跨文化领导 - MBA智库百科
跨文化领导 - MBA智库百科跨文化领导
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跨文化领导（Leading across cultures）
目录
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1 什么是跨文化领导
2 跨文化领导兴起的背景
3 跨文化领导的独特性
4 跨文化领导的理论[1]
5 参考文献
[编辑]什么是跨文化领导
跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。在跨文化领导产生之前,我们关注的是某单一文化体系中的领导现象。例如，西方社会中以工作为导向的领导文化是存在于个人主义和结构主义这一传统理念之中的，而东方社会中以关系或人员为导向的领导文化是存在于集体主义这一传统理念之中的。所以，我们以往在关注领导活动时，总是局限于某一特定的文化体系之内，对领导方式和领导方法的研究，都具有特定的文化含义。例如，美国学者在研究领导现象时，就比较注重美国文化中的个人主义传统与自我意识，而亚洲学者则比较注重领导活动中的集体主义特性，领导活动被深深地打上了某一特定文化体系的烙印。但是，跨文化领导的崛起，使得领导活动必须在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。当不同的文化在一个跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。在单一文化体系中非常有效的领导方式和领导方法，有可能在多元文化的碰撞中丧失它原来的有效性。因此，对于那些想要在多元文化共存的格局中取得成功的领导者来说，了解跨文化领导的独特性，就显得非常重要了。
那么，什么是跨文化领导呢？有两种理解。一种是从组织的角度来理解跨文化领导，即跨文化领导就是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的行为。从这个角度来说，跨文化领导是存在于跨国企业和跨国组织之中的。另外一种理解是从文化交流和文化变迁的角度，把跨文化领导视为适应全球化浪潮和服务世界性文化浪潮的一种新型领导活动。从这个角度来说，跨文化领导乃是考验领导者驾驭和适应文化挑战能力的一种独特现象。前一种理解对中国正在兴起的跨国企业具有重要的参考价值，后一种理解则对中国各级政府的领导干部来说意义非同一般。
领导不同于管理的本质特征在于它是一种变革的力量。领导者能否担负起推动一个组织乃至一个国家发生巨大变革的责任，关键不仅在于其能否提出一个被员工和社会接受的远景目标，而且还在于其能否提出一个适应文化变迁的价值目标。在许多情况下，价值目标比笼统的
远景目标更能创造奇迹和释放人们自身的能量。显然，这一价值目标的提出越来越与文化的交流和经济的全球化联系在了一起。在由西方学者撰写的研究报告《未来组织设计》一书中就提出：“到2010年，变革的节奏将加快，以至于只有那些最有弹性的组织才能经受这种压力。来自全球性巨型企业和以知识为基础的、敢于创新的企业家们的竞争不断加剧，将驱使企业去寻求能带来竞争优势的新资源和新的同盟者，以在竞争中生存下去。”同样，一个地区、一个国家的竞争力的提高，也迫切需要领导者在文化交流与碰撞的过程中拓展和更新对领导活动的理解。在全球化浪潮中诞生的跨文化领导者，不仅是驾驭新型文化环境的能手，而且还是吸收先进领导理念和黏合各种文化资源的巧匠。对于中国来说，这样的跨文化领导者显然是一种稀缺的资源。
[编辑]跨文化领导兴起的背景
商业的国际化是跨文化领导兴起的主要背景。这一背景是在20世纪80年代开始出现的。跨凰公司的兴起是跨文化领导出现的经济前提。这一趋势发展的最终结果就是全球化时代的来临。一个为整个世界共享的商业文化刺激着的新型领导者的出现。这一新兴的领导角色不仅包括商业领域的跨文化领导者，而且也包括政治和公共行政领域中的跨文化领导者。
跨文化领导的兴起与发展，一方面导致了先进的领导理念的传播，另一方面也导致了一些国家的领导价值开始走向衰落。例如，在日本企业的国际化过程中，日本传统的人生价值观念就难以与全球化浪潮合拍；在印度、尼日利亚等发展中国家，其领导观念日益具有复合性，对领导绩效和领导结构的评价日益呈现出多元性；甚至对领导者的理解，在不同的国家也是不同的。这样，在全球化日益扩展的过程中，领导科学必须对以下问题进行科学的回答：有着不同教育背景和不同经验的领导者是否可以成功地从一个国家向另外一个国家流动?在不同文化体系中的领导方式和决策模式到底有什么不同?显而易见，随着全球化程度的加深，领导活动将会越来越多地承受着各种文化体系的压力，并不断地被充实着新鲜的内容。从跨文化的角度对领导活动进行研究，我们会发现，传统主义、集体主义、理想主义与现代要素、个人主义及实用主义之间的对撞，使得领导活动中充满着各种文化和价值观念的交融与冲突。
显而易见，著名管理学家德鲁克对领导下的经典定义——“通过他人的作用实现目标的特殊活动”，在文化交流和文化会聚的时代，已经被注入了崭新的内容，即领导活动不再受制于单一文化体系和单
一价值观念的束缚，跨文化领导使领导活动在更为广阔的空间焕发了史无前例的生命力。
[编辑]跨文化领导的独特性
跨文化领导是一种追求知识的活动。由于跨文化领导是在具有差异性的文化交流过程中形成的，对各种价值观念、风俗习惯、制度惯性的了解，就成为对跨文化领导者的特有要求。显然，跨文化领导与原来的单一文化体系中的领导相比，对领导者知识素质的要求是较高的。因此，有人认为，这是一个孕育“追求知识的领导”的时代。今天，任何一位领导者都必须养成提高个人智能的习惯，并要有能力吸收、解释与分析各种对制定战略决策有用的相关信息。但是，这些信息资源与知识显然是不同的。因为信息存在于各种零散的事件中，而知识则与领导者的归纳能力和见识直接相关，它能帮助我们从各种零散的信息碎片中找出相互关联的东西，并通过归纳与整理形成自己的见识与判断。拥有丰富的知识资源，可以帮助领导者增强辨别各种信息的价值及其相关性的能力。这对处于信息爆炸的全球化时代的领导者来说，显然是必不可少的。如果说知识资源对传统的领导者来说是一种补充性力量的话，那么在全球化时代，知识资源就有可能成为跨文化领导者的必要条件。
跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异之间求取平衡的活动。对于跨文化领导者来说，强化自我意识比在传统的单一文化体系中显得更为重要。特别是对于那些高层领导者来说，在多种文化相互碰撞的过程中，通过自我意识的强化，把有效的领导理念和科学的决策贯彻到整个组织之中，显得尤为重要。但是，自我意识的强化并不等于消灭文化的差异，它恰恰是在尊重差异的基础上形成的，因为尊重差异是跨文化领导不同于传统领导的重要特性。约翰·阿历克山大和米纳·S·威尔逊就提出，为了能在全球化环境中卓有成效，跨文化领导者必须能够认识到不同人员和环境的重大差异。这当然不仅仅指对语言、传统、文化等因素的认知，更是指能够从截然不同的观点中找到补充和发现综合的能方、允许百家争鸣和各抒己见的能力。尊重差异性、强化包容性就成为跨文化领导的特色，在强化自我意识和尊重差异之间求取一种平衡，就成为跨文化领导应对时代挑战的必由之路。对中国的领导者来说，这一差异正呈现在他们面前，如何将这一差异转化为强化领导能力的资本，显然是一种极大的挑战，因为其最终目的是在驾驭环境和适应环境之间求取平衡，并能保证领导效绩的最大化。
跨文化领导是一种要求高反馈的活动。在单一文化体系下，人
们由来已久的价值观念可以降低领导者在推行决策过程中的成本。因此，传统的领导活动相对于跨文化领导来说，对反馈的需求程度显然是不高的。但是，在多种文化碰撞与交流中形成的跨文化领导，则具有天然的高反馈要求。因为人们往往会按照不同的逻辑和不同的价值观念，对跨文化领导者的决策及其领导方式进行评判。这样，要提高领导绩效，跨文化领导者就必须能够在及时、畅通的反馈中获取各种信息，以便及时调整自己的行为。日本人注重集体价值观的传统就促使美国管理人员及时改变了自己激励员工的方式，而这一改变显然来自及时的反馈。因为日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，以个人为基础的合理化建议制度也行不通。一家美国公司在日本开的工厂曾提出了个人建议制度，但在6个月内没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么，工人回答说：“没有人能够提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那会使我们所有的人都感到难为情的。”于是，该公司将合理化建议制度改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。可见，跨文化领导对反馈的需求显然高于传统的单一文化体系中的领导。
[编辑]跨文化领导的理论[1]
1．领导的归因理论
(1)领导的归因理论
领导的归因理论指的是：人们对其他个体(领导)进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋，等等。
(2)领导魅力的领导理论
领导魅力的理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的杰出的领导能力。大部分领导魅力的研究，主要是确定具有领导气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。
有领导魅力的领导者的个性特点的三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。发现他们有四种共同的能力：第一，有令人折服的远见和目标意识；第二，能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；第三，对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投人；第四，了解自己的实力并以此作为资本。图表各16所示总结了有领导魅力的领导者特点。
2．领导的特质理论
在西方流行的一种领导理论是特质理论。按照这一理论，一些人比其他人更具备领导特质，从而成为有效的领导者。认为成功的领导人具
备以下特征：坚韧、自信、承担责任和完成任务的欲望和冲动、影响他人行为的能力、组织能力。佛隆的研究也认为领导者具有超人的体魄、智力和外倾性。还有一些研究者发现领导者具有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
然而，我们也注意到单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。
3．权变和情境理论
要有效地评估领导的特征和类型，首先要能将情境因素分离出来。试图分离出影响领导效果的主要情境因素的研究很多，这里主要介绍三种有代表性的方法，分别是：菲德勒的权变模型，赫塞—布兰查德的情境理论，豪斯的路径与目标理论模型。
4．路径与目标模型
路径与目标理论模型已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是豪斯开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径一目标”的概念来自这样一种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。
[编辑]参考文献
↑ 蔡建生.第五章 共同文化管理.《跨文化生存：在外企的成功之路》176页
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