日本企业人本管理给我们的启示与借鉴

内容提要] 日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。

日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的聪明和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了非凡善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体现在治理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被马克思看作的不可调和的阶级矛盾。尽管“企业文化”的治理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。

西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动之必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。

支持日本企业文化的有三大民族心理。1、渴望成为强者的心理。基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族非凡渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。2、务实心理。亦基于传统生存的危机意识，日本人非凡地务实。他们不喜欢幻梦式的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。3、“忠”、“和”心理。“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存

的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。“和”：绝大多数日本治理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，治理者往往以这种“和”作为治理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。

日本宗教对企业文化的影响。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。

日本企业文化是日本历史催化出来的。催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，非凡是二战之后的正确选择。日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。

日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。事实证实日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。

1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量达一千二百万辆，假如说1909年至1 987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器（尤其家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。[1]

日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。到九十年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到万亿美元，[2]随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。

二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、治理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。其中最早提出企业文化概念的美国治理学家威廉·大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织治理同日本企业的J型组织治理从七个方面进行对比，提出其闻名的“Z理论”[3]。

A型组织：把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。它的特点：

（1）、短期雇用；

（2）、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

（3）、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；（4）、明确的控制；

（5）、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；

（6）、个人负责，任何事情都有明确的负责人；

（7）、局部关系。

J型组织：（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点）

（1）、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

（2）、对员工实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；

（3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；

（4）、治理过程既要运用统计报表、数字信息等清楚鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；

（5）、采取集体研究的决策过程；

（6）、对一件工作集体负责；

（7）、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判定，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

Z理论：威谦·大内认为日本的经营治理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业治理方式学习。认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主治理”。

然而，威谦·大内是从可视的治理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业治理实际相符的，在以美国的治理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的治理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。但他仍乐观地认为：只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化治理模式的转变……是耶？非耶？

综上所述，我认为威谦·大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从治理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一治理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。虽然所有的研究者都一致认为

企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因。

企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。

为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。

一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神

日本民族生存在一个四面环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的聪明和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。

1、日本民族的团队精神

在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的聪明和力量来赢得个人的生存与发展。他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。

在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。从《十年回忆》[4]这一历史著作中，我们可以清楚看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！

2、日本民族的创新精神。

（1）、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。

基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了非凡善于学习和借鉴其它民族的成功经验。公元7世纪，日本曾全力模拟和学习中国唐代文化。1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。[5]日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。体现在企业上则是非凡推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。

（2）日本的企业文化是对治理理论的创新和贡献。

在企业治理方面，从古典主义到美国泰勒的科学治理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代治理理论丛林，虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、

都曾不同程度地促进过生产力的发展，但是他们都无一例外地完全站在治理者的立场上，其目的都是为维护治理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者（生产者）的积极性服务的，只不过在不同的历史阶段上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。却从来没有哪一种治理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主（有书籍称为“劳资”）双方的矛盾与冲突，而且这些一系列治理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。

但是，日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。虽然“企业文化”的治理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。

首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制[6]，消除了雇佣者的失业危机。日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一般不追究到个人责任。这样就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的熟练把握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪明才智，十分出色地完成其工作任务。再以“年功序列列制” [7]来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。

实行年功序列制（即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度），可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。这种平等地关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感，

从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。因此，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。[8] 这种价值观形成之后，企业就不必担心人才外流。

另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为协调沟通“劳资”双方的职能。工会的任何调停，都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突！

不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感，才能真正解放生产力。用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。

日本的企业文化在调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化治理为内核进行治理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。

这种企业文化理论是以往传统的和其它治理理论所无法企及的，是日本民族对治理理论的创新。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面，日本的企业文化是极其成功的！

（3）治理思维的创新

日本企业最善长逆向思维，最为闻名的是“看板治理”[9]，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要具体地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。

乍一看这种治理模式，赞叹其创造力，但细一想，这是人本观念的必然。随着人们温饱的解决，人们更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板治理”就是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。从实际出发，而不是从教条、经验出发的治理意识充分发挥了占领市场的优势，从而使日本企业在激烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。

（4）我的评价

西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动的必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。

假如把实现自我的理想设定为跨越太平洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能体现个人价值。而日本的企业文化则是大家乘上万吨巨轮、以团体力量，

同心协力、同舟共济地完成全程。日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会体现出来；团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。