医药营销10大案例

十大营销案例1：

学术决定加速度

2010年，步长创造了丹红注射液年销售额过27亿的奇迹。其高明之处在于：一如既往地借助已经得到国内医学同行认可的强大的理论体系，汲取其固有模式的优势，并通过多种方式来维护品牌的美誉度，最终加速提升销售额。

入选企业：步长制药

入选案例：品牌营销

品种：丹红注射液

背景：

据有关数据显示，我国心脑血管类中成药自2007年起复合增长率为21.94%，高于心脑血管总体用药市场及整个医院用药市场的年均复合增长率。巨大的市场空间让步长加速了对其相关领域产品的布局。

创意：

自2004年问世以来，丹红注射液一直保持着较高的年销售增长额，为了进一步提升其市场占有率，步长以学术理论为指导，坚持企业家品牌、企业品牌和产品品牌“三品合一”的营销思想，成功实现了丹红注射液每年的销量突破。

执行：

基于“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”的理念已经得到了业界的广泛肯定，步长将这两个理论作为丹红注射液的理论基础，为其学术推广奠定了先天优势。

开展学术活动是步长提升丹红注射液品牌价值的重要方式。步长每年都会联合中华医学会、中华中医药学会及下属各分会召开学术推广会，并根据专业素质和活动能力严格选择推广人员。

此外，步长还会邀请医生到公司进行参观、研讨等活动，让医生充分了解丹红注射液及其临床研究成果，通过医生对患者的宣传提升产品的知名度。

与此同时，步长还专门培育了一支终端药学队伍进行患者教育，直接面对消费者来扩大品牌影响力。

为维护丹红注射液逐渐形成的品牌，步长成立了“品牌战略委员会”。坚持“三品合一”的营销思路，并通过法律手段保护自己的品牌不被假冒伪劣产品所侵害。

严格控制质量是步长维护丹参注射液口碑的基础。步长做到自产品上市以来，无一例不良反应记录，使丹红注射液的品牌得到长久维护。

效果：

2010年丹红注射液获得中国中药首个专利金奖。丹红注射液2010年销售额27亿元，年增长率22.7%。

十大营销案例2：

精耕通路细作人心

任何一种模式发展到一定阶段都会凸显出种种问题和矛盾，誉衡的代理制也不例外。为此，誉衡在原有模式的基础上提出“一地一策、一品一策”的销售策略，并引入团队营销模式与代理制模式进行有效结合，优势互补，实现终端放量。

入选企业：誉衡药业

入选案例：代理制营销

背景：

之前，誉衡一直是一家精于代理制销售的公司。其采取的是众多中小企业乐于使用的招商代理制，这种模式经营投入少、渠道布局迅速，但不利于企业对代理商的管理，在代理商运作不佳时难以轻易撤换，由此会阻碍销售推进，影响终端放量。

创意：

2006年，誉衡创立了“第三方营销模式”，有9点实行要领：修炼内功、吸收经验、学习对手、资源共享、终端挖掘、招标制胜、精耕细作、标前分标、医保突围。并以“明确岗位职责、清晰工作流程、具备工作能力”为指导方针。开创了“名单工作法”、构建了“专注销售团队”，成立了“招标工作委员会”，同时加大了产品的宣传力度。

执行：

以“名单工作法”锁定代理商：明确已开发医院及计划开发医院名单，确定标杆医院里最有能力的、做得最好的客户名单，熟知竞品代理商名单，充分掌握各方面信息，整合资源优势。各级销售人员以“名单工作法”为工具，优选代理商，快速开发医院，有效促进医院上量。

誉衡的市场营销理念是“为客户创造价值”，“精耕细作”是实现这个价值的重要方式，即根据产品和市场的特点，“一地一策、一品一策”，有针对性地进行产品和市场细分。营销人员针对某个品种亦或某个区域快速找到适合改变的销售模式，在保持现有水平的基础上寻求增量。

与此同时，誉衡借鉴团队制及电话营销的优点，创造了“电话营销+地面销售队伍+学术推广”三位一体协同配合的销售体系。在药品招商工作中，通过电话招商团队精确筛选分销客户提供给各地代理商；驻地招商团队帮助代理商寻找分销客户、协助开发终端、提供培训支持等服务工作；公司市场部帮助代理商在终端的医院科室进行学术推广、组织各种学术会议、培训代理商的专营队伍等。

此外，誉衡还建立了“专注销售团队”。从确定专注团队名单到完整传递誉衡的产品信息、销售政策等，再到提供专业管家式培训服务，誉衡严格要求做到两个“凡是”：销售誉衡产品的代理商必须接受誉衡的培训，凡是销售誉衡产品的代理商必须确定终端专注销售代表。

为了更好地应对招标政策，誉衡成立了招标工作委员会，强化各省招标政府事务，加强招标管理部团队建设，与代理商联动，确保各省招标任务的完成。

在营销模式的宣传上，誉衡在专业杂志做平面广告；积极参加、承办国家级、省级专业学术会议，完善企业专家VIP资源库，扩大营销模式的学术形象宣传；以客户为基点，组织各项宣传销售模式、产品的会议与活动，提供专业管家式服务；开展誉衡群英汇等大型培训分享活动，赞助承办誉衡杯手拉手共建和谐医保知识竞赛等系列宣传活动；宣传“誉衡因您更精彩”的分享文化理念。

效果：

第三方营销模式的实践，使得誉衡销售规模在近3年中每年都以50%以上的速度增长；2010年营业总收入约5.7亿元，比2009年增长33.85%；利润总额约为1.8亿元，比2009年增长19.71%。2010年年底，誉衡股票市值达107.52亿元；2010年，誉衡共发表文献19篇，完成主品科室会500多场，代理商培训会100多场，参会客户满意率90%。

十大营销案例三：

很精准很策略

如果借用军事术语把营销中的市场开拓称为“攻城略地”，那么有效的市场推广手段则是“实现精准打击而非狂轰乱炸”。市场开拓讲究战略，市场推广手段讲究战术，双鹤正是把这两方面实现完美结合的典型代表。通过对糖适平的“分层管理”进行精准营销，其拥有的市场份额在同类产品中遥遥领先。

入选企业：双鹤药业

入选案例：分层营销

品种：糖适平

背景：

9240万糖尿病患者人群，5年3倍的市场增长速率，44亿的市场规模（IMS统计数据），这是一个令很多药企觊觎的大市场。

尽管糖适平是国内目前肾排率（在药代动力学上仅有5%的肾脏排泄率）最低的促泌剂，但随着跨国药企相关产品的市场份额不断增长，糖适平的竞争地位面临严峻挑战。“变者恒通”，双鹤由此开始了一场营销大变革。

创意：

在学术推广上，双鹤将糖适平的宣传语定为“安全降糖、肝肾无忧”。这8个字，既切合产品的特点，也易被医生及患者认可。双鹤营销策略的选择，既没有采用普遍的高中低端分层，也没有完全固守在客户的多级分类上，而是结合糖适平自身特点进行了有针对性地分层。

分层从市场拓展方面入手，分为4大类：核心市场、维持增长市场、边缘市场、空白市场。在此基础上，双鹤将糖适平的增长也明确界定为3个方面：达到亚类增长速度的追赶型增长、超过领域内口服药增长速度的高速增长以及超越对标品种的挑战增长。这是便于用全局市场观解决问题的方法，也利于合理有效地资源分配，真正实现精准营销。

执行：

在具体的战略执行层面，双鹤采取步步为营，稳扎稳打的战术。

首先，制定糖适平核心业务增长模型。结合市场的分层及增长的界定，分别制定了如何发挥渠道推力及终端拉力的策略，并且按照重要程度确定了7个实现步骤。第一步，聚焦经销商，为实现精准配送奠定扎实基础；第二步，聚焦分销商，为实现垂直分销疏通网络；第三步，聚焦核心终端并建立市场潜力模型，掌控未来发展方向；第四步，筛选维持增长市场，测算资源的调配空间；第五步，对确定的三个方面的增长进行细分，通过不断对标的方式实现动态监控；第六步，辐射外延市场，实现核心市场的拉动效应；第七步，缩减空白市场的数量，为未来能够实现产品的全流通做好铺垫。

此外，双鹤对已分层的4大类市场进行了合理布局和人员安排。

对于市场潜力大、产出贡献高的核心市场，先重新进行营销版图的筛选，然后对标竞争对手的人员分布，对营销团队进行适当的布局调整。目前，双鹤在核心市场的每个办事处都设立了学术专区，以使企业的员工能用专业化的语言向客户传递产品的核心价值；同时参与全国及核心地区医学会组织的大型学术活动，支持核心市场的客户参会，为更多医生搭建学术交流平台。

维持增长市场，注重稳固现有基础。维持增长市场是指具有一定的增长能力，但受潜力制约，即使倾注更多资源，增长空间依然有限的市场。在筛选出的这部分市场上，产品的增长以核心市场的带动为主，在专业推广上以搭建糖尿病基础治疗的学术交流平台或协助相关机构开展安全合理用药的教育为主。

在边缘市场上，开展渠道延伸工作。这一市场受核心市场的带动及品牌影响力的渗透，虽然有糖适平的产品销售，但由于公司的人力资源有限，对其的开拓能力也受到一定限制。目前，这部分市场主要进行渠道延伸的推广活动，以保证中小医疗终端的公司产品能够及时配送。

针对空白市场，双鹤推出了寻找战略合作伙伴计划。在部分区域，虽然临床治疗上对产品有需求，但公司的人力辐射和物流配送都尚未涉及，产品处在零销售的状态。为此，公司筛选出了专业化的战略合作伙伴，由他们按照公司的策略要求，客观公正地宣传产品，扩大了糖适平的覆盖率，满足了临床治疗的需求，也提高了公司的销售收入。

效果：

2010年，糖适平实现销售收入超过2亿元。同类产品中，糖适平拥有了超过95%的市场份额。位于磺脲类产品销售排名第3位，在医院市场上实现了超过11%的增长。在4类市场上都有所斩获。核心市场上深挖了高端的增长潜力，提升了学术影响力；维持增长市场上稳固了既有基础；边缘市场上充分利用了渠道创新所形成的推力；在空白市场上取得了零的突破。

十大营销案例4：

海陆空总动员

基药扩容的市场就在那里，看到了市场的需求，也就看到了机遇在招手。珍宝岛打造的这种海陆空联合式的立体学术营销，其实是在扩展产品的深度、广度和厚度，既掌握高端市场，又最终让产品能够沉得下去，从而使得注射用血塞通上中下通吃。

入选企业：珍宝岛药业

入选案例：学术营销

品种：注射用血塞通

背景：

基本药物制度的全面覆盖实施带来的是基层医药市场的跨越式增长。基层市场加速放量，使注射用三七制剂作为基本药物目录中治疗心脑血管疾病的主要品种，面临巨大的政策机遇。据悉，2009年，我国心血管病药物市场规模达到983亿元，2007～2009年年均复合增长率为21.94%，高于整个医院用药年平均复合增长率（18.27%），尤其是中高端市场增长

迅速。

作为在心脑血管中药制剂前5强的三七类制剂是最具有市场潜力的品种之一。但这类产品虽临床应用多年，却尚无学术领导者，无系统循证医学学术理论体系。注射用血塞通产品高端市场竞争激烈、产品差异化学术观点的支撑和宣传是加大医院开发率、提高医生和患者认可度的重要保证，珍宝岛前期有一定基础，但总体不足。

创意：

跳出以往学术营销的框架，珍宝岛通过高端、低端立体学术营销组合策略，打造了一套“专业化立体学术推广”模式，从而推动处方药产品品牌销量的快速提升。

开展多中心临床试验、挖掘产品新的临床学术观点，并通过系列推广打造珍宝岛注射用血塞通三七制剂学术领导者品牌地位。

在专业杂志通过平面广告、有奖征文活动、高端专业学术媒体软性学术报道等实现高空学术支持体系，为各级学术会议、活动提供高端学术支持，解决产品学术认识，树立前沿学术品牌形象。

参加（国际级、国家级、省级）专业学术会议、承办各级学会专业学术会议，通过各级意见领袖进一步确立权威学术形象。

以大型“临床安全使用”公益培训、基层医疗机构学术会议等向各级医疗机构临床专家、医生宣传企业实力、产品优势、临床应用等信息，解决认知认可、正确使用的问题，建立处方习惯，树立企业和主导产品品牌形象。

执行：

在血塞通产品学术研究中挖掘出新的宣传点和理论，确定新的学术观点，形成专家共识，占领学术制高点。同时，加大高低端专业学术媒体宣传和市场活动相结合，解决上至高端医院的专家、教授、医生，下抵乡镇的普通村医对珍宝岛注射用血塞通学术品牌的认知认可，增强产品综合竞争能力。

通过在《中华老年心血管病杂志》、《中华内科杂志》《中西医结合心脑血管病杂志》上续发主导产品形象宣传平面广告，合作开展有奖征文活动，收集产品学术论文，为学术推广提供学术依据，助力学术推广，打造重点产品高端学术品牌形象。

以参加、承办国际级、国家级、省级专业学术会议并召开卫星会、邀请专家进行学术宣传讲解形式，并不断完善企业专家资源库。通过专业学术会议扩大企业、产品的学术影响力。

针对商业公司VIP客户、重点医院院长或学科带头人全年开展珍宝岛文化之旅35场，接待VIP专家现场指导和学术研讨近1000人。针对二级以上医院科室专家、医生召开区域学术会议、科室会、院内会。同时各级学术会议与高端学术宣传策略相结合，做好宣传推广的承接、落实工作，

大力开展“核心基药产品”基层医疗机构科学使用学术会和大型“临床安全使用”公益培训，借助基层专业媒体宣传与会议联动实现推广落地。

效果：

打造立体式学术营销组合战略：多中心临床试验+新临床学术观点共识+高空学术宣传+专业学术会议学术品牌宣传+专家学术代言+全面高端低端各级学术会议承接+大型“临床安全使用”公益培训+品牌提示礼品+国家继续医学教育项目，使得以省为单位医院开发率迅速提高，重点省份重点目标医院开发率达80% ，单医院产出平均提升20%以上。全年召开基层医疗机构学术会议1000场，培训基层医疗医生20000名。全年召开专业学术会议20场，覆盖专家50000名。全年共计召开各级学术会议近3000场，覆盖近50000名临床专家医生。由此，基层医疗机构对珍宝岛和注射用血塞通知晓率、认可率大幅提升，开发和销量均翻番。主导产品年度销量增长率达120%。分公司学术会议完成指标考核95%以上，参会客户满意率90%，极大地提高了企业学术形象和产品学术地位。

我还以为大家对这个话题没有兴趣呢。其实我这些案例我也是在网上看到，想收集起来，多做比较，可能会有一些启发。关于外企的案例，看过这个《拜复乐营销纪实》，觉得很经典。在这里和大家分享。

拜复乐营销纪实

董国平

如果说，中国市场1990年代抗生素领域是默沙东的泰能、罗氏的罗氏芬和葛兰素的复达欣三强鼎立，各领风骚；那么，进入21世纪，该领域就是拜耳的拜复乐鹤立鸡群，正重新谱写营销神话。一个上市初期只是用来治疗社区呼吸道感染的喹诺酮类药物，其注射液每瓶竟敢定价为370元，确实给人哗众取宠的印象；但因为市场部能够从开始的失误中总结教训，推陈出新，最终还是能够一步一个脚印地不断攻城掠地，不仅牢牢把握住了呼吸科市场，而且成为了妇科市场、外科市场高端药物的首选品牌；上市的11年间全球只有370万患者使用的注射液，而中国上市的时间仅5年多就有近130万患者使用，销售额累计达到了20亿元。2010年整个拜复乐的目标更是确定为10亿元。拜复乐究竟是如何做到这样的成就，在整个营销过程中有哪些经验值得搞处方药营销的人员借鉴的，确实值得关注。也正因为如此，笔者愿意将收集到的资料，分析后一一呈现给大家。

【一】

喹诺酮类抗菌素起源于1960年代，1964年上市了第I代药品萘啶酸，1979年上市了第II 代药品吡哌酸，目前仅用于泌尿系统感染。1980年代和1990年代分别开发上市了5种及11种该类别的抗菌素，统称为第III代喹诺酮。这类药物引入了氟原子，大大提高了生物利用度，延长了半衰期，抗菌活性与抗菌谱都有很大改善，对革兰阴性菌、革兰阳性菌、甚至支原体、衣原体、军团菌均有疗效，其中环丙沙星和左氧氟沙星是这两个年代的代表性药物，临床使用非常广泛。

1999年拜耳的拜复乐【莫西沙星】和施贵宝的加替沙星同时上市了，这两个化合物在结构上都引入甲氧基，在原有的抗菌谱上都增加了对革兰阳性菌和厌氧菌的作用。莫西沙星的临床应用仅限于敏感菌所致的呼吸道感染，如慢性支气管炎急性发作、社区获得性肺炎，急性鼻窦炎等。

2002年12月，拜复乐片剂在中国上市，并没有带来什么意外惊喜，业务员按照处方说明书的适应症在呼吸科门诊推广着，整个2003年销售额仅1900万元。

2004年初，拜耳公司为了迎接注射液的上市，专门成立了独立的抗生素销售队伍，而且还从别的公司挖来了2个产品经理，使市场部专门管理拜复乐的人员扩充到了3人。这3个人都有高超的专业背景，更在不同的外企有过相关经验，因此，业务能力是不容置疑的。

由于拜耳之前的环丙沙星【西普乐】仍在销售，按照一般的规律，公司出品的新一代的品种如果要避免与原有的品种自相竞争，必须在价格上拉大差距，以便进入不同的细分市场。拜复乐与西普乐相比较，除了厌氧菌感染疗效好之外，对绿脓杆菌及某些G-菌甚至还不如后者呢。价格究竟确定为多少合适，需要仔细斟酌。

考虑到中国市场，抗生素用药价格最高档的每日在400元-500元之间，比如泰能、美平等，拜复乐要与它们同样塑造高品质的形象，所以也必须将价格确定在这个范围。但拜复乐的效力毕竟不如这些品种，仅适用于社区呼吸道感染的治疗，最后也就定为370元每支【拜复乐通常情况下每日只用1支】。

为了很快地在呼吸科打开局面，给该科室的医生留下深刻的印象，产品经理决定将拜复乐命名为“呼吸喹诺酮”，以区别于之前上市的众多喹诺酮；其市场定位是“呼吸道感染初始经验治疗一线选择”。在制作的培训教材中，定位支持信息包括：

1)抗菌谱广，可以覆盖社区感染主要致病菌，包括G+、G-、非典型菌、厌氧菌等；

2)抗菌活性强，可以快速杀灭病原菌；

3)多项临床研究证实，拜复乐初始经验治疗临床治愈率高，发热等症状缓解快，疗程缩短，费用减少；总而言之，提高了初始治疗的成功率。

根据销售技巧的要求，产品除了要考虑患者的利益外，还必须设计出使用该药物可以给医生带来的益处。因此，业务员被要求同时牢记下列说服医生处方拜复乐的话语：

1)医生在治疗肺炎等呼吸道感染疾病时，由于此类疾病在开始不能明确何种致病菌及可能与非细菌性疾病混淆，拜复乐的广谱、强效可以帮助医生进行治疗性诊断，以明确临床感染类型及与非细菌性感染性疾病的鉴别诊断。

2)拜复乐发热等临床症状缓解迅速，能够使医生在最短的时间内，尽快进行判断及决定治疗方向。

3)拜复乐提高了呼吸道感染初始治疗的成功率，对医患双方都有利。

考虑到价格因素，必须在制作给医生的宣传资料中，将拜复乐塑造成十全十美的形象，这样就要制作出10条“特征与利益”。于是，3位产品经理绞尽脑汁，经过数天的奋战，最后确定了这样的信息点：

呼吸道感染初始经验治疗----信赖拜复乐的十大理由

1)拜复乐广泛覆盖----呼吸道感染主要致病菌

2)拜复乐强效降低耐药----目前呼吸道感染耐药普遍上升，但拜复乐仍保持了很高的敏感性

3)拜复乐新一代喹诺酮----CAPPIE研究证实，拜复乐治疗老年CAP疗效和安全性优于左氧氟沙星。

4)拜复乐疗效卓越----对CAP卓越的临床治愈率和细菌清除率。

5) 拜复乐快速缓解----发热等临床症状。

6)拜复乐降低死亡率----在TARGET研究中，死亡率可降低43%。

7)拜复乐节约费用----缩短住院时间，更快口服序贯治疗。

8)拜复乐权威推荐----AST等国际指南一致推荐作为CAP及早发HAP一线用药。

9)拜复乐一天一次----400mg单药治疗，不需皮试，方便安全。

10)拜复乐持久强效----有效预防耐药产生。

在版式上，该资料使用中国古代的老虎造型，其下方是篆体字“虎”，两边赫然列出八个字：虎符一出呼唤英雄。这种造型的资料可以说是惊世骇俗，所以在公司内部培训会上一亮相，所有与会者都留下深刻的印记，自信心立刻直上云霄。这么完美的品种，想卖不好都难。于是，市场部建议入药后12个月的销售额为1亿元都被销售代表私下里窃窃私语到“小意思”。

【二】2004年7月，销售部门期待已久的拜复乐注射液终于揭开了面纱，开始招标入药了。因为事先的铺垫工作做得好，加上企业的品牌效应，片剂在国际上的迅速普及，中国医生更接受注射剂等因素，入药速度很快。

然而，每支370元的价格与每日服用拜复乐片剂20多元相比较，或者与社区感染初始治疗患者所能承受的用药水平来判断，绝大部分医生都产生异议。在他们心目中，既然价格这个贵，就一定是好药；那么，如此高档的药物绝对是不可以作为社区感染用药的，太浪费了。业务员将医生的意见反馈给市场部，产品经理立马写出解决方案：

（问题分析）

客户可能处于感性拒绝和理性拒绝阶段，其唯一的差别在于，如果是理性拒绝的客户，（说明其）从来没有用过拜复乐，而感性拒绝的客户则是用过，但是很少把拜复乐考虑为一线用药。其主要顾虑在于认可拜复乐的疗效，但是不能真正认识拜复乐的价值，只考虑其价格因素，认为不适合初始使用。

（解决对策）

1)作为抗生素，本来就没有档次之分，在抗感染治疗中需要对疾病做到充分治疗。

2)拜复乐由于充分覆盖了社区呼吸道感染可能的致病菌（G+、G-、非典型菌、厌氧菌），而且抗菌活性强，疗程短，所以更适合作为初始治疗。

3)初始治疗指的是患者感染之后，首先考虑给予的第一次治疗。接收初始治疗的患者主要来源于社区感染，主要致病菌比较广，涵盖了G+、G-、非典型菌、厌氧菌等。因此用拜复乐作为初始治疗，可以到位而不越位，适当而且充分。其主要原因是：

a)广谱能够覆盖所有可能的致病菌；

b) 起效迅速，能够快速地改善患者临床体征，从而为进一步的临床决策打下基础；

c) 拜复乐适用于所以社区感染的患者，无须考虑患者是否具有其他的危险因素；

d) 拜复乐具有预防耐药等特点，可以使得拜复乐长期运用而无后顾之忧；

e) 因此，拜复乐非常适合作为一个初始治疗的抗菌药物。

当业务员将这些话语背下来，复述给医生听后，并不能改变大部分医生的观念，他们仍然认为，社区感染使用拜复乐是暴殄天物。但考虑到业务员推广过程中的热情，科室会上宣传的专业性，部分医生决定给院内获得性感染等重症患者使用。

业务员们很高兴，重症感染患者本来就要出大钱治疗的，他们原本可能用泰能、用复达欣的，现在改为拜复乐，价钱上差不多，或许还便宜些，当然好啦；销售又能做上去，患者的治疗费用又降低，这才真正是作为业务员应该做的事情啊。

然而，很大部分使用了拜复乐的重症患者，根本没有改善病情，有些甚至病情恶化。医生急忙紧急处理，抢救这些患者。事后，医生打电话质问业务员，拜复乐很差，根本比不了泰能，这么贵的药，只能用于社区感染，真是欺世盗名！

消息传到市场部，产品经理也慌了神，他们一方面指责业务员不按照市场部讲授的适应症，扩大宣传范围，一方面咨询专家，查阅资料，试图弄清楚，拜复乐的效力究竟如何？经过艰苦努力，终于算是对拜复乐在实际临床治疗上有了明晰的认识，他们在2005年半年总结会议上详细披露了这样的信息：

l 重症患者如果合并军团菌感染，需要联合大环内酯类抗菌素；

l 重症患者如果有绿脓杆菌感染，需要联合头孢他啶（如复达欣）或氨基糖苷类；

l 重症患者如果有MRSA，需要联合万古霉素；

l 凡是院内感染大肠杆菌的需要联合有酶抑制剂的药物（如舒普深）；

l 凡是患者有产ESBL细菌感染的，也不适宜使用拜复乐。

天啦，拜复乐不是能够广泛覆盖呼吸道感染的所有致病菌吗？为什么具体使用上这种情况也不宜，那种情况要联合？业务员对这张充满了“要联合”，“不推荐”的纸头愤怒了。一时间，整个会场人声鼎沸，负责培训的产品经理此刻真正感受到压力，体会到了什么是怒气冲天啊！接下去的几天，会议上是人心涣散，私下里是议论纷纷，一些销售经理更是指责产品经理：如此药物，竟然定价这么贵；如此药物，竟然开始时宣传得神乎其神，简直就是骗子，不仅欺骗医生患者，也欺骗了我们！谁定的价格，让他去卖！

整个2005年，拜复乐针剂的销售额与目标的差距能够想象得到会是多少。

【三】

2006年，拜耳营销拜复乐的队伍进行了改组，一些完成率差的业务员要么自己主动辞职，要么被炒掉了；销售总监因为业绩不善或别的原因离职了；产品经理因为没有针对中国市场的特殊性找到适宜的细分市场也被迫更换了2位。另起炉灶的队伍，真是感到风声鹤唳，肩头的重担真是力压千斤。

然而，工作必须接着往下做，再艰苦的挑战都必须面对。现在的3位产品经理一个过去是医生，一个过去是销售状元，一个来自于竞争对手企业，面对目前的困难境地，他们义无反顾，决心依靠自身的专业素养，一展鲲鹏之志。

此时也传来了好消息。医学部负责的全球13个国家的741名患者参与的MAIDEN研究完成了，这是拜复乐治疗盆腔炎的临床研究，其结果显示，拜复乐治疗盆腔炎，临床缓解率为90.2%。这项研究为拜复乐的临床运用和科室拓展开辟了新的空间。

但这个空间是为拜复乐片剂打造的，因为国外基本上只使用抗生素片剂的。为此，产品经理在中国市场还是必须一方面在呼吸科做文章，一方面要积极准备开发外科这块处女地，那里才是拜复乐大有作为的新天地呢。

新上任的产品经理分析之前做的宣传资料，发现存在着许多缺陷。

首先，信息量太多。10大理由好是好，但针对社区感染的治疗未必有用，甚至还是自相矛盾的，比如降低死亡率，社区获得性肺炎、上呼吸道感染的死亡率究竟有多少呢？

第二，树敌太多，资料中出现的其他抗生素种类多达10余种，某个指标下拜复乐比A好，另一个指标下拜复乐比B好，再一个指标下拜复乐比C好。但一下子得罪了这么多的品种，人家自然会群起而攻之。事实上，拜复乐抗菌谱的局限性和效力的局限性并不是我们愿意公布的，而是这些对手们找出来的，我们也不过是总结后提醒大家罢了。

第三，定位不当。在中国，将价格300多元的药物定位在社区获得性感染的初始治疗上确实与实际运用脱节，没有医生愿意这么使用抗生素的，即使患者有钱，医生也要考虑到其他的因素。

那么，新的细分市场在哪里呢？如何定位才能够让医生接受呢？太多的信息不好，不能让医生一下子牢记，那么从中选择哪一条或哪几条才是最佳的？产品经理们陷于了沉思。

根据策划的规律，所有的市场都是竞争性的，要赢得竞争，第一步必须确定对手，然后是找出与该对手相比较自身的优势来。之前的产品资料中，对手太多，因此，要筛选出最合适打击的对手来。

拜复乐是喹诺酮类抗菌素，首先要竞争的对象当然也是喹诺酮类目前市场上卖得最好的品种。谁？就是左氧氟沙星。

既然对手确定了，就必须与之对比，找出优势，发现销售的机会。产品经理翻阅了大量的文献，在抗菌谱、抗菌活性（MIC）、抗菌活性（MPC）、杀菌速度、血浆/组织浓度及高于MIC90时间、药代动力学参数、临床疗效、安全性、适应症、疗程、药物经济学等方面进行比较，没有数据的地方赶快组织相关研究机构做实验。通过一段时间的奋斗，最终确定与左氧氟沙星竞争的优势有5个方面：

【1】抗菌活性（MIC）：拜复乐较左氧优化了分子结构（7位阿扎环，8位甲氧基），抗菌活性增强，尤其对G+菌（肺链）活性更强，对非典型病原体的活性也得到增强。

【2】抗菌活性（MPC）：拜复乐较左氧防突变浓度更低，血药浓度高于MPC时间更长，诱导耐药的机率更低。

【3】杀菌速度：拜复乐杀死99.9%的肺炎链球菌时间是2小时，左氧是7小时。

【4】AUIC（针对肺链）：拜复乐是48—240，左氧是25—42。（AUIC作为预测抗菌药物活性和诱导耐药产生的指标，通常＞125可以有效杀菌并防止耐药产生）

【5】临床疗效：症状缓解率方面拜复乐是97.9%，左氧是90%；总体治愈率方面拜复乐是92.2%，左氧是87.9%。

接下去就是要根据这5个方面定位药品的临床适应症，提炼出产品竞争上最大的卖点。那时，拜耳医学部要求注射剂必须坚守适应症指导原则，仍然在呼吸科推广；而“社区感染初始经验治疗的选择”明显不能再用了。既然价格贵，只能在中重度呼吸道感染方面做文章，这是确定无疑的。那么，在中重度呼吸道感染方面，医生最关注什么？他们的需求有哪些？拜复乐又能满足哪方面的需求呢？

继续市场调研。产品经理走访了多位不同级别的医生，最后将问卷进行总结，决定在优势【3】方面做文章，强调快速治愈的意义和对医生患者的价值。宣传资料出来了，封面是急速奔跑的赛车，在显示体温的跑道上驰骋，主题是：入院之际时间就是生命。宣传的核心内容就是：拜复乐2小时内杀灭99.9%的肺炎链球菌，比左氧氟沙星快5小时。现在，拜复乐的形象就是快速，很好记。

对手明确了，宣传的核心也确定了，业务员经过培训后自信心也大大提高了。整个2006年，拜复乐的销售一下子增长了152%，竟然达到了2.25亿元。产品经理的贡献终于得到了销售人员的认可，他们以自身的专业性赢得了初步的胜利。

【四】

事实上，绝大部分医生在实际应用拜复乐治疗呼吸道感染后发现，它与左氧的临床疗效看不出来有什么差异，而国产左氧的价格已经很便宜了。因此，部分医生就将“拜复乐究竟与左氧氟沙星的临床区别在哪里？”这个问题通过业务员反馈给了产品经理。产品经理心里也清楚，两者其实真差不多。但面对这个问题，还是需要回答的。在数天的讨论后，终于形成了这样的答案：

【1】拜复乐与左氧在治疗疾病方面仍然存在差异，其差异在轻度患者中体现不明显，而在中重度患者中就可以发现其差异；这种差异还体现在产品在临床实践中疗效的可靠性，比如左氧可能对85%的病人有效，而拜复乐对95%的病人有效，看起来它们的差距不大。但是对于其中的某个患者来说，则是完全不同的结果。在临床实践中，医生很难一开始就能明确哪个是左氧治得好的，哪个是拜复乐治得好的。因此，采用拜复乐能尽可能地提高对每一个患者的治疗成功的可能性！

【2】在CAPRIE研究中就可以发现，对老年CAP患者，拜复乐疗效更好，而且在治疗的第3—5天，拜复乐的疗效更快，这一点对医生在临床治疗中的诊断与治疗方向的确意义重大。

这一年，业务员的报酬体系也做了重大修改。外企很多的品种原来基本上是按照指标完成率拿奖金的。比如A业务员月度指标是30万元，B业务员月度指标是15万元，但如果两位的完成率都是100%的话，两人的奖金就一样。但拜复乐的销售采用了提成制，业务员根据所负责医院的入库量拿提成，且比例与国内企业的一致，因此，极大提升了工作积极性。这一年，拜耳公司在指南制定方面下了许多功夫，拜复乐成功进入到中华医学会呼吸病学分会制定的《社区获得性肺炎诊治指南》、美国IDSA/AST制定的《成人社区获得性肺炎诊治指南》、GOLD制定的《慢性阻塞性肺病全球倡议（GOLD）指南》、中华医学会呼吸病学分会慢性阻塞性肺疾病学组制定的《慢性阻塞性肺疾病诊治指南》，从而奠定了拜复乐在呼吸科用药的坚实基础。

2007年，拜复乐的销售额一举跨入了4亿元大关。

【五】

2008年初举办的公司年度会议上，又发布了令人兴奋的有关拜复乐研究的好消息：医学部

在亚太5个国家和地区开展的有关腹腔外科的临床研究完成了，其中中国纳入了12家医院。这个名称为DRAGON的研究其实就是专门针对中国市场而开展的，它将极大地提升拜复乐的销售额。

产品经理很快拿到了医学部交来的资料。整个研究其实纳入的患者人数不多，才364例，但覆盖的病种却很多，产品经理在医学部指导下，投入了很多的时间来理解材料，整理思路。这是个艰苦的过程。之后是一如既往地走访12家医院，实地与这些临床医生沟通。产品经理要解决的问题有如下这些：

1)拜复乐适于普外科哪些手术的患者？

2)拜复乐针剂治疗复杂性腹腔感染的有效率如何？

3)复杂性腹腔感染和严重腹腔感染的区别是什么？复杂性腹腔感染都会包含哪些疾病？哪些感染可以使用拜复乐？

4)有些外科手术时间较短（甚至短于拜复乐需要的时间），应该什么时机给药？

5)喹诺酮类药物究竟是否适合外科手术预防感染的一线用药？

6)治疗严重腹腔感染，拜复乐是否需要联合甲硝唑，以便强化抗厌氧菌治疗？

7)拜复乐在腹腔手术的感染预防和治疗中最大的特点究竟是什么？

8)拜复乐在外科的竞争对手确定谁？如何与它竞争？

许多的问题都是以前不清楚的。如果产品经理自己都不清楚，业务员更加不清楚，而医生有可能询问这些问题的。如果医生得不到来自于拜耳的有利于拜复乐的答案，他们很可能会接受竞争对手的答案，那样就是自己的失职。

经过一段时间的努力，这些问题都产生了答案，产品经理一一将它们整理成书面文字。比如，针对“拜复乐适于普外科哪些手术的患者？”，给出的解答是：

对预防来说，拜复乐适用于二、三、四类刀口的手术，或者大中型手术的预防。对治疗来说，拜复乐适用于原发性的腹腔感染，比如阑尾炎、胆囊炎、胆管炎等等，以及术后发生的肺炎等。对于手术预防抗生素失败。术后发生的并发的腹腔感染，不推荐使用拜复乐。另外，凡是临床上医生正在应用头孢曲松的患者，均可采用拜复乐替换。

这里明确了头孢曲松（罗氏芬）将是拜复乐在外科应用的竞争对手。是的，罗氏芬加甲硝唑一直是许多指南推荐的外科手术预防和治疗感染用药，要成功在外科推广拜复乐，就必须重视罗氏芬的特点，找到与之竞争的优势。

其实优势很难找到。既往的临床显示，拜复乐与罗氏芬在治疗获得性肺炎方面，两者有效率差别不大，并且都是每天只需一次注射的；在腹腔感染治疗方面，罗氏芬联合甲硝唑与拜复

乐单药治疗临床治愈率也几乎没有差异，后者甚至还好点。怎么办？

药物本身找不到突破，可以从联合用药的不方便性着手。当年罗氏芬与复达欣竞争，取胜的关键就是方便性，拜复乐当然也可以借鉴，这或许是以其人之道还治其人之身。虽然罗氏芬一天一次即可，但甲硝唑是一天三次呀，这样不仅对护士，而且对患者，都显得不方便；两个药物的配伍使用也不方便。所以，方便性的优势不是针对罗氏芬的，而是针对联合用药的甲硝唑。因此，制定的战略虽然骨子里是针对罗氏芬的，但表面宣传方面则要强调甲硝唑的不方便性。

另外，还必须找出疗效方面的差异性。既然临床治愈率没有差异，但治疗时间呢？总归有差异吧。拜复乐的蛋白结合率是45%，罗氏芬的蛋白结合率是95%，当年葛兰素的复达欣就是依靠蛋白结合率的差异性来同罗氏芬竞争的，我们为什么不可以再次使用这个工具呢？方向明确后，产品经理联合医学部重新翻检以前的临床资料，最终计算出拜复乐治疗CAP退热时间平均3.8天，罗氏芬是4.8天；在治疗CAP住院时间方面，拜复乐的中位数是10天，而罗氏芬的中位数是12天。

多么细致的观察，多么独到的视角！一般的资料，只是在有效性和安全性上做文章，展示优势，然而，拜复乐的产品经理却独辟蹊径地又一次在“快速”方面确定竞争上的比较优势；在呼吸科与左氧氟沙星竞争使用的“快速”，利用的数据信息是“拜复乐2小时内杀灭99.9%的肺炎链球菌，比左氧氟沙星快5小时”，而外科与罗氏芬竞争所使用的“快速”则是采用“缩短退热与住院时间”，这就是能力的体现！

有了这个方向，产品经理设计出来另一套专门针对外科医生使用的资料，在“外科感染的全新选择”口号下，就强调拜复乐的这两点优势：单药治疗快速治愈。外科医生对药品的了解本来基本上是被动的，只要宣传到位，就处方吧。

这样，罗氏芬联合甲硝唑作为外科预防手术感染或感染治疗的地位就在拜复乐的攻势下摇摇欲坠，甚至坍塌了。

2008年，拜复乐的销售额达到6.30亿元，并且在8月被SFDA批准作为治疗复杂性腹腔感染的单独用药。

【六】

2009年初，拜耳公司计划举办拜复乐上市10周年庆典，于是启动对产品的阶段性总结。根据披露的资料，拜复乐片剂已在109个国家使用，针剂在88个国家使用。这10年来，全球共有9500万患者使用了片剂，320万患者使用了针剂。

拜复乐在中国的销售领域要继续扩大。市场部结构又重新进行了调整，外科、呼吸科、妇科领域都有单独的产品经理负责，各地同时配备学术经理，以强化学术推广力度。产品经理又将目光盯着其他几个品种。泰能、舒普深、马斯平都已经在他们研究的范围内了，并且已经制作出与这些品种比较的优势图来。但这几个品种确实在院内感染方面具有拜复乐无法比拟的优势，要真正与其竞争，在学术上目前还难以突破。呼吸科等内科领域的竞争暂时只能处于僵持阶段。

在外科，拜复乐继续渗透用药范围。为了强化拜复乐的品牌，产品经理重新设计资料，制作出“Usethe BEST first”的图案，与拜复乐的Logo左右对视，并且在封面解释道：

B(Broad spectrum)：全面覆盖革兰阴性菌、革兰阳性菌、厌氧菌和非典型病原体

E(Great Efficacy)：多项大型临床研究证明单药治疗疗效卓越

S(Good Safety)：全球一亿患者验证（片剂+针剂），安全性好，不需皮试，一天一次

T(High Tissueconcentration)：强力穿透感染部位，在胃肠、胆道、胰腺等组织浓度高

再经过这一年的推广，拜复乐在外科的销售份额已经超越了呼吸科，成为用药量最大的科室。整个2009年，拜复乐的销售继续前进，达到8.20亿元。

进入2010年，拜复乐的销售目标确定为10亿元，战略方面是强化片剂的增长，同时关注在外科领域与辉瑞的舒普深竞争。据了解，目前拜复乐推广过程中，业务员的促销费大约为7.5%【每支注射剂20元】，学术活动的费用也是7.5%。在与国产抗生素20%--30%促销费的竞争中，它将如何更上一层楼，确实值得我们的期待。与此同时，每个中国处方药营销人都需要继续关注它，学习它。

收集资料中，笔者似乎读懂了拜复乐的Logo：紫色象征着穿透力强大的杀菌作用，努力向前的箭头表示超越，而且是没有抵达的超越，整个组合是一种充满力与美的体现，让人产生一种对生命珍爱的心驰神往，促使他从心灵深处认可这个品牌。这就是力量！

总结拜复乐的销售历程，笔者的经验主要有这几个方面：

【1】产品经理要强化对业务员推广领域的指导。如果业务员自我发挥，医生也自我发挥，在没有任何依据的情况下，想当然地使用产品，很可能立马将产品做死。2005年拜复乐做重症感染患者差点就让该产品声誉扫地。

【2】产品经理要强化学习成功品种的经验。在确定外科与罗氏芬竞争后，因为产品经理得知当年复达欣与之竞争的奥秘，就将焦点集中到缩短治疗时间方面，一举攻克了竞争瓶颈。所以，现在外企的产品经理特别强调训练“解读”中国上市成功药物作为考核个人能力的评价标准。

【3】产品经理要有服务销售的意识。拜复乐的产品经理这些年来制作的宣传资料是年年更新，内部培训资料也是花样翻新。比如，制作的《拜复乐300问》、《拜复乐销售路径指引》、《拜复乐代表培训手册》都是质量非常高的作品，无疑对业务员的指导意义巨大。

【4】产品经理要勇于创新。拜复乐上市时，敢于将其称之为“呼吸喹诺酮”，一下子明确了产品的定位，使如此价格高的药物在呼吸科推广变得相对容易。后来，多次使用各种治疗参数、药代动力学参数来试图找到产品的比较优势，如外科推广时强调缩短退热时间、缩短住院时间。

【5】产品经理必须理论与实践相结合。中国的处方药销售，业务员可以不学习，只要人际关系到位，是可以做好销售的；但产品经理必须在专业方面有很高的造诣才能够与专家对话，才能够得到销售人员认可，这就要求他们既要懂得营销学知识，也要具备一定的销售经验。

【6】产品经理需要广泛的同行圈子人脉关系。个人的经历、背景、能力总是有限的，所以需要团队合作，更需要建立在整个营销圈子里的知识、经验分享。后来负责拜复乐的三位产品经理就由差异性很大背景的人员组成，他们经常讨论、相互学习，取长补短。

【7】营销策划需要根据细分市场的特点去确定沟通的信息。每个科室、每个专业竞争背景都是不一样的；每个销售阶段需要传递给客户的信息也是不一样的。所以“规划”的能力对于产品经理是基本的要求。

【8】产品经理要密切与医学部的合作，共同寻找产品的优势。医学部又要指导研发部制定具竞争优势的量化指标，而这个指标又是医生关注的，临床上具有实践意义的。因此，产品的成功其实是销售部、市场部、医学部、研发部共同的成功。

这篇拜复乐的营销纪实是长了点，但耐心看下去还是很有意思的。一个产品的营销成功不是一蹴而就的事情，往往历经波折，有可能开始定位不准确，也有可能中间推广不到位，也有可能不符合市场情况。

我个人经验不足，还不敢写什么观后感，反而我觉得董国平先生总结得挺到位的。

一个产品能够获得成功不是靠一个好点子就可以的，何况有时候这个点还不一定是好点；能够根据市场情况反映迅速，找到解决方法，还是要靠团队的力量，当然，这个团队的核心是产品经理。

如何根据产品本身和市场找准定位，如何将这个定位转化成销售人员和客户都可以理解的宣传资料，如何将这些宣传资料运用到位，都是考验产品经理的功力。

希望大家多发表意见！