联想集团的成功故事

联想集团的管理案例分析联想集团企业介绍：

“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM PC事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美商惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁（Acer）计算机完成收购美商捷威（Gateway）后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示不排除并购其他电脑公司。

2009年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。

2009年11月5日，联想集团公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少 5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。集团在第二季度实现转亏为盈。截止2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。

2009年11月29日，联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。

联想集团的市场选择

联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005

年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定目标战略时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面：第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows 操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市

场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。

第四方面是面向国际市场开发生产销售PC 机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。

联想集团的发展战略 自从柳传志重新担任联想董事长职务，原董事长杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧

)被调整担任CEO 。人事变动后，联想也重启了其新的市场战略。 联想中国区一位消费产品经理直言，“联想制定的目标，就是拿份额。”

份额为先

尽管全球PC销量在4至6月的季度内同比下滑了3.3%，但联想的销量逆势同比上升了1.1%，市场份额在第一财季上升了0.4个百分点，达到历史最高的8.6%，这是联想并购IBMPC以来市场份额的最高点。

面对财报，柳传志表示，“董事会感到满意”，这“说明管理层已经制订了正确的战略，并按照战略在坚定的执行”。

此前，联想制定了稳住成熟市场和商用业务，大力开拓新兴市场和消费业务的战略。柳传志的主要任务是“分担杨元庆的工作”、“不让他分心”，帮助杨元庆制定一个适合发展的战略，与董事会协调和打造一个全球认知的国际化品牌。

此次，联想财报好转，杨元庆归结为中国市场增长快和战略清晰并且执行到位。

善长在前线打仗的联想在并购IBMPC业务后，反而执行力下降了，曾让联想在经济危机袭来之际显得尤为脆弱。

即使是大本营中国区也受到了牵连，“国内的份额虽没有下跌，但在竞争中乏力非常地明显。”柳传志指出。

直到杨元庆重归CEO，迅速向消费业务开闸，并宣布2009财年一口气推出50款消费产品。并且针对消费业务打造一个端到端的供应链条，就是能够保证最快速地反映市场变化。

“在这个市场上比的是谁快，只要快你就比你的竞争对手占据了有利的位臵。”杨元庆说。

在财报会议上，柳传志同时提醒投资人和分析师，除了关注联想财报的财务数字外，也关心下联想CEO杨元庆所谈的战略以及执行情况，因为这样还可以预测联想未来的情况。

农村市场

哪怕是乡间地头，联想也要把电脑卖到那里去。8月4日，联想集团副总裁兼中国区总经理夏立坐在山东省蒙阴县坦埠镇一个养殖农户家院落的马扎上，探头问农民：“这里能上网吗？”农民回答“能。”夏立兴奋地像个孩子，“太好了！”刚刚，夏立将一台联想一体机送到这户农民家中。

杨元庆表示，在中国市场，联想正在进一步向五六级市场进军，强化其渠道方面的优势。

联想最新业绩报告显示这一战略初见成效，在中国区，联想第一季度的综合销售额为17亿美元，占集团全球总销售额48%。公司在中国区的销量增长15%，联想在中国的市场份额提升了0.3个百分点至28.6%。

此外，在中国政府所着力推动的“电脑下乡”计划当中，联想也是最大的赢家。商务部最新公布的“电脑下乡”第一季度销售数据显示，联想市场份额高居榜首，达到44%。联想在农村市场的首忆率也同样高居榜首，达到了64%，也就是说每百人会有64个人率先考虑到购买联想的产品。

其实，在2008年12月，杨元庆就联合行业的合作伙伴共同上书国务院积极把电脑产品纳入“家电下乡”。

根据联想未来三年规划，联想将建设1000家集销售、服务、培训、宣传、产品体验于一体的县级“地标店”；同时将建设10000家渠道销售网点，深入32万个行政村，逐步实现让用户能够在一小时车程内购买到联想电脑。联想还将新认证3万名店面销售工程师，为用户提供专业贴心的购买指导，在店面手把手地帮助用户申请下乡产品的补贴。

科技创新

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000馀人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排

值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届

“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以12.5亿美圆正式收购IBM全球PC 业务。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前的PC业务规模基础上增长4倍。收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”——即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步

联想创新文化理论总结

联想集团做企业的思想源于柳传志总裁的“房子理论”，他将企业管理概括为“企业管理三要素”——建班子、定战略、带队伍，并特别强调文化、人才、机制的基础作用。联想集团在企业文化建设方面一直以来都有自己独特的见解，做电脑出身的柳传志有一个很形象的比喻“西方的企业文化有一个好的操作系统，中国是在重建”。其实这就好像微软和联想的差距，我们欣喜的看到这种差距在不断的缩小。联想集团的企业文化体系经过20年的发展逐渐的完善起来，联想的文化根基越来越深厚，人才储备也越来越完善。

联想文化与时俱进不断创新

企业管理以人为本早已不是什么新鲜词，联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，这其中包括三个涵义(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、

为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

很多有识之士认为联想之前取得的成功，在很大程度上取决于根据企业所处阶段的不同对企业文化进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，其企业文化也在进行一次次的嬗变。在创业之初，联想主要考虑的是“生存文化”，特征为敬业和危机感。随着企业的发展壮大，联想文化又过渡到“严格文化”。在2000财年新老班子交接和组织分拆时期，杨元庆又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气，因为这种文化建设更适应当时联想即将实行向服务转型的战略。2005年并购IBM后，联想面临三个问题：人员的流失;客户的流失;文化的融合。“融合”成了联想人在媒体使用最频繁的词汇。新联想提出了打造“赢”文化的发展战略——“赢文化”分三层涵义：第一层是核心价值观，即成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新;第二层是企业所从事行业高度依赖的DNA或者文化特质，即适应行为和环境的文化特征;最外层是行为方式。杨元庆强调“赢文化”通过将“妥协、尊重与信任”新文化三要素在全集团全面贯通，以保证联想在激烈的市场竞争中立于不败之地。

放心授权扶上马再送一程

“赢文化”最直接的体现是联想人对权利的态度上。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权;你不会提拔人，你将不被提拔。“赛马中识别好马”是联想独特的选人方法。联想通过“赛马不相马”建立了公平的竞争机制，鼓励人才脱颖而出，把一批优秀的年轻人推向了前台，使他们得到了磨练。2001年柳传志将“联想未来”的旗臶交给了年仅37岁的杨元庆，在杨元庆面临沉重压力时，他多次为他解围，使联想经受住了互联网冬天的考验。

“扶上马送一程”已经成为联想的传统。2005年9月，联想第二代少帅陈绍鹏被杨元庆任命为联想大中国区总经理，杨元庆对媒体称自己对陈少鹏120%的放心，并告诉代理商尽可以放心的和陈绍鹏合作，为陈绍鹏的工作打开了良好的局面。

从1990年起，联想开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。柳传志曾经提出联想要做“没有家族的家族企业”，他说：“接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。”当许多民营企业和民营企业家苦于没有信任的接班人，无法颠覆“富不过三代的”的预言时，当达能和娃哈哈战争越演越烈时，当一些国有企业因为换帅而狼烟四起时，回头来看联想十几年前的作为，这也是联想之所以成为联想的原因。

放心授权、宽容错误让联想的年轻人更加成熟，也让年轻的联想更加成熟。

柳传志经历简介

经历简介

1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市；

1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习；

1967-8至1968-11国防科委成都十院十所，实习研究员；

1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼；

1970-4至1983-10中科院计算技术研究所，助理研究员；

1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部；

1984年至2002年任联想集团总裁；

2002年至今任联想控股公司总裁；

2009年9月，任联想控股公司董事长。

所获奖项

1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；

1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；

1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；

1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。

柳传志的领导思想

建班子，定战略，带队伍：

柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。

带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”

柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到管理中，还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”

讲奉献：

柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”

柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说…这是我们的公司。?。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”

“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”

柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”

做贸易是权宜之计

柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。

柳传志演讲照片

“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良

了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

1988年，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了…毛选?，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”

“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”

争取追随者：

柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”

争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”

“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这

样做会大大增加自己的势能。”

“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”

怎么选年青人：

柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”

通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人。

柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比1．71差多

少。”

所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”

“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”

联想集团的管理思想

作为国内一家经营管理上取得较大成功的企业，联想集团公司的“管理三要素”--“建班子、定战略、带队伍”，受到了企业界的广泛关注，对社会也产生了积极的影响。联想总裁柳传志将“管理三要素”看作是联想文化的核心，是联想在实践中积累的理论财富。

：“管理三要素”内容简介

（一）建班子

所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

联想认为，在管理三要素中，排在首位的是建班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。

二）定战略

联想的定战略，是指战略的制定。联想将定战略分为以下五个步骤：

第一步是确定公司远景。

联想提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事联想不做，非高科技企业里的事联想不做（指现在联想的上市公司，而不是控股公司）。

第二步是确定立中远期发展战略目标。

公司目标的长短各有不同，联想认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想只是跟风，制定不了更长的计划。

第三步是制定发展战略的总体路线。

这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。

第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。

第五步是检查调整，达到目标。

三）带队伍

带队伍主要是指联想应该以怎样的指导思想来对待员工。带队伍与定战略好比是知与行的关系。定战略是知，带队伍是行。带队伍需要做好三件事：

一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。

在联想，带队伍有五项实际内容，包括：

l 建立合适的组织架构、落实岗位责任制；

2 制定令行禁止的严格的规章制度；

3 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；

4 加强企业文化建设，增强公司凝聚力；

5 加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。

激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望。如果员工没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点联想叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来之后就要按这个做。

入模子的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。

对于联想的一般员工，入模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。

联想市场战略的成功经验

认真分析了联想的发展历程，并从众多成功企业的实际经验中归纳出企业提高竞争力的四原则：新、速、实、简。

内容解释（一级）

（一）“新”就是品牌不断创新（二级）

创新是中国企业提高竞争力的关键。创新包括管理创新，制度创新，技术创新，产品创新等等。企业需要一定创新精神，如果总是墨守成规，必将被淘汰。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而折戟沙场。后来，总裁姜伟反省道：“创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业，没有创新，就必然走向衰落；一个销售三年的产品，没有创新，必然走向死亡。这是无情的规律。”

中国有句俗语说：“一招鲜，吃遍天。”也就是说，一定要有一些绝活儿，或者是别人造不出来的东西你能造出来，或者是别人能造出来的东西你能比别人造的更好，“人无我有，人有我精”。如果做不到这一点，如果没有这种不可替代性，消费者没有理由一定要购买你的产品。那么，如何才能做到“新”呢？创新是中国企业提高竞争力的关键。企业要做到“新”，首先必须以市场为导向，其次是定位新颖，其三是持续创新。

1．“新”必须以市场为导向（三级）

创新有成功的，也有失败的，海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。

新，往往能吸引顾客的“眼球”；新，往往能使企业跟上时代的脚步，不被社会发展所淘汰。但是，不以市场为导向的“新”，左倾或右倾的“新”，都将导致企业失败。在家用电脑方面，联想就是坚持以市场为导向，持续不断地创新，才能在与国外品牌的竞争中获胜。在推出第一代联想“1＋1”电脑满足消费者试探性购买后，联想又接着推出第二代联想“1＋1”、天蝎、天琴、天禧、昭阳笔记

本等等产品，跟随市场发展趋势，满足消费者不同的需求。

2．“新”就是定位新颖（三级）亚马逊书店成立后，一直定位为高科技产品，而不是流通业。传统书店靠的是门市、店员，但是在亚马逊的公司里，最多的却是软件工程师，公司的技术软件不断开发研新，别人就是想抄袭也是难上加难，因而，亚马逊书店在网络书店和传统商店的竞争中一马当先。联想家用电脑从开始就一直定位在“创老百姓买得起、用得起、会用、好用的电脑品牌”。所以联想通过技术改进，产品创新，使得计算机操作简单化，价格平民化。联想“1＋1”就是针对当时的老百姓生活水平不高，对家用电脑的作用不是很熟悉的市场状况下推出的中国消费者买得起和能够用的好电脑，满足了消费者试探性的购买需要。

3．“新”也是持续创新（三级）

对于一个企业，某项产品的某一次创新并不是最重要的，关键的是如何从根本上实现一次创新向持续创新、单一创新产品向系列创新产品、能人创新向集团创新的转变。这样才能增加企业在产品上的新陈代谢能力。这就要求企业必须具有良好的产品创新的组织管理机制，以确保开发目标的实现以及开发和维护能力的持续性。

联想汉卡是联想集团迄今为止最具有创新意义的产品。一是它填补了市场空白；二是它的技术更新快，几乎每年推出两个型号。1986～1991年间，虽然有的企业也从联想汉卡获得启示，也推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力，保持产品性能、价格一路领先的优势。也就是这个产品，使得联想终于在市场上站稳了脚跟。联想第二个重要的创新产品是电脑主机板。由于这个产品的不断创新，能跟上电脑核心技术——CPU的发展，使得联想叩开了国际市场的大门。今天，全世界每十台电脑中，平均有一台电脑使用着联想生产的主机板。联想第三个也是更能表现它的创新能力是在家用电脑方面。

（二）“速”就是凡事抢先一步（二级）

俗话说：“兵贵神速。”商场如战场，谁抢占先机，谁就可能获胜。只要你肯努力，凡事抢先一步，就可以超过别人。对企业来说，抢占市场份额来自“速”，企业的信誉也来自“速”。例如，亚马逊书店就主张信誉来自于流程的速度。那么，如何才能达到“速”？

快一步，可抢占先机，占领一定的高度，才能一马平川，海阔天空。要做到“速”：首先必须运用先进的技术和通讯网络；其次是准确把握市场动态；其三是良好的企业内部运筹能力。

1．必须运用先进的技术和网络（三级）

2．亚马逊的“速”，体现在其搜索时的快速。亚马逊使用的是内存500MBRAM 的64位Alpha,因此功能极为便利与快速。在节省了上网时间，增加搜寻的速度后，网络书店虽然没有传统书店的现场感，但是，货比三家的机会却更多。

3．

2001年6月25日，联想集团的电子商务系统正式开通。该系统已完全超越了传统商务运作模式，彻底打破传统贸易形成的时间和空间限制，实现了与

代理伙伴双方互动式的交流和沟通。这不但有利于缩短交货周期、降低交易成本、提高联想对代理商的服务水平，而且还可以在第一时间内获得第一手市场资料，抢先洞悉市场先机，从而为国人提供更快、更好、更全面的服务。

2．准确把握市场动态（三级）

2001年8月，联想推出液晶电脑，掀起“全民液晶风暴”。这使得液晶电脑从高高在上到平易近人，市场占有率从1%快速攀升到60％，仅用了三个月就走完了全程，其速度之快令人咋舌。联想推出液晶电脑的速度更是出其不意，攻其不备。最后就连IBM、DELL等国外著名品牌也不惜拉下面子，跟中国市场的液晶风，推出自己的液晶电脑。联想能够引领液晶电脑市场，取决于对国内外市场动态的准确把握：国外液晶显示器已经出现供大于求，国内液晶显示器价格也在不断走低。联想敏锐地察觉到：国内外各种因素的综合作用，使得液晶电脑在国内市场已达到了临界点。同理，亚马逊则是准确把握了互联网的优势和发展趋势，打破传统，推出电子商务，进行网上交易，为顾客提供最大的便利。

3．良好的企业内部运筹能力（三级）联想利用本地化生产、小步快跑的运营优势，迅速解决了综合成本问题，再加上发达的渠道保障体系，使货物顺畅流通；整体策划，出奇制胜的市场营销，“短、平、快”的营销战略，使联想能够把最先进的技术和产品以最低的价格、最快的时间交给用户，用户不必过多地承担企业运筹不好、库存积压等原因带来的额外成本。这也为在市场竞争中取得价格优势提供了基础。亚马逊通过合理的统筹规划，在各地建立网点，送货速度奇快。中国台湾商务印书馆的总经理郝明义先生，一天深夜凌晨三点多，在亚马逊网络书店上订购了67本新书，第二天接近中午时，亚马逊书店的电子邮件传来，上面写着：该公司已经给阁下寄出38本书，其余的也将尽快送来。亚马逊快捷的送货时间，广受消费者好评。4．（三）“实”就是为消费者提供实惠（二级）务实的企业文化，务实的管理作风，从而为消费者提供实惠的产品，达到物超所值，是企业提高核心竞争力的关键所在。顾客总是心甘情愿为物有所值的东西掏腰包，总希望得到“物廉价美”的商品，实惠的价格。亚马逊书店就是以实惠价格建立竞争力，回馈顾客，从而在互联网上生存下来。亚马逊曾经也自称是举世最大的折扣业者，有高达30万种以上的图书打折优惠。要做到“实”，向消费者提供实惠的价格，企业又不亏本，有利可图，企业首先必须强化内部管理，降低成本；

其次是不断提高技术水平，以科技提高劳动生产率；其三是取得规模效应。

1．强化内部管理，提高内部运筹能力，降低成本（三级）通过合理化的务实管理，统筹规划，使用户不必过多地承受企业运筹不好，库存积压等原因带来的额外成本。为了降低风险和成本，联想有一个“小步快跑”的方法，就是把价格变动不大的部件先装配好，而价格变动大的部件在出厂前现买现装，其他原材料的采购也压缩在最短的时间内。这样既减少了因原材料价格下降而造成的损失，又进一步为降价创造了空间，使用户对电脑的最新技术产品实现“零等待”。

亚马逊书店则是通过强化内部管理，较强的内部运筹，减少流通、库存、管理等费用，跳过中间商，直接面向客户，从而减少了中间商的利润提成，它销售的书籍或其他商品，价格平实的确许多，以优惠的价格向终端提供图书并获利。不断提高技术水平，以科技提高劳动生产率（三级）

市场竞争中，往往是优胜劣汰，谁掌握先进的技术，谁就具有较高的劳动生产率，获得个别成本优势。联想的研发力量是相当强的，正是因为有强大的技术力量作后盾，成本才有可能降下来，市场价格自然也就可以降下来。所以联想在赢利方面是有保证的。

3．取得规模效应（三级）

随着销量的逐步提高，成本会随之下降。1996年，联想在抓住奔腾取代486的契机，在国外厂商还将奔腾系列电脑定位在15000元以上时，联想却突破万元，定价为9999元，让中国老百姓买的起。整整一个月，直接负责此事的杨元庆焦急地等待市场的反应。因为，如果降价不成功，联想就会血本无归。4月的一天，财务报表上清楚的写着净盈利500万。由于这一次降价，使得联想成了市场的主导者，国外品牌的电脑也跟随不断调低价格。此后联想又继续频频降价，凭借其过硬的质量、完善的服务体系、实惠的价格赢得了用户的信任，使老百姓从联想电脑由衷地感到：“便宜有好货”。

1998年，联想电脑在中国市场的占有率第一。联想能次次降价，次次获利，每降一次价，都能更上一层楼而不亏本，原因在于联想通过降价，使得销量增加，从而获得规模效应。

（四）“简”就是将复杂的问题简单化（二级）复杂的问题简单化，难学的程序“傻瓜”化。这是一个了不起的本领，简单而有效是简单化的关键。简单易学，首先要产品简化；其次要操作简单；其三是购买方便。在如今替代品丰富多样的买方市场，消费群由于素质高低不等，专长不同，时间紧张等等各种原因，不会静下心来研究某一种产品如何使用。因此，难度大的，神秘的，繁杂的操作，往往成为商品被消费者接受的障碍。企业要在竞争产品多如牛毛的市场中获胜，必须使你的产品变得简单易用。这也是为什么“傻瓜”照相机，一次性的手机、袜子等等物品畅销的原因，因为它符合大众文化，满足了大众需求。

亚马逊的“简”是提供“一点就通”的功能服务。一点就通（one-click）设计，任何人，只要在亚马逊网络书店买过一次商品，亚马逊就会记住购物者的相关资料，下回再购买时，只需用鼠标点一下欲购之物，网络系统就会帮你完成一切手续，包括消费者的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。

在中国，由于国情等因素的限制，我国大众的文化素质都不是很高，作为高科技的电脑不免让人望而生畏。联想针对中国幼稚的电脑市场特征，采取了“便宜而易于使用”的策略，脱去了电脑对于中国老百姓的神秘性——性能操作的神秘性，把复杂的电脑简单化，“傻瓜”化。这也正是联想在市场上获得制胜的法宝之一。简单的设计和操作，当然给消费者带来了便利，同时也间接刺激业务的增进。“傻瓜”已成为一个非常时尚的商务理念，麦当劳、肯德基就是“傻瓜”经营法的典范。“傻瓜”推销法、“傻瓜”记忆法等正越来越受人们推崇。本书中的另一则商理：简单管理法则与此同理，可供借鉴。商理应用（一级）在市场竞争环境下，企业时时面临与同业的竞争，为了提高竞争力，取得竞争优势，参照本商理，可能对有效提高竞争力有一定的促进作用。总之，从联想的竞争策略中，可以得出提高竞争力的四原则：“新、速、实、简”。只要这四点能做实做好，企业也就拥有了极佳的竞争优势。