员工心理契约的管理

感和激励作用。

整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要策略方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。

虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的需要。需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。

心理契约的概念是美国心理学家施恩教授正式提出的。他认为，心理契约是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

●认知：心理契约的内涵与意义

员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的

决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬P罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。

工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。

工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。

组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。

在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。

衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：

◆工作类型

◆同事关系

◆福利情况

◆受尊重与公平待遇

◆工作安全感

◆提出建议的机会

◆报酬

◆工作绩效的认可

◆晋升的机会

通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况：

在实际的工作过程中，

与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：

◆适度挑战性的工作

◆公平的报酬

◆支持性的工作环境

◆融洽的同时关系

◆人格与工作的匹配

◆工作管理水平

员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。

员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：

工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。

工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。

由于员工之间的差异性，在心理契约的要求上也有所不同，着主要体现在不同员工对待不满的方式上。如果从积极消极、建设破坏两个维度考虑，员工对待不满的方式一般有四种形式：退出、建议、忽略、忠诚。

●建立：心理契约的层次

心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程：根据马洛斯赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。特别是在衡量心理需求和情感需求满足与为此需要付出的工作代价时，并不是所有的员工都会去追求高层次需求的满足。因而在建立企业员工心理契约的方法与层次上，依据人力资源管理方法构成和个人需求结构的层次，企业需要运用相应的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，并促动员工以相应的工作行为作为回报。在员工对企业做法的态度上，依据他们自己的价值观，有些是针对于环境而言的，虽然一些做法没有发生在自己身上，但员工会对在企业出现这样的事情进行价值判断。而有些是针对自己而言的，既对发生

在自己身上的企业行为进行价值判断。这两种价值判断都会成为员工心理契约的组成部分。由于以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定。

◆工作类型

◆同事关系

◆福利情况

◆受尊重与公平待遇

◆工作安全感

◆提出建议的机会

◆报酬

◆工作

绩效的认可

◆晋升的机会

所以在方法上一解决上述方面的问题入手。但由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。和其他的管理领域一样，企业心理契约的管理也要动用企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。

从管理的角度出发，一般在个人需求、企业激励方法、个人定位及对应的行为有着理性的决定关系。

企业心理契约构建的方法与目的既是沿着这条决定关系轨迹来运做，结合企业内部的人力资源结构构成，就形成了企业心理契约的构建方式。

在企业人力资源管理结构和员工个人需求结构两个维度下，企业心理契约的管理与构建。

●案例摩托罗拉以个人尊严为基础的企业心理契约构建方法

摩托罗拉的心理契约管理体系

－－－肯定个人尊严

摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说："摩托罗拉

是一个家族企业，什幺都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。'摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。"肯定个人尊严'像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。

■肯定尊严的六个问题

您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？

您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？

您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？

您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？

过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的

职业前途的中肯的反馈？

您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？

■在雇佣中摩托罗拉坚持的原则

人才至上：PEOPLE COME FIRST；

开放政策：OPEN DOOR POLICY；

直接沟通：DIRECT DEALING；

参与管理：PARTICIPATIVE MANAGEMENT；

内部招聘系统：INTERNALOPPORTUNITY SYSTEM；

我建议：I RECOMMAND；

畅所欲言：SPEAK OUT；

总经理座谈会：GENERAL MANAGEMENT DIALOGUE。

通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。

■大声说"NO

摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次"肯定个人尊严'的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。

摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答"是'或"否'，如果对问题不能肯定地回答"是'，那幺就请一定回答"否'，每一个"否'标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。

■情绪管理

辞职面试

摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什幺离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎幺做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

员工意见调查

摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。

■摩托罗拉的道德专线

摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。您可以利用它探讨任何疑虑或问题。它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打800－538－4427与道德专线联系。如果在其它地区，可以使用所在国家的ATT直接拨号或拨打（480）441－5757，并且要对方付费。该线未设来电识别功能。

员工心理契约的管理

感和激励作用。整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要策略方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的需要。需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。心理契约的概念是美国心理学家施恩教授正式提出的。他认为，心理契约是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 ●认知：心理契约的内涵与意义员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬P罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为： ◆工作类型 ◆同事关系 ◆福利情况 ◆受尊重与公平待遇 ◆工作安全感 ◆提出建议的机会

员工关系管理：心理契约

员工关系管理：心理契约在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。做好人力资源，企业无忧 1、心理契约是员工关系管理的核心部分。上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。我们会在株洲销售招聘了解更多类似信息，因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

企业员工心理契约的结构维度

企业员工心理契约的结构维度在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越员工心理契约的管理，以提升员工的工作满意度和忠诚度。员工心理契约是指员工对于组织和个人之间的相互责任和义务的主观认知和内在期望，这种契约对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。本文将探讨企业员工心理契约的核心主题，阐述其定义和内涵，分析结构维度，并提出相应的启示和建议。员工心理契约是指员工对于组织和个人之间的相互责任和义务的主观认知和内在期望。它主要包括两个方面：一方面是员工对于组织的责任和义务的认知，另一方面是员工对于个人在组织中的角色和定位的认知。员工心理契约具有以下特点：内隐性：员工心理契约是一种内在的、非正式的协议，不易被察觉和测量。主观性：员工心理契约是一种主观的认知和期望，会受到个体的经历、价值观和态度等因素的影响。动态性：员工心理契约会随着时间和情境的变化而发生变化，需要不断地进行维护和更新。

员工心理契约的结构包括组织责任、员工责任和相互责任三个维度。组织责任是指组织对于员工的责任和义务，如提供良好的工作环境、合理的薪酬福利等；员工责任是指员工对于组织的责任和义务，如尽职尽责、团队合作等；相互责任是指组织和员工之间的相互责任和义务，如信任、沟通等。员工心理契约的三个维度之间相互、相互影响。组织责任和员工责任是相对独立的两个维度，而相互责任则是组织和员工之间的纽带。组织责任和员工责任的履行程度会直接影响到相互责任的履行，而相互责任的履行也会对组织责任和员工责任的履行产生反作用。员工心理契约的第三个维度是员工自身对于契约的感知和体验。这种感知和体验会受到员工个人的特点、需求、价值观等因素的影响，同时也会受到组织管理方式、文化等因素的影响。员工对于心理契约的感知和体验会影响到他们对于组织的信任、工作满意度、绩效等方面的认知和评价。基于以上对于企业员工心理契约结构维度的分析，我们可以得到以下启示和建议：建立良好的组织文化和氛围，让员工感受到组织对于他们的和支持。这样可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度和绩效。

心理契约的EAR循环管理

心理契约的EAR循环管理心理契约的EAR循环，是指其建立（establishing）、调整（adjusting）和实现（realization）的过程，当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，雇员又会对组织产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，继而在实现心理契约的过程中，根据环境的变化对心理契约做出调整，直至其再次实现。心理契约的EAR循环过程反映了雇员在组织的心理变化，是决定其工作态度的重要因素。组织要实现对人力资源的有效配置，提高雇员的满意度，就必须全面介入心理契约的EAR循环。雇员在进入组织之前，可能有不同的工作动机、偏好和价值观，与组织的要求之间也存在着相互匹配的问题，心理契约的建立过程也是不断消除“信息不对称”的过程。 1、招聘人员要为应聘者提供切合实际的工作预演（realistic job preview）心理契约开始于招聘环节。在招聘过程中，应聘者与组织初次发生接触，双方以他们所期望的观念来处理，这一过程发生什么和如何发生都将影响到他们互相之间逐渐形成的心理契约。工作预演（realistic job preview）是招聘人员借助书面材料、录像等形式向应聘者披露未来工作的真实信息。组织要为应聘者提供现实的工作预演，真实地介绍组织现行的制度，即将签订的劳动合同的主要内容，新雇员的工作项目和职责以及工作的具体要求等，给应聘者对组织的期望和价值观有一个感性认识，进而产生服从的意向或意愿。在招聘过程中应当摒弃那种不切实际的期望和没有保障实现的承诺。切合实际的工作预演能够帮助应聘者正确理解组织的期望，减少应聘者对工作的负面认知，是建立心理契约的最初基础。 2、督导者指导新雇员新雇员在招聘过程中接触到的一般并不是其工作时的直接上级，但心理契约却很大程度上正是在这些招聘人员的明示和暗示下而形成的。因此为了衔接好招聘人员与新雇员直接上级之间的信息交流，组织必须安排一批专门负责与新雇员保持接触并进行指导的督导者。这些督导者应该参与招聘过程，这样不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加组织承诺的份量。当新雇员从最初充满热情和幻想而愉悦工作的状态变得相对低落时，他们会对与组织之间的心理契约进行新的认识和评估。这时，除了日常工作之外的交流机会，督导者可以发挥更大的作用，与新雇员交流思想，联络感情，加强对组织历史、现状和今后发展方面的培训，消除紧张心理，增强其归属感。 3、“去个性化” 新雇员进入组织后，要尽快适应环境，要将期望与新环境联系起来，要了解组织内部的人际氛围、价值观等，尽量使需求预期贴近组织文化，使个体价值观整合在组织价值观中，形成“去个性化”的个体，即组织的“个性”就是新雇员的个性。当他对组织长期一贯的准则、信念产生认同时，会尽其所能满足组织对他的要求，心理契约就会自然而然建立。

心理契约人力资源管理

心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面： 1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。 2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。 3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。 4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。

在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。

员工心理契约的管理

员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。组织应该根据员

工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。同时，组织还应该提供必要的培训和技能支持，提高员工的工作能力和满意度。另外，组织还应该建立健全的员工关怀和支持体系，关注员工的身心健康，提供必要的帮助和支持。六、建立学习型组织建立学习型组织是现代组织发展的重要方向，也是实现良好的员工心理契约的重要手段。组织应该重视知识管理和学习机制

人力资源管理中心理契约理论的应用

人力资源管理中心理契约理论的应用一、理解人力资源管理中心理契约理论二、理契约在新员工招聘中的应用三、理契约在员工激励中的应用四、理契约在员工离职管理中的应用五、理契约在企业文化建设中的应用六、理契约在薪酬管理中的应用七、理契约在组织变革中的应用总结一、理解人力资源管理中心理契约理论人力资源管理中心理契约理论是指员工和企业之间的一种心理契约关系，它是一种非正式的约定，对于员工的工作态度、企业文化等方面起着重要的影响。心理契约是一种逐渐形成的、非正式的、双向的、有固定规律的期望和认知，员工对于企业的期望和企业对于员工的期望是相互作用的，心理契约有时甚至比法律约束力更强。企业在制定招聘计划时，会考虑到实际工作需求以及企业文化，并通过招聘信息、面试等步骤向应聘者传递企业的价值观、团队文化等信息，从而通过心理契约来吸引优秀的员工。在员工加入企业后，企业需要通过透明的目标、协调的团队、优异的人际关系等来维持心理契约的稳定。在企业发生变化时，如组织重构、薪资调整等，企业需要重新维护和管理心理契约。总的来说，理解人力资源管理中心理契约理论对于企业的人力

资源管理和组织管理都具有重要的意义，它能够帮助企业有效吸引、保持和激励人才，并保持良好的企业文化以及有利于组织的稳定和发展。二、理契约在新员工招聘中的应用在新员工招聘中，企业可以通过心理契约来吸引优秀的人才。首先，企业可以通过宣传自身优厚的薪酬待遇、良好的工作环境、完善的培训体系等来吸引候选人，向他们传达企业具有吸引力的信息。同时，企业需要通过招聘流程中的面试、考核等环节来确保候选人符合企业的要求。在入职前，企业还可通过与候选人两方的沟通来明确双方所期望的工作内容、晋升空间等具体问题，使候选人更加了解企业的情况，从而产生对企业正面的、有利的预期和信任。在新员工加入企业之后，企业需要通过各种方式来满足员工们的期望，让他们感受到企业对他们的重视和关注，以稳定他们的心理契约。例如，企业可以在员工新手期内加大培训力度，帮助他们快速融入团队，提高工作效率；同时，企业还可以在员工的职业发展规划方面给予指导和帮助，让他们对自己的未来有一个清晰的认识。总的来说，企业可以通过健康的招聘流程和具有吸引力的心理契约，吸引优秀的人才加入企业，在维护心理契约的同时也推动企业的发展。三、理契约在员工激励中的应用

心理契约在员工关系管理中的地位和作用

心理契约在员工关系管理中的地位和作用心理契约是指员工与组织之间的非正式协议，涉及到双方对于工作内容、职责、权益、期望和责任的理解和约定。在员工关系管理中，心理契约起着重要的作用。本文将探讨心理契约在员工关系管理中的地位和作用。什么是心理契约？心理契约是一种非正式的、隐性的、个人化的信念系统，是员工对于组织的期望和责任的主观理解。它不同于正式的雇佣合同或劳动法规定的权益和义务，而是基于员工与组织之间的互动和交流形成的一种默契。心理契约通常包括以下几个方面： 1.工作内容和职责：员工对于自己工作内容和职责的理解和期望。 2.薪酬和福利：员工对于薪酬和福利的期望和对应的付出。 3.发展和晋升机会：员工对于个人发展和晋升机会的期望和努力。 4.工作环境和氛围：员工对于工作环境和氛围的期望和需求。心理契约的地位和作用心理契约在员工关系管理中具有以下几个重要的地位和作用： 1.激发员工积极性：心理契约能够激发员工的积极性和工作动力。当员工对于自己的工作内容、职责和权益有清晰的理解和期望时，他们更容易投入到工作中并且愿意为组织做出更多的努力。 2.增强组织凝聚力：心理契约可以增强组织的凝聚力和归属感。当员工与组织之间存在一种共同的默契和理解时，他们会更加认同组织的价值观和目标，并且更愿意为组织的长远发展贡献

自己的力量。 3.促进沟通和信任：心理契约促进了员工与组织之间的沟通和信任。当员工对于组织的期望和责任有清晰的理解时，他们更容易与组织进行有效的沟通，并且建立起互信和合作的关系。 4.减少冲突和不满：心理契约能够减少员工与组织之间的冲突和不满。当心理契约得到充分尊重和实现时，员工更容易满足自己的期望，从而减少了产生不满和冲突的可能性。结论：心理契约在员工关系管理中具有重要的地位和作用。通过建立良好的心理契约，组织可以激发员工的积极性，增强组织凝聚力，促进沟通和信任，并且减少冲突和不满。因此，组织应该重视和尊重员工的心理契约，通过有效的沟通和管理来实现心理契约，促进企业的发展和稳定。

心理契约与员工关系

心理契约与员工关系管理减小字体增大字体作者：佚名来源：本站整理发布时间：2010-01-12 13:14:31 一、心理契约的内涵心理契约是在20世纪60年代由Argyris提出,用来描述下属与主管之间的关系,它是组织和员工之间的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望以及彼此对自己义务的认知。这一概念的提出是为了强调在组织与员工关系中,除了正式的书面契约规定的内容之外,还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望,它同样是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。心理契约是一个由不明确的信念构成的系统,与假设、期望、承诺和共同的义务相关,它可以创造态度和情绪,而态度和情绪又会导致和控制行为[1]。罗西欧(Rousseau)提出,心理契约实质上是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步构建的过程,她认为心理契约即:“个体关于他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一个信念以双方在交往中所做出的或者暗示的承诺为基础”[2]。国内也有许多学者对心理契约进行了关注,陈加州等(2003)用其设计的心理契约问卷,先后选取6家和4家企业员工样本共1088名被试,对心理契约结构维度进行探讨,结果表明,中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成[3]。李原、郭德俊(2002)在回顾国外研究的基础上,把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向[4]。总的来说,目前对心理契约的界定还有一些争议,但从广义上来讲,心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺,是对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解,以及对各级组织代理人作出的各种承诺的认知而产生的,是其对自己与组织之间相互义务的一系列信念[5]。二、员工关系管理员工关系管理(ERM)是人力资源领域近年来才逐渐凸显出来的新概念,它包括企业内部员工人际关系管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工关系管理培训、工作场所的安全和健康、员工援助计划(EAP)、危机处理等内容。西方的员工关系管理思想流变主要包括:泰勒的员工关系管理思想、行为科学关于员工关系管理的思想、企业文化理论对员工关系管理思想的发展。泰勒第一次从实验出发概括出了科学管理原理,并将经济人假设运用到企业管理实践中,提出了通过提高工资和奖金等经济手段激励员工积极性、提高劳动生产率的具体操作方法,即被后人称为“胡萝卜加大棒”的管理员工的方法。20世纪20年代末至30年代初,世界经济陷人了空前的大萧条之中,西方资本主义国家普遍采取了泰勒的科学管理方法,但劳资纠纷和罢工仍然此起彼伏,这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始,经过马斯洛、赫茨伯格、弗鲁姆、麦格雷戈、沙因等管理学家数十年努力,提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、

员工关系管理之心灵契约

职工关系管理之心灵契约心理契约是职工关系管理的核心部分，在职工关系管理中，每一位管理者可否掌握好自己的管理角色，实现自我定位、自我拘束、自我实现、以致自我超越，关系到职工关系管理的成败和水平，更关系到一个优异的公司文化建设的成败。在职工关系管理中，每一位管理者可否掌握好自己的管理角色，实现自我定位、自我拘束、自我实现、以致自我超越，关系到职工关系管理的成败和水平，更关系到一个优异的公司文化建设的成败。 1、心理契约是职工关系管理的核心部分。上个世纪 70 年月，美国心理学家施恩提出了心理契约的观点。固然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。公司清楚地认识每个职工的需乞降发展梦想，并尽量予以知足 ;而职工也为公司的发展全力奉献，由于他们相信公司能知足他们的需求与梦想。我们会在南充销售招聘认识更多近似信息，心理契约是由职工需求、公司激励方式、职工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来建立而成的，而且这四个方面有着理性的决定关系。上海培训的心理契约给我们职工关系管理带来的思虑是：公司在建立心理契约时，要以自己的人力资源和个人需求构造为基础，用必定的激励方法和管理手段来知足、对应和指引职工的心理需求，促动职工以相应的工作行为作为回报，并依据职工的反响在激励上做出适合的调整 ;职工则依照个人希望和公司的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对公司的关系定位，联合公司发展目标和自己特点设定自己的职业生涯规划，并所以决定自己的工作绩效和完成与公司的共鸣：好多对于近似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长一定依赖公司平台，走开公司这个平台谈职工个人目标的实现只好是一句空话，这好似海洋与溪水的关系，公司是海，个人是水，走开海洋，溪水是会枯竭的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是公司职工关系管理的核心部分。

人力资源管理中心理契约的作用及实践方法

人力资源管理中心理契约的作用及实践方法人力资源管理中心理契约是指企业与员工之间在雇佣关系中达成的一种默契约定，旨在明确双方的权利和义务，规范双方的行为，保障企业和员工的合法权益。人力资源管理中心理契约的作用十分重要，它能够提高员工的工作积极性和满意度，促进员工与企业的长期合作关系，同时也有助于企业的稳定发展。本文将从作用和实践方法两个方面来探讨人力资源管理中心理契约的重要性。一、人力资源管理中心理契约的作用 1.明确权责：人力资源管理中心理契约能够明确企业和员工的权利和责任。在合同中明确规定员工的工作职责、工作时间、工资待遇、福利待遇等，使员工清楚了解自己的权益和责任，避免产生不必要的纠纷。 2.增强凝聚力：人力资源管理中心理契约能够增强企业和员工之间的凝聚力。通过合同的签订，员工能够感受到企业对自己的重视和关心，从而增强员工对企业的归属感和认同感，提高员工的工作积极性和忠诚度。 3.保护权益：人力资源管理中心理契约能够保护企业和员工的合法权益。在合同中明确规定双方的权益，如员工的工资待遇、福利待遇、工作条件等，以及企业的权益，如员工保密、竞业限制等，保

障双方的合法权益，有效防止侵权行为的发生。 4.促进发展：人力资源管理中心理契约能够促进企业和员工的共同发展。通过合同的签订，企业能够更好地了解员工的需求和期望，为员工提供发展空间和机会，激励员工不断学习和进步，从而提高企业的竞争力和员工的个人价值。二、人力资源管理中心理契约的实践方法 1.明确合同内容：人力资源管理中心理契约的内容应该明确具体，包括员工的基本信息、工作职责、工作时间、工资待遇、福利待遇、保密义务、竞业限制等。同时，还可以根据企业的实际情况，适当增加一些特殊条款，如奖惩制度、培训发展计划等。 2.双方协商：人力资源管理中心理契约的签订应该是双方自愿的结果，需要进行充分的协商和沟通。企业应该尊重员工的意愿和诉求，根据员工的实际情况和能力制定合理的合同条款，既满足员工的需求，又符合企业的利益。 3.法律规范：人力资源管理中心理契约的制定应该符合相关法律法规的规定。企业应该了解劳动法和劳动合同法的相关规定，确保合同的合法性和有效性。同时，在制定合同时，也可以借鉴相关行业的惯例和经验，避免合同条款的漏洞和纠纷。 4.定期评估：人力资源管理中心理契约的内容应该与时俱进，根据

关于基于心理契约的绩效管理

关于基于心理契约的绩效管理员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，下面是关于基于心理契约的绩效管理：一、心理契约在绩效管理中的应用 (一)心理契约的基本理论英国学者莱文森(Levinson)等(1962)将心理契约定义为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。后来,不同学者的界定出现了一些差异，但其争议主要集中在两个派别之间。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。本文是在Rousseau学派的基础上，从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein，1965)认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态，也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。 Rousseau认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。如图1所示：然而，Guest(1998)则认为组织与个人之间的互惠关系更重要，强调各因素对心理契约的影响力。本文在此观点基础上，提出了心理契约的形成与影响因素模型。如图2所示：心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴;内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是

构建和维护心理契约的人力资源管理策略

构建和维护心理契约的人力资源管理策略心理契约是影响员工态度和行为的重要因素，心理契约的构建与维护需要企业在招聘、定位与培训、绩效考评、薪酬管理、企业文化和生涯管理等人力资源管理具体活动方而做出相应的变革。标签：人力资源管理心理契约心理契约这一概念最早是由Argyris在20世纪60年代《理解组织行为》(Understanding Organizational Behavior)一书中提出的，它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的经济契约（劳动契约、雇佣契约）规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解。也就是说，心理契约就是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任，是组织和员工之间的一种内隐的交换关系。组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，对员工的行为和态度有着十分重要的影响作用，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护心理契约。下面，我们就从组织人力资源管理活动的几个主要方面论述心理契约与人力资源管理活动的互动关系。一、招聘与心理契约心理契约并不是在员工进入组织之后才出现的，在组织进行招聘的过程中就存在。企业在招聘过程中应做好两个方面的工作。一是要为员工提供真实的企业及工作介绍，从有利和不利的方面向求职者做出全面介绍，不夸大其词、不提供虚假信息和随意的口头承诺，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，以尽量减少由于不切实际的承诺而使员工产生不切实际的期望；如果条件成熟，还可以带领求职者对企业进行实地考察，让求职者与企业的员工进行交流，让求职者感受到组织的氛围，使求职者对企业和工作有了正确的认识，从而员工形成合理的心理预期和心理契约。二是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一,把那些流动意向强的员工拒之门外，让真正想为企业发展做贡献的、有理想、有抱负、有能力的有志者进入企业。二、培训与心理契约培训是企业帮助员工建立适合企业要求的、合理的心理契约的重要时机。其中入职培训有着更为重要的意义。通过向新员工传递更具体的组织信息（如战略目标、企业文化、企业价值观、制度规范等），不断调整员工的心理预期，最终促使员工和组织双方达成彼此协调的心理契約。为了提高双方参与培训活动的积极性和实际效果，培训需求分析必不可少。通过“培训需求分析”，由企业与员工共同决定培训活动中的各个要素，将会有助

基于心理契约的人力资源管理

基于心理契约的人力资源管理什么是心理契约心理契约是指个人对于工作和组织的期望和信任，以及与组织之间的非正式协议。它不仅包括工作任务和薪酬等物质待遇，还包括组织对员工的承诺、信任和支持等方面。心理契约是工作满意度、员工忠诚度和组织承诺度的重要来源。心理契约具有以下特征： •非正式的、隐性的：心理契约是双方理解和期待的结果，而不是明确的或书面的条款。 •动态的：心理契约可以随着时间的推移和组织的变化而变化。 •双向的：心理契约是个人和组织之间的协议，而不是由一方单方面决定的。 •多维度的：心理契约不仅包括工作任务和薪酬等物质待遇，还包括组织对员工的承诺、信任和支持等方面。心理契约对于人力资源管理的意义心理契约对于人力资源管理有以下三个方面的意义： 1. 促进员工的工作满意度心理契约可以使员工感受到组织的承诺和支持，从而增加他们对工作的投入和满意度。心理契约可以满足员工的心理需求，提高他们的幸福感和忠诚度，使他们更愿意留在组织中。 2. 提高组织的绩效和竞争力心理契约能够创造一种良好的组织氛围，增强组织的凝聚力和稳定性。组织对员工的有意义的承诺和支持，可以提高员工的动力和积极性，促进组织的创新和发展。 3. 降低员工离职率和招聘成本心理契约可以减少员工的流失和离职率，节约组织的招聘成本。员工感受到组织的支持和承诺，会更愿意留在组织中，减少员工的流动性，从而降低组织的人力成本。实现基于心理契约的人力资源管理的建议要实现基于心理契约的人力资源管理，组织应该采取以下措施：

1. 建立和维护良好的组织文化良好的组织文化是实现心理契约的基础。组织应该注重文化建设，建立积极向上、真诚和信任的组织文化。组织应该强化员工的参与感和认同感，建立员工和组织之间的互动机制，让员工能够真正感受到自己在组织中的价值和存在感。 2. 做好员工需求的满足员工的需求是心理契约的重要组成部分。组织应该关注员工的心理需求，提高员工的薪酬待遇，优化工作环境，提供培训和发展机会，使员工能够实现自我价值，从而更好地满足员工的需求。 3. 强化员工参与和沟通组织应该加强员工的参与和沟通，尊重员工的意见和建议，帮助员工发挥自己的潜力，建立真正的合作关系。组织应该采取有效的沟通方式，以了解员工的真实需求和期望，制定合理的计划和政策，满足员工的发展和提高的需求。 4. 加强组织承诺和支持组织应该加强对员工的承诺和支持，建立良好的双向信任关系，让员工感受到组织对自己的支持和关注。这可以包括优秀员工的奖励计划、强化员工福利待遇、提供各种培训和发展机会等方式。总结心理契约是组织和员工之间的协议。基于心理契约的人力资源管理可以提高员工的工作满意度、组织的绩效和竞争力，降低员工的流失和招聘成本。通过建立和维护良好的组织文化、做好员工需求的满足、强化员工参与和沟通以及加强组织承诺和支持，可以实现基于心理契约的人力资源管理。

心理契约在企业管理中的作用1

2.3.2 依据个体需要和期望进行激励每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同时期的需求也不一样。有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感是来自挑战性的工作。但只有当满足了较高层次的需求后，才能使人感到最大的满足，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。根据美国心理学家弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，在不考虑期望值时，效价越高，对员工的激励水平也就越高。换句话说，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的，这时如果以金钱作为对其工作投入的回报，就不能满足他的期望。因此，在管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发。 2.4 心理契约适应提高管理水平的需要要认识到管理者和员工之间应该是合作关系，而非雇用与被雇用的关系，这有助于提高员工对企业的忠诚度。因此，在管理实践中要有意识、有计划地对员工的心理契约加以引导和管理。 2.4.1 良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式在企业中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，员工还将企业看作发展自我的舞台。一个优秀的员工如果得不到发展，他就会选择离开。因此，企业有义务最大限度发挥员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重和支持。在实践中，企业的管理人员要善于沟通引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把全部身心和情感融人到企业发展中。 2.4.2 良好的心理契约是建设企业文化的重要途径企业文化是企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，企业文化一旦形成，对于企业成员就会产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以心理契约的形式发挥作用，使企业、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。从这一意义上讲，企业的心理契约是企业文化的内化。 3 构建以员工为中心的心理契约 3.1 心理契约的构建激励企业准员工招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。为了在聘用的初期获得满意的心理契约，企业应该把真实的工作情况告诉应聘者。即在招聘过程中应真实介绍企业的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对企业有相对真实的总体印象。这样的招聘虽然有可能降低了应聘者的接受率，但却在一定程度上降低员工对工作的期望值，增进工作满意度及对企业的忠诚度。 3.2 心理契约的调适激励企业新员工

员工关系管理之心灵契约

员工关系管理之心灵契约心理契约是员工关系管理的核心部分，在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。 1、心理契约是员工关系管理的核心部分。上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。我们会在株洲销售招聘了解更多类似信息，因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 3、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。招聘中贵阳销售招聘很多关于类似的信息，因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------

管理好心理契约

管理好心理契约摘要：心理契约是员工与企业间建立的一种隐性却重要的关系，是发展理念、价值观念的一种相互认同，是企业文化的一种结果体现。构建良好的心理契约，将有助于建立和谐的企业氛围，为企业高质量发展注入强大动力。关键词：企业文化；心理；契约；高质量发展许多企业在对文化理念进行科学梳理、提炼的基础上，都要对员工进行宣贯。在宣贯中，往往遇到这样的困惑，员工对文化理念耳熟能详，但却没有很好地执行。这主要是心理契约管理的问题。是一个容易忽略的环节。与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正式的，同时也是知觉性的，个体化的。一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受，这就使心理契约复杂起来。心理契约与经济性契约还存在一种差异：总的来说，雇佣的正式契约是相对稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更和修订的状态。违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步损害组织利益。当心理契约遭到破坏时，员工会重新考虑与组织之间的交换关系。

心理契约是存在于组织与成员之间的，被双方主观感知的内隐的一种价值期待。这一界定包含了三层含义：既然是契约，就应该是双方之间签订的。既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易。心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交需要，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成的组织文化-----愿景、使命及核心价值观。因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。当组织与员工任何一方，无法履行义务时，心理契约就会违背。这样的情形发生时，将造成双方期望无法达成，伤害组织与员工之间的关系。心理契约是建立在“信任”的基础上，上海的发生将是难以弥补的。负面的影响是使得信任、忠诚与员工对组织的承诺都会降低。心理契约的违背还会导致员工的不安、效率降低与离职。这样的现象在一些企业司空见惯。以员工满意度为主题的员工心理契约主要由以下几个方面决定：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础来构建心理契约的结构。和其他管理领域一