大润发超市采购业务内部控制设计
大润发超市采购业务内部控制设计
大润发超市采购业务内部控制设计包括以下几个方面：
1. 采购授权：对采购权限进行明确，并建立一套完整的采购授
权程序，确保采购人员的职权范围内进行采购活动。
2. 采购计划控制：建立采购计划控制机制，确保采购计划合理、准确、完整，并通过会审会议确认后执行。
3. 供应商审查：根据公司商业道德标准，委派专人负责审查供
应商的商业信誉、财务实力、资质证明等情况，并确定供应商的适
宜性。
4. 订单控制：对订单进行审批、审核，并严格控制采购人员的
订购权限。
5. 进货检验：严格把关进货质量，对每批货物进行必要的检验，并确保验货标准与合同规定一致。
6. 付款控制：根据订单和验货报告，确认采购货物的数量、质
量和金额，控制支付过程，并建立风险预警机制，确保付款的正确
性和合法性。
7. 采购记录管理：建立完善的采购记录管理机制，记录采购活
动的过程、结果和相应证据，并将其妥善保管，以便于日后审计和
跟踪。
8. 责任追究：对于违反采购控制规定的人员，要及时追究责任
并采取相应的纠正措施，以确保采购活动的合规性和有效性。
云南大润发连锁超市存货成本管理研究
云南大润发连锁超市存货成本管理研究 摘要：连锁超市是零售业未来发展的趋势，降低连锁超市的存货成本,提高竞争力显得越来越重要。本文以云南大润发连锁超市为例，通过了解大润发超市的发展和超市存货成本管理存在的问题，提出完善对策，从而加强大润发连锁超市的存货成本管理，提高大润发超市竞争力，同时为我国连锁超市的发展提供借鉴。关键词：云南大润发连锁超市存货成本 连锁超市指经营同一类别的商品和售后服务的多个超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，实现规模效应，提高超市市场竞争力和盈利能力，是零售业中较特殊的经营模式。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营；在销售方式上采取开架售货，顾客自选商品的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。连锁超市作为现代化的经营方式和盈利模式，作为一种新的业态，其发展已受到社会各界的广泛关注和高度重视。 大润发连锁超市是台湾润泰集团于1997年在上海创立，并由此开始开辟大陆市场。大润发连锁超市在大陆目前拥有90多家超市门店，与家乐福、沃尔玛超市投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到一线城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在一线城市，开始向更多的地级、县级城市进攻，并成功占领了一定的市场份额。大润发连锁超市是润太集团在商品流通行业中的转型，超市管理者对商品流通业不熟悉，在管理上经验不足，与国际其他大型连锁超市相比，大润发连锁超市还有很多方面需要改进和完善。大润发连锁超市于2010年入驻云南地区，在云南地区陆续开了7家分店，基于近几年在大陆地区的经营管理经验，大润发连锁超市在云南地区也有良好的发展趋势。如何降低云南地区大润发连锁超市的存货成本，争取更多的市场份额，成为超市管理者关注的重点。 一、连锁超市存货成本的概述 1、连锁超市存货成本的内容 存货成本是指存货所耗费的总成本，是企业为存货所发生的一切支出。存货成本的具体内容因行业的不同而有所不同，连锁超市的存货成本主要包括以下内容：采购成本、存储成本和缺货成本几部分。 （1）采购成本，指采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制定的管理费用、采购人员管理费用等。采购成本也包含了订货成本，即为实现每一次订货而进行的各相关活动的费用，如办公费用、差旅费、邮资费等
大润发
大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。 谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。 NO。都错了。根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？ 根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业 除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。 服务标准化：极致，统一，再改进 如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。相较之下中国的企业从农耕传统社会直接过度现阶段的工业化社会，不像欧洲经历了漫长的工业社会，所以中国本土商业企业很难领会其中的本质。而大润发本身起家于工业制造企业对于企业标准化的领悟，真是得天独厚。 大润发的标准化体现在以下几点： 第一点，服务流程的标准化。不管你是什么时候，何时走进大润发。你所经历的服务流程基本是一致的，基本上都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”，并乘大润发自有的班车回家。整体的服务流程基本上很少有太大的变化。 第二点，管理培训的标准化。大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式，其培训比较严格标准，不管是你新进入的寒假兼职，所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一，不会有太大变化。规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。 第三点，运营管理流程的标准化。你不管去任何的大润发门店，和供应商供货体系的沟通或者是整个收获，入库，出库的流程基本上非常规范，不会因为店总的变动而发生较大的改变。 第四点，采购的标准化。在后台产品的采购上，可能会根据不同区域的不同营销的特点进行采购，但是在基本品的采购上，都是遵循同样的采购原则和流程。大部分的基本品的采购都是保持一致。 第五点，做到极致的5s管理法。5s是日式企业的精髓。所谓的5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）的题头的核心。其核心有点类似与戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然后反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，然后反复实践改进。 低价的奥秘：包养，卖断，防损坏 中国的零售企业其实是很难做到脱离价格战的状态的，所以，低价永远是吸引大众消费品走进超市的最好的策略。而大润发又是通过什么做到超低价的呢？核心策略有三 低价因素一：“包养”与直接供货到终端策略。大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络
大润发运作模式
大润发的商业模式 揭密大润发的商业模式：细节的被执行！ 黄明端展现了惊人的学习能力。 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。 在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店
长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。 大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。
大润发超市简介[整理版]
大润发超市简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 简介 大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人
民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 大润发的股票并没有在台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、润泰建设（后改名为润泰创新，持有中国大润发股权10.85%）以及法国欧尚集团（Groupe Auchan SA）持有67%股权。其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球。 历史沿革 1996年8月，润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。 1997年，大润发第一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平。 1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。 1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。 1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一
浅谈大润发超市仓储管理存在问题及对策
附件6：封面 滨江学院 本科生毕业论文(设计) 题目浅谈大润发超市仓储管理存在问题及对策 徐天宇 学生姓名 20122347921 学号 系别经济贸易系 专业物流管理 指导教师方琳 二Ｏ一六年 5 月21 日
目录 【摘要】 (3) 第1章绪论 (3) 1.1研究背景 (3) 1.2研究目的与意义 (3) 1.3研究的思路及内容 (3) 1.4研究现状 (4) 1.5仓储管理概念 (4) 1.5.1仓储管理的意义 (4) 1.5.2仓储管理的性质 (5) 1.5.3仓储管理的功能 (5) 1.5.4仓库管理的内容 (5) 1.6仓储管理的利益 (5) 1.6.1 仓储管理的基本利益 (5) 1.6.2仓储管理的服务利益 (6) 1.6.3仓储管理的环境利益 (6) 第2章大润发超市仓储管理的现状及面临形势 (6) 2.1我国企业仓储管理面临的现状 (6) 2.2企业仓储管理发展的形势 (7) 2.3大润发超市仓储管理的现状 (7) 2.4大润发超市仓储管理面临的形势 (9) 第3章大润发超市存在的问题 (10) 3.1人员问题 (10) 3.2设备问题 (10) 3..3管理问题 (10) 3.4信息技术问题 (11) 第4章大润发超市仓储管理的改进措施及策略 (11) 4.1. 大润发仓储管理的系统更新 (11) 4.2.大润发仓储管理的技术革新 (12) 4.3. 大润发仓储管理的人员配置 (13) 4.4. 大润发仓储管理接收货物的控制 (13) 4.5主要就酒水仓库和零食仓库的状况提出策略： (13) 4.5.1加强对员工的培训 (13) 4.5.2增加固定设备投入 (14) 4.5.3科学进行仓库管理 (14) 4.5.4建立完善的信息网络 (14) 第5 章结论 (14) 结束语 (14) 参考文献 (16) 致谢 (18)
大润发操作流程
大润发操作指引 为了使大润发渠道操作顺畅，各项工作顺利进行，特对大润发渠道操作规范如下： 一订单的沟通 大润发的订单由各片区的门店业务进行沟通，门店业务每次沟通订单要根据门店和公司的实际库存沟通订单，如公司有在途的紧俏货源，可以提前沟通订单，以免货到后无法开单，同时要保证订单的时效性，沟通订单时要顾及物流的起运量问题，避免达不到起运量延误送货。 二开单 大润发系统的订单打印和开单统一由业务助理高菲负责，按照大润发价格表统一开单，开单时注意厂编和扣点的准确性，并做好登记，跟踪财务做单。订单只能使用一次，避免重复开单，对于超过送货有效期15日外的订单要及时和业务取得联系，得到业务核可后方可开单。三送货 门店业务要根据每天发163邮箱中的开单明细及时和物流沟通，达到起运量的物流必须在规定的时间内把货送到大润发，不够起运量的如货比较急的档期产品业务可以打报告租车送。在送货过程中，发现订单过期或删除导致货入不了库拉回的，如由于物流送货不及时造成的，损失由物流公司承担，如是由业务的因素造成的，损失由业务全额承担。 四发票
大润发的发票由大润发渠道业务经理核对，核对发票必须要仔细认真，就收货数量、金额、收货订单号、扣点一一核对，做好发票流水账，并及时寄往大润发总部，跟踪大润发财务及时把发票录入系统，大润发帐期是15天，每月20号回款一次，所有的发票必须在次月的5号之前录入大润发财务系统，才不会影响正常的回款。 五换货、退货 门店业务每周一十点之前及时上报大润发各门店的坏机，有售后统一安排换机，如特殊情况可单独打报告。 退机是大润发系统最棘手的一件事情，如产生坏机及时更换，尽量减少大润发强行退货， 如产生退货由大润发渠道经理统一打报告，由各片区的业务负责跟踪把机器拉回公司仓库，如特殊情况需电话先申请拉回公司，三天内补打报告。如由于退机导致门店不收货的，所产生的一切费用由门店业务承担，退货的机器要及时拉回公司，退机发票寄到公司后由大润发渠道经理统一办理退货手续，如由于退货机器未拉回导致退货手续不能正常办理的，则对门店业务5元/台/天进行罚款。 六费用 大润发的费用由大润发渠道经理统一管理，费用包括（负毛利、库存补差、合同内费用、场地费、促销费等），大润发系统有一部分负毛利是门店价格没有控制好所产生的，在渠道里价格必须要统一，为了避免争议的负毛利，请各门店严格按照公司的价格执行，如由于公司的价格调整所产生的变价，必须如实登记变价台帐，变价台帐是核
'大润发'超市的采购与配送指导老师梁锷
“大润发”超市的采购与配送 指导老师：梁锷 组长: 黎娟 组员：肖晴翠陈佩张铁杨普强 一、企业简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 由于台湾的纺织产业到了90年代面临了 人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织 产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰 集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩 大转投资事业的范围与规模，例如转投资保 险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5
亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 二、大润发的组织结构图 大润发总部： 大润发分店：
三、商品种类 四万种商品，应有尽有；货源充足，一次购足 科技影音家电 集合畅销品牌，价格保证超低价。从组合音响、手提音响到专业的家庭剧院，多样化组合商品，让您有至高的视听享受及舒适安全的生活质量。 自营唱片行 CD、LD、录音带、VCD、DVD专卖店，收罗国内外最新流行音乐及影片，提供CD试听服务，并以自营的量贩价格回馈销费者。 自营图书天地 集合各类畅销书、文学小说、工具书、杂志、儿童书籍，天天折扣优惠，并提供舒适的阅览休息区。 超大坪数的清洁用品 超大坪数卖场品牌最齐全，从洗衣清洁、客厅清洁到厨房卫浴清洁，全年不断提供全方位超低价商品，大幅节省您的家庭清洁支出。从美容美发到清洁护肤，商品一应俱全，并定期推出折扣优惠，让您以市场最低价买到最划算的商品。 家用纸品区 国内家用纸品大幅调涨时，大润发则坚持以超低价回馈顾客。自营品牌 FP 天天低价卫生纸为媒体评比为量贩业质量及便宜第一名。 丰富的美容彩妆商品 平行输入欧美及日本品牌化妆保养品及香水，香奈儿、兰寇、雅顿碧儿泉等一应俱全，商品价格都只有市价的三分之一，并设有开架式彩妆保养品，提供多样化的商品选择。 全家人的服饰 全客层的休闲服饰，从小孩到大人，满足全家人追求舒适的休闲穿着。流行女装及青绅西服，强调机能性的多重搭配，让您一衣多穿，无论是选择单品或成套购买都很划算。 品牌齐全的男性内着 集合知名品牌的男性内着，尺寸齐全、款式众多，专柜级的质量、量贩店的价格，让男士们在举手投足间享受贴身的舒适。 全家人的鞋区 从小孩到大人，无论是正式的、休闲的或运动的，拥有各种尺寸及各式鞋款，现场采自助式贩卖，让您自由自在选取满意的商品。不定期举办知名品牌鞋子特卖会，让您有更多的选择。 温馨的婴幼童用品区 婴儿食品、幼儿童装、成长用品、百货用品及益智玩具等，全系列婴幼儿商品让您一次购足。 实用的汽、机车百货用品
大润发发货、发票、对帐、结算操作指引
大润发发货、开票、对账、结算操作指引 1 目的和范围 为监控管理大润发超市发货、开票、对账、结算流程控制，规范超市系统业务操作流程，提升业务操作的规范性，规避风险，加快周转，提高效率，现制定大润发超市系统业务操作规范。 2 职责和权限 本指引规定了大润发超市发货、开票、对帐、结算等方面的流程和方法。 3 管理内容和要求 3.1大润发超市发货管理及考核 附表1：大润发发货、发票、结算流程图 3.1.1发货时间： 与大润发超市的货款结算账期以票到15天为例（实际账期以分公司签订的合同约定为准），每月结款2次。即每月1-9日发货，在次月9日前回款；16-24日发货，在次月24日前回款。要求分公司10日-15日、25-30日原则上不发货，确实需要则必须事先报总部审批。 3.1.2发货频率： 3.1.2.1要求分公司每月1-9日和16-24日可以发货，必须做到不断不压，严格禁止压货。 3.1.2.2如分公司能控制到每月2日、17日前把发票送到大润发财务中心，可以把每个发货时间适当延
长，尽量在发货时间段后期发货，以缩短发货铺借账期。 3.1.3铺借额度控制： 总部制定每个分公司的最高发货铺借额度，分公司必须把发货金额严格控制在铺借额度以内，超出铺借额度未经总部批准严禁发货。 3.1.4发货帐期控制： 大润发是固定账期，固定发货期对应固定回款期（1-9日发货，次月9日前需回款；16-24日发货，次月24日前需回款），逾期未回即视为超期应收款。分公司必须将到账期货款全部结清才能发货；如果存在到账期应回未回款，分公司未经总部批准严禁发货。 3.1.5发货考核标准：禁止超铺借额度发货，禁止超帐期发货，超出铺借额度和超帐期发货发货按照《铺借管理办法》管理规定执行。 3.2大润发超市开票、对账、结算管理及考核 3.2.1产品入库并拿回收货单： 大润发订单分网上订单和手工订单两种。我公司货物到达大润发仓库后获得的收货单是进行货款结算的依据。要求物流在货物送达后1-2个工作日内将收货单送交分公司财务。 3.2.2开发票： 货物入库后，仓库出具收货回执单，同时供应链上显示收货信息，均可作为开票依据。总部要求分公司发票要开的及时和准确，并且分公司开具的增值税发票信息必须与大润发超市的采购商品收货验收单一一对应，不应出现多张发票对应一张收货单的情况，发票中的型号、数量、金额、门店号、厂编、采购订单号应与收货单中的内容吻合，谨防产生错票，形成超账期款。 3.2.3寄发票： 大润发以票到之日起计算账期，总部要求分公司一旦开出发票，发票必须当天寄出。 3.2.4大润发超市收发票和录入发票： 大润发财务中心内部要求在收到供应商发票后三个工作日内必须对发票录入完毕。分公司财务要及时与大润发财务人员联系，保证大润发超市财务及时安全的收发票并及时准确的录入发票。 3.2.5对账 大润发在付款日前会对应付到期款和前期负毛利、价差、活动等费用对账，分公司根据大润发提供的明细与自制台账进行核对，双方确认完毕后，费用会在最近的付款日进行兑现。 3.2.6付款清单： 大润发供应商系统上会在付款日前两天提供到期货款的付款清单。分公司根据付款清单与自制台帐进行对账，如有差异，需立即与大润发采购联系。
大润发超市管理制度范文
大润发超市管理制度范文 大润发超市管理制度范 一、前言 超市作为一种零售业态，是为了满足顾客购物需求而设立的。超市经营范围广泛，商品种类繁多，而超市的管理制度则是保证超市正常运营的基础。本文旨在总结和提炼大润发超市的管理制度范，并加以完善。 二、组织架构 1. 领导层 大润发超市的领导层由董事长、总经理等组成。董事长负责超市的整体规划和战略决策，总经理负责超市的日常运营和细节管理。领导层负责制定超市的发展目标和战略，同时定期与各部门负责人开会，了解各部门运营情况，并对超市的运营情况进行汇报。 2. 部门设置 大润发超市由销售部、采购部、财务部、人力资源部、后勤部等组成。销售部负责商品销售和顾客服务，采购部负责商品采购和供应商管理，财务部负责超市财务管理，人力资源部负责员工招聘、培训和绩效考核，后勤部负责超市设施管理和维护。 三、顾客服务制度 1. 服务宗旨 大润发超市以“顾客至上、服务第一”为宗旨，秉承“诚信、专业、热情、高效”的服务理念，为顾客提供优质、便捷、满意
的购物体验。 2. 服务流程 超市设立统一的顾客服务台，为顾客提供一站式服务。顾客可在服务台办理退换货、查询商品信息、提出建议和投诉等。超市提供在线咨询和电话客服，方便顾客随时获取帮助和解决问题。 3. 培训和考核 超市定期对员工进行顾客服务培训，提高员工的服务意识和专业技能。采取定期回访和顾客满意度调查的方式，对员工的服务水平进行考核，对优秀员工进行表彰和奖励，对不合格员工进行培训和纠正。 四、商品管理制度 1. 采购管理 大润发超市建立健全的商品采购管理制度，确保商品的品质和供应的稳定性。采购部负责与供应商进行合作，定期进行供应商绩效评估，以确保供应商的产品符合超市的要求。 2. 商品陈列 超市根据商品的特性和销售需求，制定合理的陈列方案。通过科学地安排商品陈列区域、商品展示顺序和促销活动，提高商品的吸引力和销售效果。 3. 商品质量管理 超市严格按照国家和行业标准，确保销售的商品符合质量安全
浅谈大润发超市的配送与仓储管理
酒泉职业技术学院 毕业论文 2010 级物流管理专业 题目：浅析大润发超市仓储与配送管理 毕业时间： 2012年6月 学生姓名：** 指导教师：*** 班级： 10上海环众物流班 二〇一二年十二月二十日
酒泉职业技术学院2012 届各专业毕业论文（设计）成绩评定表
浅析大润发超市仓储与配送管理 【摘要】在市场经济的当代，各类大型超市成为市场经济的重要组成部分，并有了进一步的发展，华联超市也是其中蓬勃发展的市场之一，该公司是如何在竞争激烈的市场下得到有力的发展是值得我们去探寻的，并且很有必要对它市的整个工作流程进行评估，抓住重点进行改善，配送、仓储、物流、供应链、市场营销是其在发展中的重要组成部分。 关于对其的研究表明：一个超市的经营之所以成功是靠吸引广大的新老顾客得到他们的支持而进行的，所以对于华联超市的发展要全方位去观察，对超市本身的物流环节，配送环节，仓储环节，供应链及市场营销等策略进行综合配置才可以达到更好的发展。 【关键词】大润发超市连锁超市配送与仓储管理 一、大润发目前现状 （一）大润发超市简介 大润发（RT-MART）由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生 活化的方式为消费者服务，网络优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 经营理念：让大润发走进每一位顾客的生活中，引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地給予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。提供丰富的商品选择，以“长期低价”满足更多的顾客，数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、
大润发erp调研报告
大润发erp调研报告 【大润发ERP调研报告】 一、调研目的： 本次调研主要针对大润发超市的ERP系统进行调研，分析其 运行情况、功能特点和存在的问题，为后续改进提供参考。 二、调研内容： 1. ERP系统概述：了解大润发超市的ERP系统的基本信息、 运行平台和功能模块； 2. 系统运行情况：调查并分析ERP系统的运行稳定性和效率； 3. 功能特点：探究ERP系统在采购、销售、库存管理等方面 的特点和优势； 4. 问题存在：发现和分析ERP系统目前存在的问题和痛点。 三、调研结果及分析： 1. ERP系统概述 大润发超市的ERP系统是在2010年开始建设，经过多年的优 化升级，成为公司信息化管理的重要工具。系统基于Java EE 平台，数据库采用Oracle，并结合自主研发的业务管理解决方案。 2. 系统运行情况 通过与大润发超市的相关人员交流和数据分析，发现ERP系 统的运行相对稳定，能够满足日常业务的操作需求。系统的响应速度较快，数据的准确性和可靠性也得到了保证。
3. 功能特点 大润发超市的ERP系统具有以下主要功能特点： - 采购管理：支持供应链管理，能够快速、准确地制定采购计划，并与供应商实时交互，提高采购效率和成本控制； - 销售管理：实现零售业务全流程的控制和管理，包括商品上架、价格调整、退货等环节，提高销售收入和客户满意度；- 库存管理：实时掌握库存情况，预测库存需求，提高货物周转率和库存管理效率； - 财务管理：集成财务核算、费用管理、资金管理等功能，提供全面的财务信息支持； - 人力资源管理：提供人力资源档案管理、薪酬管理、绩效管理等功能，实现人力资源的全面管理。 4. 问题存在 然而，ERP系统在运行过程中仍然存在一些问题： - 系统扩展性差：不能满足大润发超市日益增长的业务需求，无法支持大规模销售活动和促销活动； - 用户体验不佳：界面设计较为陈旧，操作流程繁琐，需要进一步优化以提升用户体验； - 数据安全性：系统对敏感数据的保护不够严格，需要加强用户权限管理和数据备份等工作。 四、改进建议 针对上述问题，我们提出以下改进建议： 1. 系统扩展性：建议优化系统架构和底层技术，提升系统的扩展性和容错性，满足大型销售和促销需求；
常熟市大润发超市有限责任公司的企业文化建设
常熟市大润发超市有限责任公司的企业文化建设 随着经济的发展，诸多城市中出现了越来越多的超市，市场的发展也离不开这些超市所发挥的作用。而常熟市大润发超市有限责任公司（简称常熟大润发）可以成功的在竞争如此激烈的行业中成功地脱颖而出，必然离不开其成功的企业文化建设。同时，随着新零售概念的兴起，常熟大润发又是如何赶上这股浪潮，进一步发展提升自己，这是一个值得关注的问题。 （一）常熟大润发简介 大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的会员制大型连锁综合超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。大润发超市在常熟市开设的第一家连锁店成立于二十一世纪初，因为开设的时间较早，所以其是常熟市第一家相对较大的超市。为了发展的需要，于2007年9月结束其扩建工程，满足人们日益增长的需求。大润发超市不仅注重提高自身的产品质量，而且通过各种方式为当地消费者提供更好的购物环境，其经营理念就说明了该公司的经营策略，就是满足顾客的多元化需求。常熟市大润发有限责任公司在经营期间，多次获得当地政府的嘉奖。 （二）大润发的企业文化架构 大润发的企业文化不仅有着自己的个性化特色，贴近实际，而且涉及到方法面面，价值观、使命、CI等等大润发都将其完善，是一个十分完整的体系。下面就选择比较重要的几个方面，对大润发的企业文化建设进行剖析。 1.大润发的公司定位 大润发的定位是会员制的国际连锁时尚平价购物广场。 会员制是指无卡亦可购物，但是会员每星期会收到一份包含大润发一周内促销商品的快报，还可以享受会员印花价与公司开展的各项活动。这一来便可以吸引顾客，形成稳定持久的消费群体，建立一个稳定的消费市场，进而促进当地消费者形成在大润发进行购物的习惯。 大润发的市场并不局限在国内，其定位是国际市场下的企业，运用的都是国际化管理，与欧尚还是策略合作伙伴。 2.大润发的公司愿景 大润发在经营之初就朝着成为专业一流的零售企业的方向努力，并获得社会的认可。
上海大润发超市的仓储管理改进方案.doc
学号：本科生毕业设计（论文） 上海大润发超市的仓储管理改进方案 学院：交通运输学院 专业：物流管理
摘要 随着经济日趋全球化，竞争趋势也日益激烈。在加入WTO后，我国在仓储管理方面有了很大的提高，也意识到需要运用先进的管理技术，改变落后的机器设备，提高仓储管理的理念等，但是在管理上我国与国际上的现代化超市管理有很大的差距。尤其是在超市的管理体系方面，人员素质方面等都有很多需要提高的地方。因此运用先进的管理技术，提高仓储管理，改变仓储管理模式来改变落后的超市存储管理是必然趋势。 本文以上海大润发超市为例，通过揭示上海大润发超市在仓储管理方面存在的问题和缺陷所进行的改进工程，重点讲述现代化仓储及仓储管理在物流系统中所占据的重要地位。对上海大润发超市提出具体的改进措施和建议以优化超市的整个仓储管理。首先是简单介绍了课题研究的意义和描述了现状。其次描述了仓储管理的基本理论，对仓储管理的概念有初步的了解。中间是描述了上海大润发超市仓储管理的现状分析，着重分析了现在超市在管理中的问题和局限。最后是针对上海大润发超市出现的问题所提出的建议和措施。 关键词: 仓储管理;仓储改进;仓储规划 Abstract Along with the economic globalization trend, competition is increasingly intense also. After joining WTO, our country in warehousing management has been greatly improved, but also realize the need for the use of advanced management technology, change the backward equipment, and improve the storage management idea and so on, but in the management of our country and the international modern management has the very big disparity. Especially in the shopping center management system, the quality of personnel, there are a lot of places to be improved. Therefore the use of advanced management technology, improve the warehousing management, warehousing management mode change to change the backward mall storage management is inevitable trend. In this paper, the Shanghai Hualian Supermarket as an example, through revealing the Shanghai Hualian Supermarket warehouse management problems and defects to improve engineering, focus on the modernization of warehousing and storage management in logistics system to occupy the important position. The Shanghai Hualian Supermarket put forward the
大润发的供应链管理(完整)
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方
大润发商品运营方案
大润发商品运营方案 一、市场概况分析 大润发是中国最具规模的综合性连锁超市，拥有广泛的商品种类、丰富的采购渠道和良好的商品管理能力。在中国各地区，大润发超市都有着广泛的知名度和市场份额，是众多消费者喜爱的购物场所。随着消费升级和人们生活水平的提高，大润发超市需要不断优化商品运营，提供更多种类、更高品质的商品，以吸引更多消费者。 1.1 市场规模 中国零售市场是一个巨大的市场，随着城市化的进程，人们的购物需求也在不断增加。大润发超市在中国各个城市都有着不同程度的规模和市场份额，是中国零售市场的主要参与者之一。 1.2 竞争态势 虽然大润发在中国零售市场上有着良好的市场份额，但也面临着激烈的竞争。传统零售业态、电商平台等竞争者都在不断提升商品种类和服务品质，大润发需要不断提高自身竞争力，保持领先地位。 1.3 消费趋势 随着生活水平的提高，消费者们的购物需求也在不断变化。他们对商品品质、品牌口碑、服务质量等方面都提出了更高要求，大润发需要不断调整经营策略，更好地满足消费者的需求。 1.4 行业发展趋势 随着网络技术、物流配送等基础设施的不断完善，中国零售市场正朝着数字化、智能化方向迅速发展。大润发需要与时俱进，不断提升数字化能力和智能化服务水平。 二、商品运营目标 2.1 品类丰富 大润发超市需要提供更多样的商品品类，覆盖食品、日用品、家电、服装等多个领域，满足消费者多样化的购物需求。 2.2 品质优越 大润发需要通过严格的质量管理和多元化的供应渠道，提供高品质、有保障的商品，树立优质商品的形象。 2.3 价格优惠
在保证商品品质的情况下，大润发需要通过采购、供应链管理等方面的优化，提供更有竞 争力的价格，让消费者获得更多的实惠。 2.4 服务升级 大润发需要不断提升服务意识，提供更加便利、舒适的购物环境，提供更多元化的增值服务，吸引更多的消费者。 2.5 数字化营销 在网络技术、大数据等方面加强投入，提高数字化营销能力，与消费者建立更密切的联系，更精准地满足他们的购物需求。 三、商品运营策略 3.1 品类丰富 为了满足消费者多样化的购物需求，大润发需要不断扩大商品品类。除了传统的食品、日 用品等，还可以加大家电、服装、家居用品等商品的供应力度，提供更加全面的商品选择。 3.2 树立品质形象 品质是商品运营的核心，大润发需要通过严格的商品采购、质量把控等措施，保证商品的 品质，树立信誉和品牌形象。 3.3 价格竞争 在保证商品品质的情况下，大润发需要通过优化采购渠道、降低物流成本等方式，提供更 有竞争力的价格，让消费者获得更多的实惠。 3.4 提升服务 大润发需要在店内环境、售前售后服务等方面进行升级，提供更加舒适、便利的购物环境，增加消费者的粘性。 3.5 数字化营销 大润发需要加强在网络、移动互联网等渠道的推广，利用大数据、人工智能等技术，更加 精准地分析消费者需求，进行精准营销。 3.6 社群营销 大润发可以尝试在社交媒体、微信公众号等渠道进行社群营销，建立消费者社群，增强与 消费者的互动，提高品牌知名度和美誉度。 四、物流配送管理
大润发的存货管理
分类号编号 烟台大学文经学院 毕业论文（设计） 大润发的库存管理剖析 Rt-mart inventory management analysis 申请学位：会计学学士 系别：会计系 专业：会计学 班级：文会103-3 姓名：孟令倩 学号：201090507230 指导老师：郝淑君 2014年 6月1日 烟台大学文经学院
大润发的库存管理剖析 ****** ****** 2014年6月1日 烟台大学文经学院
烟台大学文经学院毕业论文（设计）任务书院（系）：会计系
[摘要] 随着改革的深化，国内经济发展迅猛，呈现出百花争艳的局面。大型连锁型超市也不断涌入了市场，要想抓住机遇，在激烈的竞争中立于不败之地，就要搞好企业的存货管理。存货是一个企业的润滑剂，怎样研究好一个企业的存货管理制度对企业的发展至关重。存货过少企业无法维持正常运营，存货过多导致大量积压，占用资金，所以如何决定企业存货数量对企业来说必不可少。存货对于一个大型零售企业来说是立身之本，在企业的资产中占据重要地位。现在各大超市都在不断地加强自身的管理，抢占零售市场的占有率。采用什么样的存货管理方法就会有什么样的结果，从而决定在在零售行业中的位置。企业的存货必须做到真实反映企业的实际经营情况所需的各种信息，对企业中的购销产情况进行合理的安排与配置，能做到及时反映资金使用及占用情况，物资积压情况，短缺或超储情况等不同的统计分析信息，为企业的经营计划提供给指导。 [关键词] 存货；库存；存货管理
目录 一、库存管理概述 (1) （一）库存管理基本概念 (1) （二）库存管理的意义 (1) （三）库存管理中相关量的计算 (1) 二、大润发基本概况 (2) （一）起步阶段 (3) （二）发展历程 (3) 三、大润发的库存管理现状 (3) （一）库存管理软件 (3) （二）库存管理的主要形式 (3) 四、大润发库存管理存在中的问题 (3) （一）缺少对库存管理系统的深度认知 (4) （二）具有明显的部门仓储管理的影子 (4) （三）员工素质 (4) （四）库存管理不合理 (4) （五）库存控制不严格 (4) 五、加强库存管理的对策 (4) （一）加强对库存管理系统的认识 (4) （二）建立顺畅的部门沟通渠道 (5) （三）提高员工素质加强道德的教育 (5) （四）引入科学的库存管理办法，形成制度化的管理制度 (5) （五）搭建信息网络平台 (5) 参考文献 (7)