EPC工程建设项目管理流程

EPC 工程建设项目管理流程

(一)项目管理基本流程

可行性研究报告

项目建议书

委托设计部门进行方案设计

向人防部门报审人防规划方案向园林部门报审规划方案委托勘察单位进行地质勘探

项目评估

取得划意见书基础测绘地形图

方案设计

确定投资估算

取得用地规划许可证，审定设计方案通知

初步设计

确定的投资概算

施图设计

审查通知施工图领取建设工程规划许可证

确定投资预算

施工前准备

设备、材料订货

办理施工许可证施工招标

施工及设备安装

试运行竣工决算

签订项目可行性研究委托合同

投资决策阶段

项目建设实施期

设

计阶

段

施工及安装阶段竣工验收

项目后评价竣工期

竣

工阶段

备案及工程移交

项目建设准备期

(二)招投标基本流程

合格

不符合规定

符合有关规定

不合格

合格

不合格

合格

(三)合同签订流程

招标工作准备

建设单位或招标代理机构发布招标信息公告

投标单位到招标代理机构办理投标申请

投标单位资格预审

确定投标单位

领取招标文件

标前会议和招标文件答疑接受投标单位的投标文件

召开“开标、评标、定标会议” 确定中标单位，发出中标通知书签订合同取消投标资格勘察现场不符合有关规定取消投标资格确定合同结构和性质不合格

合同条件拟定

与合同签订单位谈判

是否存在合同条件异议

协商后做出调整方案

合同签订项目合同、信息管理部门备案返回重做

(四)施工准备流程

制定工程项目管理计划表

落实“三通一平”和大型临时工程设施计划和实施方案

办理相关手续与交接

组织设备和材料招标工作确定设备和主要材料供应商

审核图纸，编制施工技术组织措施，编制施工图预算

落实年度资金使用情况及贷款计划

采取招标形式确定工程参建单位

施工技术准备

发布工程开工令

(五)项目风险管理与信息管理流程

1、项目风险管理流程

?消极保留 ?非保险转移 ?回避风险 ?积极保留 ?保险转移 ?减小风险

风险管理开始实施、检查风险转移风险控制识别项目风险定性处理否否否否否是是大小是是是否是风险保留风险能否自身承担？是否灾难性风险？

剩余风险是否很大？

风险是否可以预防和减小？

风险量大小？

风险是否定量？是否有风险？风险管理结束

2、项目信息管理流程

项目信息管理部门

收集工程建设相关信息

政府相关部门

建设单位监理单位

承建单位

勘察设计物质供应单位相关工程信息单位

信息需求分析

信息分析的预见性报告

针对不同用户的各种报告

向有关部门发布信息通报相关部门执行

不正确

正确正确正确项目决策机构反馈信息

信息处理及判断

明确信息要素

(六)竣工验收流程

重

新申请

不合格

有未完合格完成

不合格

合格

编制竣工验收计划接受承建单位的竣工验收申请

工程建设项目有关内业资料的审核要求承建单位限期完成

规划、人防、消防、环

保、环境工程完成情况

不予

验收限期完成不予验收要求相关单位完善不合格合格合格合格检查各承建单位合同范围内的项目是否完成组织相关单位人员参加验收并签署验收文件向建设质量监督机构提出申请

质量监督部门验收

按有关规定进行工程备案

向建设单位进行工程移交不符合审核是否符合竣工验收的条件不予验收

EPC工程建设项目管理流程

附录 F （规范性附录）劳动防护 F.1 基本要求 a）作业人员进入现场应正确佩戴安全帽、工作服和反光背心（临水作业穿救生衣）等常规劳动防护用品，并按不同工种和作业环境正确使用特殊劳动防护用品。 b）佩戴安全帽前，应检查帽壳完整无裂纹或损伤，无明显变形，帽衬、帽箍、顶衬、下额带等附件完好方可使用；严禁使用受过重击、褪色、有裂纹、超过使用期限等不合格的安全帽；佩戴安全帽时，应系紧安全帽下颚带，松紧适度，保证各种状态下不脱落；人的头顶和帽体内顶部的空间垂直距离应控制在25~50 mm，一般不小于32 mm；安全帽的帽沿应与目视方向一致，不得歪戴或斜戴；禁止把帽沿戴在脑后方。 c）穿戴工作服时，衣服和袖口应扣好，禁止戴围巾和穿长衣；工作服布禁止使用尼龙、化纤或棉、化纤混纺衣料制作，以防工作服遇火燃烧加重烧伤度；女工作人员进入生产现场，辫子、长发应盘在安全帽内；做接触高温物体的工作时，应戴手套和穿专用的防护工作服。 d）穿戴反光背心时，不得随意脱下，任意丢放；安全员的颜色可为黄色，反光背心正面左则标有“安全员+姓名”、右侧标有“工程项目名称+标段合同号”，反面标有“安全员”字样，字体为黑体、颜色为蓝色；技术员的颜色可为黑色，反光背心正面标有“技术员”字样，字体为黑体、颜色为白色；班组作业人员的颜色可为橘黄色，反光背心正面左则及反面标有“班组名称+LOGO”。e）佩戴安全带前，应检查安全带无织带撕裂、开线、金属件碎裂、连接器开启，绳断、金属件塑性变形等现象；无明显不对称滑移或不对称变形；佩戴安全带时，腋下、大腿内侧不应有绳、带以外的物品，不应有任何部件压迫喉部、外生殖器；在2 m及以上的无可靠安全防护设施的高处、陡坡作业时，应系挂安全带；坠落悬挂安全带的安全绳同主带的连接点应固定于佩戴者的后背、后腰或胸前，不应位于腋下、腰侧或腹部；坠落悬挂安全带应带有一个足以装下连接器及安全绳的口袋；用于焊接、强烈摩擦、割伤危害等场所的安全绳应加相应护套；佩戴后，合理调整系带扎紧程度；安全带应高挂低用；禁止将安全绳用作悬吊绳；所有绳在构造上和使用过程中不应打结。 F.2 劳动防护用品配置 a）劳动防护用品配备应满足《个体防护装备选用规范》、《江苏省劳动防护用品配备标准》等要求（见表F.1）。 b）劳动防护用品不能超过产品或法定规定的使用年限。 c）劳动防护用品正确佩戴和使用应实行标识化、标准化管理（见图F.1）。表F.1 个体劳动防护用品配置清单

知名国企EPC总承包项目管理

目录第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责 ------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构---------------------------------------------- 5（一）工程项目组织机构-------------------------------------------- 5（二）项目管理组织机构-------------------------------------------- 5（三）监理组织机构------------------------------------------------ 5（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力------------------------------------------ 7 (一)建设单位权力-------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力---------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力-------------------------------------------------- 8（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责------------------------------------------ 9 (一)建设单位职责-------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责---------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------- 10 (四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程------------------------------------- 12 (一)基本流程----------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程 --------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程------------------------------------- 15 (五)建设项目准备阶段工作流程------------------------------------- 16二、工程建设项目管理流程----------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程--------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程----------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------- 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------- 20 (五)项目风险管理与信息管理流程----------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------- 23三、工程项目监理工作基本流程------------------------------------- 24

EPC工程总承包全过程管理

EPC工程总承包全过程管理工程总承包的组织和策划工程总承包的定义工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。工程总承包管理的组织组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。工程总承包项目有关要求组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。工程总承包策划控制为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务

建筑工程—EPC工程总承包管理流程

建筑工程—EPC工程总承包管理流程什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效

解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 EPC总承包模式的缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 EPC管理流程及主要过程图解 1）EPC总承包建设模式流程图

EPC项目沟通与协调程序

EPC项目沟通与协调程序本工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施工图设计到竣工验收的各个阶段。如果中标，我单位将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。前瞻性分析、预判可能制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段建立顺畅有效的的沟通机制，为工程建设创建和谐、稳定、顺畅的施工条件。 2.8.1 沟通与协调范围总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工区块以及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重点。 2.8.2 总承包单位沟通与协调的管理职责（1）总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的沟通协调，并负责项目部日常交流文件的审查批准。（2）项目副经理(施工经理)负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施过程中的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协调：①在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题；②将阶段目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行；③负责项目的决策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题；④定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。⑤负责合同规定的工程交接、竣工验收，主持组织编制项目总结和项目的完工报告。（3）项目副经理(设计经理)负责项目设计事务的沟通协调，负责施工图审查、设计优化、设计变更等管理事务和沟通协调。

EPC工程建设项目管理流程

EPC 工程建设项目管理流程 (一)项目管理基本流程可行性研究报告项目建议书委托设计部门进行方案设计向人防部门报审人防规划方案向园林部门报审规划方案委托勘察单位进行地质勘探项目评估取得划意见书基础测绘地形图方案设计确定投资估算取得用地规划许可证，审定设计方案通知初步设计确定的投资概算施图设计审查通知施工图领取建设工程规划许可证确定投资预算施工前准备设备、材料订货办理施工许可证施工招标施工及设备安装试运行竣工决算签订项目可行性研究委托合同投资决策阶段项目建设实施期设计阶段施工及安装阶段竣工验收项目后评价竣工期竣工阶段备案及工程移交项目建设准备期

(二)招投标基本流程合格不符合规定符合有关规定不合格合格不合格合格 (三)合同签订流程招标工作准备建设单位或招标代理机构发布招标信息公告投标单位到招标代理机构办理投标申请投标单位资格预审确定投标单位领取招标文件标前会议和招标文件答疑接受投标单位的投标文件召开“开标、评标、定标会议” 确定中标单位，发出中标通知书签订合同取消投标资格勘察现场不符合有关规定取消投标资格确定合同结构和性质不合格

合同条件拟定与合同签订单位谈判是否存在合同条件异议协商后做出调整方案合同签订项目合同、信息管理部门备案返回重做

(四)施工准备流程制定工程项目管理计划表落实“三通一平”和大型临时工程设施计划和实施方案办理相关手续与交接组织设备和材料招标工作确定设备和主要材料供应商审核图纸，编制施工技术组织措施，编制施工图预算落实年度资金使用情况及贷款计划采取招标形式确定工程参建单位施工技术准备发布工程开工令

EPC总承包项目管理流程

项目管理流程项目管理流程：合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保流程说明：项目启动组织召开项目启动会任命项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书总包项目部绩效考核项目策划组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二工程开工相关技术及质量资料：向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交开工报告三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入；

论EPC项目的变更管理

论EPC项目的变更管理 1概述 EPC(Engineering + Procurement +Construction)项目，是集中了设计、采购、施工阶段的一种工程承包模式，有利于实现设计、采购和施工之间的合理交叉，实现三者直接的高效连接，提高项目运行效率。对于工程公司来说，在签订EPC项目承包合同以后，按照合同约定的范围、质量、进度以及性能等要求完成合同，执行EPC合同的过程是一个动态管理的过程。在EPC项目合同执行过程中，是按照项目范围，完成为成功达到项目目标所必须的、但又仅仅应该完成的全部工作，这些工作构成了项目的明确范围。EPC项目中的变更，则是指在合同执行过程中，由于内外部因素变化影响(如合同谈判时项目范围定义的某个疏漏)、市场的影响、技术的变革(如投标报价时的某种关键材料，现在已经有质量更好价格更低的替代)、新的标准规范、政府法律法规出台的强制要求等对合同既定的项目范围产生影响的活动。变更是对项目工作范围产生重要影响的事件，因此，从项目生命一开始就需要EPC项目管理团队中的各方高度重视，积极配合完成相关工作。任何变更都有一个从量变到质变的过程，严重的变量将导致项目合同无法履行，这更需要引起项目管理团队足够的重视。 2变更的分类及变更的基础

2.1 变更的分类由于EPC项目的变更属于过程管理，因此在项目一开始就应该对变更加以分类，这样就可以在项目设定组织机构时作为岗位设置的依据，同时，也可以保证项目变更管理的规范和清晰，保证项目结算工作的顺利完成，更有利于项目管理目标的实现。项目变更依据项目合同的类型分为两个大类：一类为主合同变更，该部分项目变更主要依存于主合同，针对EPC项目总承包部分，涉及到业主以及与我们平等的第三方等。另一类为分包合同变更，包括采购分包商和施工分包商，该部分变更依存于我们签署的分包合同，其涉及到我们的供货厂商、分包商。由于项目运行的复杂性，在项目过程中，一个事件可能会同时造成这两类变更，但在项目管理中，作为项目管理者应以明确的态度，将变更分开处理。在主合同变更中，为了便于项目变更的归档管理，根据项目变更的性质以可以进行二级分类，分为三个子分类，即：承包商变更、业主变更、第三方变更;在分包商变更中也可以类似的进行分类。项目变更也可以依据项目的进程及工程的建设阶段分为三类，而且这三类之间有比较明确的交接和时效性要求，即：一类为设计变更，主要处理项目处于设计阶段时产生的项目变更，该类变更的确认必须保证项目采购的进行和项目施工的进展。详细设计阶段是该类变更的主要发生时期，但一直要延伸到项目交工阶段;一类为采购变更，主要处理采购过程中的有关设计、厂商等的变更问题，该类变更始于采购审批阶段，在采购货物质保期结束时完成;另一类为施工变更，主要

EPC总承包项目管理流程精选文档

E P C总承包项目管理流程精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-

组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二工程开工相关技术及质量资料：向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交开工报告

三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行；五施工安全管理 1 建立项目部安全管理体系； 2 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 3 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 5 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度；

EPC项目的设计控制管理

EPC项目的设计控制管理无论在投标阶段还是在项目运作过程中，设计工作始终是EPC项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使得国内企业在独立运作国际EPC项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题，在总承包项目运作过程中，往往会采取设计分包的形式进行项目总承包。以施工为主体的承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是其项目管理的一个重要课题。笔者结合参与EPC 项目的运作和设计控制的情况，针对以施工为主体的承包商如何搞好EPC项目中的设计控制谈谈体会。 EPC项目的主要设计过程主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段控制重点各有不同。投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书。实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计。这些审查必须由有相应资质的国际审核机构和专业人员完成，通过设计安全审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程管理过程中出现的设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，在履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版。工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和维修工作。

EPC工程总承包项目投标的工作流程

EPC工程总承包项目投标的工作流程对于EPC工程总承包项目而言，投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段，总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。F面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别讨论 EPC工程总承包项目的投标工作。 1前期准备前期准备的主要工作包括: (1)准备资格预审文件 (2)研究招标文件 ⑶决定投标的总体实施方案 (4)选定分包商 (5)确定主要采购计划 (6)参加现场勘察与标前会议 2.编写标书编写标书是投标准备最为关键的阶段，投标小组主要完成以下工作: (1)标书总体规划 (2)技术方案准备 (3)设计规划与管理 (4)施工方案制定 (5)采购策略 (6)管理方案准备 ⑺总承包管理计划 (8)总承包管理组织和协调 (9)总承包管理控制 (10)分包策略 (11)总承包经验策略 (12)商务方案准备 (13)成本分析 (14)价值增值分析 (15)风险评估 (16)标高金决策即建立报价模型

3.完善与递交标书

(1)检查与修改标书 (2)办理投标保函/保证金业务 (3)呈递标书图1投标邀请备案流程图 L1忙

工程总承包（EPO 项目管理流程；|烦4申目皆a 目拥責ttir 屮的址誓承诺H J _____________ ___ _ ________ 丄? ■、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司 2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标: 一、目标值: 1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。 2、现金安全保管，不发生盗窃事故。

EPC工程建设项目前期工作流程 epc项目前期工作流程图

EPC工程建设项目前期工作流程 (一)基本流程项目建议书可行性研究投资决项目评估策阶段立项决策方案设计工程初步设计及其审批设计阶段扩初设计施工图设计及其审批建设准施工许施工与安生产准竣工验竣工结算与竣工决项目后评价． (二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程政府投资项目企业投资项目编制项目建议书投资机会研究未通过通报批项目建议书过批准签署土地出让通过划拨、出让等方挂牌等通过招标、拍卖、合同，交纳土方式获得土地使用权式获得土地使用权地出让金，领未取《国有土地批研究可行性进行项目使用权证》准或通过未办理《拆迁许未通过批通准并委托可证》，过进行项目评通拆迁公司进未批申请核准或登记备报批可行性研究报拆通批项目终实施项目总承包项目管理流程(三)EPC项目报价——合同签订——任命项目经理——目标责任书签订——组建总包项目部——编制项目计划——工程设计——采购——施工——竣工移交——试运行服务（含考核验收）——合同收尾——项目收尾——总包项目部解散。具体见总承包项目管理流程图。

(四)建设项目设计阶段工作流程编制设计阶段管理工作计划委托设计单位进行方案设计报审绿化、人防规划设计、委托勘探交征规等节文卫日通抗节保消的求划市密规震能水物生照防其水主政设设影划设设设设设他电管部计计计计计响设计、计审燃方方方方测计方方部门方核案案案案算方案案门气的案项、审审案审审审审报要意供审目核核核核核告核审求见热核核规划主管部门审定设计方案（颁发通知书），核发建设用地规划许可证委托设计单位进行初步设计公安交通管理部门审查公安部门审落实市政配套方人防主管部门审及内外道路设车（库消防初步设并签署有关协查人防初步设计初步设计经行政主管部门批计划及建设行政主管部门列入年度开工计划委托设计单位进行施工图设计消防施工图审人防施工图审规划部门审查通过施工图领取建设规划许可证 (五)建设项目准备阶段工作流程

EPC项目操作流程(实用收藏)

EPC项目操作流程一、EPC项目的基本定义 1、基本概念 E：Ｅngiｎeerinｇ工程 P:Proｃurｅｍeｎｔ采购 C：Cｏnstｒｕctｉon 建设 EPＣ模式泛指工程总承包，设计采购施工一体化的承建模式。详细定义：EPC(Engineｅｒing Pｒoｃureｍenｔ Conｓｔrucｔion)是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包.通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。 2、主要参与部门根据公司目前情况，我司承接EPＣ模式的景观工程项目，在项目接触至项目完工移交，整个过程中主要参与的部门包括事业发展部、成控部、设计院、采购部、工程管理部、工程技术部、财务部。二、EPＣ项目实施流程及各部门的职责 1、各个实施阶段及部门职责第一阶段：项目前期接触 (牵头部门:事业发展部；配合部门:设计院、工程管理部、工程技术部。) a、事业发展部及设计院与业主单位进行沟通,了解业主需求,

明确项目定位,投资概况等基础信息,并将信息输入至设计院； b、设计院及工程管理部、工程技术部拟参建主要人员对项目现场进行踏勘,了解、熟悉项目原有基地情况。 c、待该项目立项完成，并明确了参与投标意向后，进入第二阶段工作。第二阶段：项目方案设计及带方案投标 (牵头部门：事业发展部;主要配合部门:设计院；次要配合部门：工程管理部、工程技术部、成控部。） a、本阶段的主要工作为方案设计、汇报工作以及投标工作； b、设计院进行方案设计及汇报; c、工程技术部予以支持，提供设计院所需要的现场基本情况,并协助事业发展部完成投标文件; d、成控部针对设计方案进行项目概算,提供关键数据指标， (包括总造价概算，单平方造价等），相关数据汇总进入方案中，并协助推进投标工作； e、事业发展部对接业主单位,取得项目设计所需要的基础数据资料（如用地红线图，控制规划图，项目用地需满足的设计指标等），并对招标文件的各项条款进行分析研究,梳理出重点内容，编制投标文件,完成投标工作. 第三阶段：施工图设计、成本测算及合同谈判本阶段项目的投标工作完成，并且已明确方案中标,确定设计及施工总承包的合作模式,开始进入施工图设计，成本测算及合同谈判的阶段。

EPC总承包报建流程及设计管理系统

提纲一、阐述EPC模式的介绍：二、EPC模式的优势：三、EPC模式下的业主与承包人职责四、我司做过的EPC工程的介绍（三局做过的EPC工程，全局范围内找…..在浙江范围内：工程地点，工程液态介绍，工程效果图，工程现场照片（海宁，上虞阿里巴巴，金亦阿里巴巴，临平艺尚中心，中海）） EPC模式的关键内容五、阐述国内业主对EPC的误解，与不信任的原因六、阐述EPC工程成功的关键（业主部分） 1）、业主对项目的液态需要清晰 2）、业主对项目的品质要求量化（重点在于：外立面做法及品牌明确，室外园林及市政效果图及品牌种类明确，室内装修效果图及灯具，洁具，面板等品牌明确，设备参数品牌明确（空调，锅炉，配电箱，节能参数等）,本章编写，用举例法，例举阿里巴巴的技术规范来说，选个示意章节，也可以把临平艺尚中心帮业主做的产品定位于品牌选择进行例举。 3）承包范围要清晰：本章编写分2块内容，一承包范围不能有遗漏，业主对需要总承包具体施工范围需要清晰，原则上是EPC为交钥匙的工程，那么到工程竣工验收所需要的一切内容都需要包含在总承包施工中，但是不排除部分工程，在后期有特殊要求的工作需要由业主自行生产安装，或者需根据业主招商情况进行独立安装或装修的内容，这块需要清晰定义：二就是工程建设费相关内容的界定：交钥匙工程基本分为前期报建与竣工交付阶段报建，用表格形式注明详细的内容，注明那些必须有业主完成，那些由业主选择可交由承包单位来完成的内容（可适当举例政府三堡文广中心EPC失败的内容） 4）价格确定：EPC的宗旨是总价包干：但是在EPC工程的洽商过程中，往往仅仅是效果图或者扩初图，所以EPC工程无法有效的偏执很详细的模拟清单，所以，EPC工程往往都是以分部分项工程进行平米指标报价，业主可以根据类似工程最终结算价格的横向对比，进行总价锁定，剩余的风险由总承包单位来承担

EPC工程总承包项目各阶段工作内容及文件要求,管理流程及主要过程图解

1 项目各阶段EPC总承包工作续上表

续上表

续上表 2

EPC项目各阶段工作要求 (1)工程设计阶段要求 ①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。 ②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。 ③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。 ④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。 ⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。 ⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。 ⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。 ⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。 ⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。 ⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。 ?确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。 ?拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。