项目实施要点
项目实施要点
1.勘察设计实施要点
?本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。
?设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。
?设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
?工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
?设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
?设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
?设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
?设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
?设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
?设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
?设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。
?建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
?设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
?编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。
?建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
?设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
?在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
?根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。
2.采购实施要点
?采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
?采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。
?公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
?采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。
?采购工作应按下列程序实施：
1.编制项目采购计划和项目采购进度计划。
2.采买：
?进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
?编制询价文件。
?实施询价和接受报价。
?报价评审。
?召开供货商协调会。
?签订采购合同。
1.催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
2.检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。
3.运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
4.现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联
络和协调等内容。
5.仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
6.采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工
报告编制以及项目采购工作总结等内容。
?项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
3.施工实施要点
?工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
?施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
?施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
?当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
?工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。
?施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
?当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
?施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
?项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
?项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上
具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。
由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
?施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。
?施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
?当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
?当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。?项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
?施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
?施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
?施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
?施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
?施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
?施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
?施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。
?项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
?当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
?项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
?项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。
?施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
?施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
?本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
?施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
?项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
?施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
?当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
?项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
?施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
?项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
?项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。?项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
?当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。
?项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
?对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
?施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4.试运行实施要点
?项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。?项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
?根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
?试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
?试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。
试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
?根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
?依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。
?项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。?试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。
?试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
?合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
?合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
?建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
?在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
?保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
?保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
?公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
?工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。
项目管理要点
1.合同管理要点
?合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
?项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。
?项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。
?项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。
?总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。
?项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。
?项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。
?何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。
?总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。
?项目部合同文件管理应符合下列要求：
1.明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同
文件管理。
2.合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资
料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
3.制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便
使用。
4.合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同
相关方的要求，避免或减少风险损失。
?合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
?合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。
?试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。
2.资源管理要点
?项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
?项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
?项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。?项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。
?项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
?项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
?项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
?项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
?项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能的利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。
?项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。
?项目部应做好进入现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。
进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
?项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。
?项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。
?项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。
?公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。
?项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
?项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。
?项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
?项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。
?项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。
?项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。
?项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。
3.质量控制要点
?项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。
?项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。
?项目质量控制应遵循下列程序：
1.明确项目质量目标。
2.编制项目质量计划。
3.实施项目质量计划。
4.监督检查项目质量计划的实施情况。
5.收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
?项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。
?项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。
?项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发布。?项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。
?在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
1.请购文件的质量。
2.报价技术评审的结论。
3.供货厂商图纸的审查、确认。
?在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
1.施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。
2.设计交底或图纸会审的组织与成效。
3.设计变更对施工质量的影响。
?在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
1.设计应满足试运行的要求。
2.试运行操作指导手册及试运行方案的质量。
3.设计对试运行的指导与服务的质量。
?在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
1.所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。
2.现场开箱检验的组织与成效。
3.与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
?在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
1.试运行所需要材料及备件的确认。
2.试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。
?在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
1.施工计划与试运行计划的协调一致性。
2.机械设备的试运转及缺陷修复的质量。
3.试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
?项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。
?项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
?项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。
?项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。
4.进度控制要点
?项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。
?项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。
?项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。
?项目的进度计划应按合同的进度目标和工作分级结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划。
?项目的进度计划文件应由下列两部分组成：
1.进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有
活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。
2.进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资
源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
?项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和分承包商进行编制，项目经理审批。
?在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。
?定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。
?在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.设计向采购提交的请购文件。
2.设计对报价技术的评审。
3.采购向设计提交的关键设备资料。
4.设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。
5.设计变更对采购进度的影响。
?在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.施工向设计提出的要求（可施工性分析）。
2.设计文件的交付。
3.设计交底或图纸会审。
4.设计变更对施工进度的影响。
?在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.试运行向设计提出的试运行要求。
2.设计提交的试运行操作原则和要求。
3.设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的
影响。
?在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.所有设备材料运抵现场。
2.现场的开箱检验。
3.施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
4.采购变更对施工进度的影响。
?在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.试运行所需材料及备件的确认。
2.试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。
?在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。
2.试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
?项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目进度。
?在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。
5.费用估算控制要点
?项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。
?项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。
?项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。
?项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行标准。
?项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。
?费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。
?项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方式对实际费用进行控制。
?项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序后，变更才能在项目中实施。
6.安全管理要点
?项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辨识和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。
?项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果有交叉作业，应界定双方责任，并双方签订责任书。
?项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辨识清单。
根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。
安全管理实施计划内容包括：
1.项目安全管理目标。
2.项目安全管理组织机构和职责。
3.项目安全危险源的辨识与控制技术和管理措施。
4.对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。
5.对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。
6.项目安全管理的主要措施。
?项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：
1.项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的
资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力资源等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。
2.项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，
保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。
3.项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在
的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
4.项目部应建立并保持对相关方在提供物质和劳动力等方面所带来的风险进行识别和
控制程序，以边有效控制来自外部的危险因素。
?项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
?项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。
?项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。
?项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。
?项目的安全管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
7.职业健康管理要点
?项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辨识和评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。
?项目部应贯彻公司的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：
1.项目职业健康管理目标。
2.项目职业健康管理组织机构和职责。
3.项目职业健康管理的主要措施。
?项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：
1.项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供必要的资源，
包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。
2.项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证项目部人员
和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。
3.项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在
的危害健康因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可能引发的伤害。
4.项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制
的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。
?项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对影响职业健康的因素应采取措施。
?项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督协调与评估确认。
8.环境管理要点
?项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制定并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物的排放，并进行有效智力；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。
?项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括:
1.项目环境保护的目标及主要指标。
2.项目环境保护的实施方案。
3.项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。
4.项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
5.落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。
?项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。
?项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：
1.明确各岗位的环境保护职责和权限。
2.落实项目环境保护必须的各种资源。
3.对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工作能力。
4.对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有
效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响。
5.负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场
的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）执行。
6.项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保
护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。
7.建设项目竣工后，应当向审批建设项目环境影响报告书（表）的环境保护行政主管
部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。
?项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。?项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。
?项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
9.沟通和协调管理要点
?项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在
项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。
?项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
?项目部应制定项目的沟通协调管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序，沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做出相应调整。
?根据你工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
10.财务管理要点
?严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的审批制度。
?根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部直属人员担任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行。
11.风险管理要点
定期进行风险分析，研究风险对策，定期向公司做出书面风险报告，把风险降到最低限度。风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。
12.文件及信息管理要点
?文件管理要点
1.工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。
2.项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管
理过程中形成的所有文件进行归档。
3.项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料进行伪造、
篡改和随意抽撤。
4.项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。
?信息管理要点
1.项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：
?按工程进展有计划地进行。
?对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。
?使用统一、规范的形式或格式提供信息。
?力求文件化。
?尽量使用开放的数据库系统提供数据。
1.项目信息管理包括的主要内容：
?制定项目信息管理计划。
?收集项目信息。
?管理项目信息。
?分发项目信息。
?根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。
1.项目信息管理系统应满足下列要求：
?信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
?项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。
?信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。
?信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。
?信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。
?信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
1.项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。
2.项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。
3.项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。
13.报告制度
?项目开始实施后，项目部应按内容、类别定期向业主方、公司及有关部门、分包方之中的相关单位报告并形成制度。报告分级为：
1.每月作一次月报。
2.设计、采购、施工阶段每星期报告一次，主要内容为上一星期存在的问题及本星期
需要处理的事情。
?报告应形成文字，经项目经理批准后外发。
?报告应及时归档，分类整理，专人保管。
?项目部应配备兼职管理员管理报告。
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
项目实施要点：方案 (三)项目实施要点
（三）项目实施要点 1.项目实施要点调研 对于安置房EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，安置房EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。 当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况等。 1.1掌握工程实施及交验标准 对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。 1.2相关法律法规的了解 对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，
项目管理重点总结
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
项目实施要点
计划实施要点 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标谁和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要点。 设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序 设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批谁实施。 设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约東 条件等。 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 设计组应建立设计协调程序。并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。 建立设计评审程序。并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。 设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理号接口关系。设计组应责提供请购文件，在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。 建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标谁的有关规定。 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持服务。
建筑工程施工项目奖金分配方案
工程项目提成分配方案 第一条目的 为坚持绩效优先、兼顾公平，激发全体员工的积极性、主动性和创造性，塑造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进项目组内部力量的状大，更好地服务于生产一线，特制订本方案。 第二条基本思路 提成与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现、创新成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行提成分配。 第三条提成分配原则 贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量，合理拉开差距的原则，进行提成的分配。 第四条工程项目组成人员 工程项目的成员包括工长、现场工程技术人员以及该工程项目所有组成人员。 第五条项目提成分配比例 1、项目提成将按照该工程造价的‰计算提成金额。 2、工程项目组成人员提成分配比例由该工程项目负责人（工长）确定分配金额。
3、项目总提成金额的 25% 作为项目管理费，可直接奖励给项目负责人（工长）。 4、项目总提成金额的 75% 按照每位组员的工作情况，由工长确定分配金额。 第六条分配细则 1、与考勤挂钩 ⑴迟到、早退、溜号一次扣10元、二次扣30元，三次50元。累计10次扣除总提成金额的 30 %； ⑵请假者按实际工作日计算提成金额； ⑶有旷工行为者，旷工1天扣除提成金额的 30 %，旷工3天扣除 50 %； ⑷员工试用期内不享受提成。病假、事假、产假、婚假提成金额视工作业绩确定。 2、与工作态度挂钩 ⑴违反公司及部门有关规章制度者，根据情况按比例扣发提成； ⑵不服从工作安排者，一次减发提成金额的 20 %.二次减发提成金额的 30 %.三次减发提成金额的 40 %； ⑶员工如果被书面警告，扣除本年度提成的 20 %； 3、与个人业绩挂钩 ⑴能为公司降低能源消耗，节约成本，提出合理化建议，根据所作出的贡献大小，经领导班子决定后予以奖励；
勘察设计实施要点
勘察设计实施要点 1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限 公司承担。 2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性 能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。 3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设 计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。 5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评 审后，由专业总工程师批准实施。 6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满 足公司的三标一体化管理体系的要求。 7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建 立项目设计执行效果测量基准。 8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采 购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认 后，由项目经理批准发表。 11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调 和控制各专业之间的关系。 12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须 讨论各专业设计优化工作。 13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。 设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及 试运行的要求。
建筑工程施工项目管理
建筑工程施工项目管理 摘要：项目管理在工程进展中扮演着非常重要的角色。其项目管理的主要控制要素是质量、安全、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,确保对成本、进度进行有效地控制。项目管理是通过项目各方面的项目要求,把各种资源应用于项目,以实现项目的目标,使项目各方面的需求 得到不同程度的满足。 关键词：建筑工程；施工；项目管理 目前,随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目管理技巧对项目成功所起的作用已被越来越多的人所承认,而逐渐成为人们的共识。工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也逐渐 得到了各方面的重视，并在实践中不断地发展。 1 施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理任务,令项目经理指挥灵活、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部,其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。而项目部领导核心———项目经理应具备一定的基本素
质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。 2 施工项目质量管理 2.1 建立质量保证体系 施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语,以现场施工管理组织架构为基础,通过施工质量管理相关制度的建立和运行,形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行,应以质量计划为龙头,过程管理为重心;质量保证体系并非独立于现场 施工管理组织以外的专门组织系统,而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。 2.2 人、材料、施工机械的控制 (1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性、增加人的责任感,树立质量第一的观念。要拥有高素质的技术管理人员,才能确保施工过程的每一工序步骤能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训,技术交底,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同 提高技术操作、施工水平来保证施工质量。 (2)材料是构成建筑产品的主体,显然在施工项目中,对材料的量控制是举足轻重的,相对于土建施工,装饰工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。
建筑施工项目部各岗位职责(全套)
项目部管理人员岗位职责 目录 1.项目经理岗位职责 2.项目工程师岗位职责 3.项目安全员岗位职责 4.项目施工员岗位职责 5.项目质量员岗位职责 6.项目技术员岗位职责 7.项目材料员岗位职责 8.项目预算员岗位职责 9.项目资料员岗位职责 10.项目保管员岗位职责 11.项目会计岗位职责 12.项目出纳员岗位职责
项目经理岗位职责 1.贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执 行公司的各项管理制度。 2.经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员， 根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 3.负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总 体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。 4.负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定、落实安全生 产岗位责任制、安全生产规章制度和操作规程等各项管理制度。 5.确保安全生产费用的有效使用，并根据工程的特点组织制定安全 施工措施和生产安全事故应急救援预案，消除安全事故隐患，及时如实报告生产安全事故。 6.严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标 责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。 7.负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计， 组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。 8.负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等 生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。 9.严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分 析与核算。 10.积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公 关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。 11.强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。 12.做好项目部的思想政治工作。 13.协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 14.负责协调处理项目部的内部与外部事项。 15.完成领导交办的其它工作。
项目管理9个要点
工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位
注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既
建筑工程施工项目承包的方式
建筑工程施工项目承包的方式
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遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> 建筑工程施工项目承包的方式 一、建筑工程施工项目承包的方式是什么？ （1）承包单位的资质管理。承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质登记许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何方式允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。 （2）联合承包。大型建筑工程或结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。 （3）工程分包。建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。禁止分包单位将其承包的工程
再分包。禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，或将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。 二、建筑工程招标可以分为几类 按照工程建设程序分类 按照工程建设程序,可以将建设工程招标投标分为建设项目前期咨询招标投标、工程勘察设计招标投标、材料设备采购招标投标、施工招标投标。 （1）建设项目前期咨询招标投标,是指对建设项目的可行性研究任务进行的招标投标。投标方一般为工程咨询企业。中标的承包方要根据招标文件的要求,向发包方提供拟建工程的可行性研究报告,并对其结论的准确性负责。承包方提供的可行性研究报告,应获得发包方的认可。认可的方式通常为专家组评估鉴定。 项目投资者有的缺乏建设管理经验,通过招标选择项目咨询者及建设管理者,即工程投资方在缺乏工程实施管理经验时,通过招标方式选择具有专业的管理经验工程咨询单位,为其制定科学、合理的投资开发建设方案,并组织控制方案的实施。这种集项目咨询与管理于一体的招标类型的投标人一般也为工程咨询单位。
项目管理及实施具体方案
工程管理及实施方案 针对"------------"，本公司特制订此方案，以确保工程的顺利实施。 一、工程管理机构： 组长： 成员： 二、工程管理措施： 1、工程委托代理人全面负责工程整体事宜，有权调配和协调各成员负责的具体工作。各成员对工作进程实行日报制。认真贯彻公司的质量体系，确保产品质量的可靠性。制定工程管理及实施方案，建立完整的管理体系，保证既定的目标的实现。 2、信息管理负责人需在规定时间内全面、准确的收集到工程所需的相关产品、厂商信息。对收集的信息、整理及分析，定期向工程经理汇报信息的收集情况。对收集的信息实行保密制度，不得对该工程产品无关人员透露有关该产品的任何信息。并按照招标文件要求，完成标书的制作。
3、物流负责人负责产品资料、样品以及后期设备的及时、安全的运输及配送。负责产品数量的提供，及时足额的供给客户，保证产品库存的充足。负责产品入库及出库的跟踪，及时掌握产品的动态信息。负责产品的配送，与物流公司沟通产品的安全运输及限时到达。及时汇报产品的送达情况，使售后维护人员有充足的时间做好安装调试工作。 4、售后维护及时全面的掌握所有产品的使用及日常维护，保证终端客户的正常使用。物资到达现场后，及时清点数量，检查产品型号是否准确，外观是否完整无破损。严格按照公司质量管理体系的要求，制定售后服务计划与目标。做好售后产品的保养及检修，并记录产品的使用情况。定期汇总售后产品的使用及维修情况，并向上级汇报。 5、生产厂商技术指导重点负责设备的安装、调试、培训，确保产品的正常使用以及使用过程重点技术指导。制定培训计划，负责对产品使用人员的培训及考核，使其能正确以及安全的操作设备。 三、实施方案 1、针对本次工程，我公司一旦中标将严格按照标书要求积极组织货源，争取提前交货。 2、保证货物是全新的，未使用过的，用一流的工艺生产的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。 3、我公司免费负责所提供设备的运输、安装、调试。
工程勘察设计实施要点
勘察设计实施要点 1、勘察设计总体原则 针对本项目技术特点，制定如下设计思路和设计原则： (1)根据2014年包钢余热回收供热项目EPC工程总承包项目招标技术要求，认真做好路线优化，做到“安全选线、地质选线、地形选线和生态环保选线”；灵活的运用路线平纵指标，力求路线线形与地形、环境相协调，做到线形指标的连续、均衡。 (2)加强综合地勘工作，重视地质选线，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。 (3)积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。 2、施工图勘察设计方案 施工图勘察设计按四个步骤进行，即准备工作→定测(详勘)外业→施工图设计→设计审查。 (1)准备工作 在1∶2000地形图上对推荐方案进一步优化。 现场核查，并根据现场情况作进一步调整优化。 在外业勘测前，准备好优化后供勘测的平、纵面设计图。 (2)外业定测 设计单位全面展开外业工作，定测、施工图设计工作步骤如下：
图3-1-1 定测、施工图设计工作步骤流程图 对项目全线进行实地放线、测量，通过经济技术比较。 各专业对外业工作进行自检，组织内检查验收，在此基础上向项目公司进行外业验收方案汇报。 根据验收审查意见补充外业工作，保证资料收集齐全完整。 (3)施工图设计 设计单位根据项目的具体情况和外业调查资料，结合有关外业调查验收意见，调整优化设计方案，全面开展施工图设计。 先期提交施工图征地、拆迁图表，为工程开工创造条件。 设计单位内部审查。 设计文件出版。 施工图设计通过路线优化及其他工程的合理设计，将总体工程量控制到合理最低，将工程造价严格控制在批准的投资额度内。 (4)施工图设计评审 准备施工图设计汇报资料。 根据施工图设计评审意见进行必要的修改。 3、勘察设计进度计划保障措施 为确保勘察设计进度计划，将从管理体系、组织管理、人员设备、技术保证等几个方面采取措施，见图如下。
(完整版)项目管理实施规划书
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
项目实施关键要点
项目实施要点 1、勘察设计实施要点 1.1本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。 1.2勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。 1.3勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。 1.4工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。 1.5勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。 1.6勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 1.7勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。 1.8勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 1.9勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。 1.10勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 1.11勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。 1.12设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。
项目实施要点
项目实施要点 1.勘察设计实施要点 ?本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。 ?设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。 ?设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 ?工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。 ?设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。 ?设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 ?设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 ?设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 ?设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 ?设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 ?设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。 ?建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。 ?设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 ?编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。 ?建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 ?设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。 ?在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 ?根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。 2.采购实施要点 ?采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。 ?采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。 ?公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
项目管理的6个要点
项目管理的6个要点 下面是搜索整合的关于项目管理的6个要点，项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。 1.项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2.注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接telephone你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3.项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。而应该是：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
项目管理要点
（四）项目管理要点 1.合同管理要点 1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。 2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》 及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。 3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职 责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。 4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、 全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。 5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任 何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。 6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。 7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理 合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。 8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。 9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部 分。 10)项目部合同文件管理应符合下列要求： a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规 定进行合同文件管理。 b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报 告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。 c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失 密，并方便使用。 d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，
EPC工程总承包项目实施要点
EPC工程总承包项目实施要点 1.1设计实施要点 设计管理的工作内容不同于施工图审查，施工图审查主要是对强制性条文进行检查，而设计管理期望通过其工作达到为业主提供功能合理、经济美观的产品的目的。 以下就方案阶段、初设阶段、施工图阶段的工作内容进行较详细的阐述，具体工作内容还将依据总承包合同进行确定。 （1）方案阶段 ①建筑 作为一个建筑工程，方案设计阶段是整个设计过程最重要的一环，因为方案设计中的总体规划、功能分区、平面组合、空间布置、建筑造型等直接影响到本项目在使用中的功能合理、人流交通顺畅、工作环境与工作条件的优势、投资费用及建设规模的经济合理以及企业形象、特点的反映与完善。因此妥善解决以上各项实际条件和要点将为初步设计及
施工图设计二个阶段的工作奠定充实的基础。 方案设计阶段的主要工作内容： 核查本阶段开展咨询工作所需的设计依据文件、工程资料(地形图、红线图、规划要求)立项批文、用地批文、主管部门批文、设计任务书等文件的齐全； 审核方案设计的设计原则； 方案设计过程中对方案讨论结果进行检查，必要时提出评审意见； 对正式提交的方案设计文件进行审核。审核内容为： 设计文件的有效性、完整性以及设计深度； 总平面布置、功能分区、交通组织及用地的合理性； 有关总建筑面积、建筑占地面积、容积率等设计指标； 有关安全、适用、节能、消防、环保、美观、经济等说明与措施； 使用功能空间和使用环境的合理性。 其中重点着眼于总体规划、建筑平面与空间方案的合理性以及节能、消防与使用环境的合理性。
提出方案设计的审查报告。 ②结构 针对建筑方案提出合理的结构体系咨询意见； 对建设场地的场地条件、地质条件(如果有当地的地质普堪报告)，对场地平整、建筑地基处理等提出咨询意见。 ③通风 一般通风系统及防排烟系统的确定。 ④供配电专业 工作内容： 协助业主了解工程的供电电源情况，了解工程用电负荷要求； 审查供配电方案设计。 ⑤通信信息 审查的主要内容为： 注重设计方案是否充分体现业主的要求和意向； 审查设计方案与总承包合同内容的一致性、方案合理性及可行性；
房屋建筑工程施工项目案例
一、【案例12A313000】房屋建筑工程施工项目管理专业知识 1、背景北京某公司在新疆某地投标承包了一栋写字楼工程，钢框架结构，面积78000M2，高级装修。合同规定，建筑安装工程总造价11亿元，工期为2年，质量创结构长城杯奖和鲁班奖。拟委派项目经理，成立项目经理部进行施工项目管理。在项目管理期间，项目经理执行《建设工程项目管理规范》的各项规定。 2、问题： （1）委派项目经理的资格有什么要求？为什么？对其素质有什么要求？ （2）成立什么模式的项目经理部？为什么？高级职称员工应该有多少？其建立执行那些原则？其运行有哪些要求？ （3）项目经理部通过什么文件从企业获得任务？该文件的主要内容是什么？该文件对该工程的具体目标应如何确定？ 3、答案： （1）由于这是一个大型项目，故委派的项目经理应当有一级建造师资格。 对该项目经理的素质要求有四点：一是有该工程要求的项目管理能力；二是具有该工程相应的施工项目管理经验和业绩；三是具有承担该项目的专业技术知识、项目管理知识、工程经济知识和法律法规知识。四是具有良好的道德品质。 （2）成立项目式项目经理部，因为这是远离公司本部的大型工程，要求项目经理部相对稳定，具有较少依靠公司的独立作战能力。 高级职称员工要占项目经理部总人数10%以上。 项目经理部的建立应遵循下列原则：按项目管理规划大纲要求的组织形式设立；根据项目的特点设立；有弹性；面向现场；建立规章制度项目经理部的运行要求是：按规章制度运行；按责任制度运行；按合同运行。 （3）项目经理部通过项目管理目标责任书接受任务。该文件的主要内容有：1）项目经理部与企业职能部门的关系；2）供应方式；3）应完成的进度、质量、安全、成本目标；4）；法定代表人的委托事项；奖惩依据、标准、办法、风险；5）项目经理部解体和项目经理解职的条件和方法。 项目管理目标责任书应规定质量目标必须满足合同要求的获得两种奖励；成本目标要对造价中的成本进行分解，给项目经理下达可控责任成本；进度应通过编制施工进度计划，留有余地的确定工期，必须小于2年。
建筑工程施工项目管理
浅谈建筑工程施工项目管理 【摘要】：建筑工程施工项目管理时将在施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，宜实现工程项目的合同目标，工程经济和社会效益。 【关键词】：建设工程;施工项目;管理 [abstract]: construction project management will be in the construction enterprise according to the business development strategy and business conditions inside and outside, according to the modern enterprise operation rule, through optimizing the allocation of production elements and the dynamic management, to achieve the goal of project contract, engineering, economic and social benefits. keyword]: construction engineering; construction project; management 中图分类号: tu198文献标识码a 文章编号 工程施工项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个工程施工项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计，到施工，到竣工到保修等阶段，文章仅从施工方的项目管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈我的看法。 工程施工项目管理时为实现项目投资、进度质量目标而进行的全