纳保险费，保险公司可以向人民法院提起诉讼三、判断题（正确的画√，错误的画×，每题2分，共20分） 16．商事组织就是人们为从事商品生产和交换而结成的经济实体。(√ )

所有成功人士都是销售的成功

所有成功人士都是销售的成功想一想你知道所有知名人物、企业家是如何快速建立人脉、倍增收入吗？你知道古今政治家、思想家如何传递自己的思想、智慧、观点吗？你知道商界领袖是如何成交人才，领导团队激励团队，在最短的时间内吸引所有人目光的吗？再想一想：是什么成为政界、商界、文化、宗教各领域争相学习的本领？是什么让孙中山、毛泽东、林肯、奥巴马等人成为民族领袖？是什么让马云、俞敏洪、史玉柱、牛根生这些企业家带领团队成为商界巨子？答案是——销售的能力！伟大领袖毛主席对着他的士兵，销售他思想，团结全国各界爱国人士，扛起土枪土炮，最终建立新中国！世界首富比尔?盖茨，在开发windows软件,创业的前六年，他每天都打电话给准顾客，销售他的产品到全世界，最终成为世界首富! 华人首富李嘉诚，他说他的成功，是因为早期积累了丰富的销售经验，使他成为华人首富，他说的销售技巧，花2亿他都不卖。台湾首富郭台铭，在中国大陆有个富士康，富士康60%的业务都是他谈成的!因为他有一流的销售能力，使他成为台湾首富。这是一个魅力展现的时代，这也是一个激烈竞争的时代！商场

如战场，一流的销售能力，将是您弛骋商战的第一致胜法宝.《富爸爸穷爸爸》的作者罗伯特?清崎，特别强调一句话：“销售等于收入。世界级的管理大师汤姆?彼得士说：领导等于销售，任何成功，都是销售的成功。可以说，几乎找不到一个成功者不懂销售，所以如果你也想创业，那么一定要精通销售！ ”无论是政界领袖毛泽东，还是世界首富，还是商界传奇柳传志、马云、牛根生……，古今中外99%深具影响力的成功人士，都是具有一流的销售能力我还能说什么？他是个天才。我非常认真的将四年前他教我的内容应用在公司之中；第一年我们成长了 68%次年再成长了 53% 华人最权威、最资深的实战型培训专家之蒙牛集团董事长：牛根生我无法表达我的好友，也是销售训练实践应用专家的感激。从他那里学来的几百个方法中；我其中就用了一个子奋斗成为亿万富翁！就让我从一个苦孩台湾首富：郭台铭

联想员工绩效管理工作规范精选.doc

联想员工绩效管理工作规范精选1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节

5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划 /考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回

2019年电大《商法形成性考核册》答案(含简答题)

2012年电大《商法形成性考核册》新版作业答案 2012商法形成性考核册作业一一、单项选择 1-5CDCCB6-10 ADBBB 二、多项选择 1 ACD 2 AD 3 BCD 4 CD 5 BC 6 ABC 7 ABD 8 ABC 9 ABC10 ABC 三、名词解释 1.累积投票制：是指股东选举董事和监事的一种表决方式,股东的表决票数有的表决股份数额乘以候选的董事,监事人数组成股东可以将表决票数平均投给每一候选人,也可以将所有的票数都集中投给中意的部分或者一个候选人. 2.回头背书：又称为还原背书或逆背书，系以汇票上已有的债务人为被背书人所为的背书。 3.破产申请：是破产申请人请求法院受理破产案件的意思表示 4.股票：是股份公司的资产在法律上的表现形式，股票是公司签发的证明股东所持股份的凭证，持有股票者即为股东，凭票享有股权，包括受益权和民主权。四、回答题在什么情况下合伙人当然退伙? 合伙企业法第四十九条规定：“合伙人有下列情形之一的，当然退伙：①死亡或者被依法宣告死亡；②被依法宣告为无民事行为能力人；③个人丧失偿债能力；④被人民法院强制执行在合伙企业中的全部财产份额”。也就是说，在合伙经营中，只要发生上述各类情况，都可以构成法定退伙。五、案例题答：（1）．服装厂应向不夜城有限责任公司、复兴有限责任公司和同合有限责任公司等作为连带或直接责任人直接前手行使追索权，或依票据法的规定提起诉讼。（2）．正确。依照《票据法》第二十七条的规定，票据的出票人在票据上记载“不得转让”字样，票据持有人背书转让的，背书行为无效。背书转让后的受让人不得享有票据权利，票据的出票人、承兑人对受让人不承担票据责任。（3）．由于票据上记载不得背书转让，所以服装厂不能行使提示付款权。其追索权的行使也有一定限制。票据法规定，记载有不得背书转让字样的票据，被背书人继续转让的，其后手不得向背书人追索。

企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例

【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。【关键词】：企业文化企业战略联想集团

一、引言从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理

电大《商法》作业

商法形成性考核册专业：学号：姓名：河北广播电视大学开放教育学院（请按照顺序打印，并左侧装订）

商法作业一一、单项选择题 1.有限责任公司给股东出具的出资证明书的法律性质属于以下哪一种（） A.设全证书 B.设权证券 C.证权证券 D.政权证书 2.构成现代商法基本原则的是：（） A.强化企业组织、提高技能攻击效率、维护交易公平 B.提高经济效率、维护交易公平、保障交易安全 C.强化企业组织、提高经济效率、保障交易安全 D.强化企业组织、提高经济效率、维护交易公平、保障交易安全 3.在我国，据偶商人性质的主体主要有以下几种形式（） A.个体工商户和个人独资企业；合格企业；联营企业；外商投资企业 B.合伙企业；公司和其他形式的企业法人；联营企业；外商投资企业 C.个体工商户和个人独资企业；合伙企业；公司和其他形式的企业法人；联营企业；外商投资企业 D.个体工商户和个人独资企业；公司和其他形式的企业法人；联营企业；外商投资企业 4.日本商法第262太哦设立的“表见代表董事”制度规定，经理、副经理、专职董事、常务董事和其他董事，使用被认为代表公司的名称所谓的行为，即使其没有代表懂事的权限，公司对善意第三人也应该承担该行为的责任。对此规定在商法理论上如何理解。（） A.他是严格责任的体现 B.他贯彻了提高经济效率的原则 C.他贯彻了保障交易安全的原则 D.他贯彻了维护交易公平的原则 5.以下人员中，属于商人的是：（） A.某公司总裁 B.某个体商贩 C.某股民 D.某公司董事长 6.股份有限公司的认股人在下列哪种情形下不可以抽回股本（） A.发起人未缴足股款 B.发起人未按期召开创立大会 C.公司未按期募足股份 D.创立大会决议不设立公司 7.董事甲在一次董事会上，对一项议案表示异议，但表决时有改变主意投了赞成票，事后，该决议违反公司章程，给公司造成严重损失。对此的以下判断中那一个为正确（） A.甲不应对公司损失负责，因为其曾对该议案表示过异议 B.甲应对公司损失负责，但应当因为曾经提出异议而减轻赔偿责任 C.如果在表决时甲的异议已载于会议记录中，甲可以免责 D.甲应对公司损失负责，因为表决时投了赞成票 8.股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表（）以上表决权的股东通过

现代的成功人士的故事

1.中国首富李嘉诚的故事李嘉诚三岁时，家道中落，后来父亲得了重病，不久离开人世，刚上了几个月中学的李嘉诚就此失学。在兵荒马乱的年月，李家孤儿寡母生活艰难。李嘉诚是家中长子，不能不帮母亲承担家庭生活的重担。一位茶楼老板看他们可怜，收留16岁的小嘉诚在茶馆里当烫茶的跑堂。茶楼天不亮就要开门，到午夜还不能休息，小嘉诚也抱怨过自己命不好，甚至希望哪天日本鬼子的枪走火，把他打死算了。直到一次偶发事件，才使他不再自怨自艾。那天，因为太疲倦，他当班时一不小心把开水洒在地上，溅湿了客人的衣裤。李嘉诚很紧张，他等待着客人的巴掌、老板的训斥。但让他没想到的是，那位客人并没有责怪他的意思，反而为他开脱，一再为他说情，让老板不要开除他。没关系的，我看这孩子挺有出息的。只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么行呢? 李嘉诚把这些话记在了心间，之后，他把谨慎当成了自己的人生信条。久而久之，竟使他练出了一种眼光，一个人是什么职业，性格特征、生活习惯、为人处事，一见面就能猜个八九不离十。这一切对他后来的事业起到了很大作用。随后，李嘉诚辞掉跑堂的工作，从塑胶厂推销员开始，一直干到了业务经理。三年后，20岁的他做好了准备，要大干一番。白手起家的他，在维多利亚港附近的一条小溪旁，租了一间灰暗的小厂房，买了一台老掉牙的压塑机，办起了长江塑胶厂。随后，经过反复考察，他认为塑胶花市场需求很大，于是大量生产，这为他带来了可观收入。30岁的李嘉诚，已成了千万富翁。正在塑胶花畅销全球时，李嘉诚却敏锐意识到，越来越多的人拥入这个行业，好日子很快会过去，如果再不调整，引起的后果不只是溅湿衣裤了。有人认为他太保守了，但他认为这是经商中必须具备的素质，那就是谨慎和预见性。随后他找到的是房地产。60年中期，内地的局势令香港社会人心惶惶，富翁们纷纷逃离，争着廉价抛售产业。李嘉诚正在建筑中的楼房也被迫停工，如果按当时的地产价格来算，他简直可说是全军覆没了。但他沉着应变，仔细分析局势。认为内地肯定会恢复安定，香港将进一步繁荣发展。在别人大量抛售房地产时，李嘉诚却反其道行之，将所有资金都来收购房地产。朋友们纷纷劝他不要做傻事，他说：我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险? 李嘉诚又一次成功了。70年代初，香港房地产价格开始回升，他从中获得了双倍的利润。到1976年，李嘉诚公司的净产值达到5个多亿，成为香港的华资房地产实业。此后，李嘉诚节节高升，成为全球华人中的首富。 2.联想CEO柳传志的故事年龄：65岁创业时间：1984年创立联想第一桶金：汉卡在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。柳传志：做"倒爷"被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。"联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。"柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的

柳传志：联想帝国之王

柳传志：联想帝国之王一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。柳传志不是神话 66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。两个老帅的命运何其相似! 2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。 2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问—— 临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生? 带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。

[绩效考核]案例联想集团的考核体系

（绩效考核)案例联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比

如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从

电大商法任务4在线考试答案资料

商法-第4次任务试卷总分：100 测试时间：90 判断题单项选择题多项选择题案例选择题一、判断题（共30 道试题，共15 分。） 1. 本票是出票人签发的，承诺自己在见票时或者在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。 A. 错误 B. 正确 2. 追索权是指汇票到期不获付款或期前不获承兑、或者有其他法定原因出现时，持票人在履行了保全手续后，向其前手请求偿还汇票金额、利息及费用的一种票据上的权利。 A. 错误 B. 正确 3. 支票是出票人签发的，指示办理存款业务的金融机构即付款人于见票时无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。 A. 错误 B. 正确 4. 空白票据是出票人在签发票据时，有意将票据上应记载的事项不记完全，留持票人以后补充的票据。又称未完成票据。 A. 错误 B. 正确 5. 支票就是出票人委托银行或其他法定金融机构于见票时无条件支付一定金额给收款人的票据。 A. 错误 B. 正确 6. 本票的基本当事人有出票人与收款人。

A. 错误 B. 正确 7. 票据抗辩指票据债务人根据法律规定对票据债权人拒绝履行义务的行为。 A. 错误 B. 正确 8. 承兑是汇票付款人明确表示于到期日支付汇票金额的一种票据行为，表示愿意承担票据义务的行为。 A. 错误 B. 正确 9. 支票就是出票人委托银行或其他法定金融机构于见票时无条件支付一定金额给收款人的票据。 A. 错误 B. 正确 10. 汇票就是出票人委托他人于到期日无条件支付一定金额给收款人的票据。 A. 错误 B. 正确 11. 票据法上的非票据关系是由票据法直接规定的、与票据行为相联系但又不是由票据行为本身所发生的权利义务关系。 A. 错误 B. 正确 12. 票据权利是指持票人为取得票据金额，依法所附予的可以对票据债务人行使的权利。

联想CEO柳传志的成功励志故事

联想CEO柳传志的成功励志故事柳传志现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。我整理了柳传志的成功励志故事，欢迎欣赏与借鉴。年龄：65岁创业时间：1984年创立联想第一桶金：汉卡在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”

当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而

联想集团薪酬管理

联想集团薪酬管理一、薪酬结构 ①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。如何实施： 1.进行岗位评估： 1) 利用CRG评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件 2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级 3．月薪=P*Q*个人级别工资 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数

根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。 ②基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配