人力资源知识公司人力资源结构分析

人力资源知识公司人力资源结构分

析

人力资源知识公司是一个专门研究、培训、咨询人力资源方面的公司，其人力资源结构表现出高度的专业性和严谨性。本文将对该公司的人力资源结构进行分析，探讨其特点、优势和需要改进之处。

一、人力资源知识公司人力资源结构特点

1.专业性强：人力资源知识公司的人力资源结构表现出极

高的专业性，其中包含很多具有高级人力资源管理资格认证（如SPHR和PHR）的人才，为公司提供了强有力的支持。这

些人才的专业背景和经验，对于解决公司在人力资源方面所面临的各种挑战具有不可替代的作用。

2.岗位设置合理：人力资源知识公司的人力资源结构非常

合理且清晰，针对不同的职能，设置了相应的岗位和职责，保证了不同层级间的有序协作和信息沟通。比如，公司设置了人力资源总监、人力资源经理、人力资源助理等不同级别的职位，每个职位的职责清晰明确，保证了不同职能部门之间的协调工作。

3.员工素质高：人力资源知识公司的人力资源结构中的员

工素质普遍很高，这些人力资源专业人才不仅具备理论知识，还具有丰富的实践经验。同时，公司有一套完善的培训和评估

机制，能够不断提高员工的专业素质和能力，这为公司提供了强大的人力资源支持。

二、人力资源知识公司人力资源结构优势

1.提高公司竞争力：人力资源知识公司的人力资源结构为

公司提供了专业人力资源服务，为公司在各个领域与竞争对手抗衡提供了有力帮助。这些专业人力资源专家可以通过分析评估公司的人力资源需求，选取适合公司的人才，并建立有效的人力资源管理体系来提高公司竞争力。

2.提高员工贡献度：人力资源知识公司的人力资源结构可

以帮助各个职能部门挖掘员工的潜力，借助培训和激励机制提高员工的工作贡献度和满意度。这不仅有利于公司的长期发展，也对员工的职业发展具有积极意义。

3.提高管理效率：人力资源知识公司的人力资源结构中的

专业人才可以为公司提供全面的人力资源管理支持，建立人力资源信息系统，提高管理的效率和精度。这样，公司可以更好地掌握人力资源信息，制定更科学的人力资源管理策略，更好地应对市场变化和业务需求。

三、人力资源知识公司人力资源结构改进之处

1. 加强团队合作：虽然人力资源知识公司的人力资源结

构设定合理，但是需要加强各个部门之间的团队合作，特别是需在人才招聘、人才管理等方面形成紧密的协作关系，令各个职能部门的工作协作更有效率。

2.完善员工绩效管理体系：人力资源知识公司的人力资源

结构与绩效管理机制还需要进一步完善，以便实现员工的绩效

管理和考核体系更加科学和规范，使员工可以学习新技能或发展新的职业能力，并使他们的薪水与职业发展保持平衡。

3.建立有效的内部培养体系：人力资源知识公司的人力资源结构还需要建立更为有效的内部培养体系，为公司提供充足的内部可用于替代外部招聘的人才供给，使公司的发展更加稳健和刚性。

总之，人力资源知识公司的人力资源结构表现出高度的专业性、清晰性和规范性，一方面保证了公司在人力资源方面的高品质服务，另一方面为公司的长期发展提供了有力支撑。未来，人力资源知识公司的人力资源结构需要在加强团队合作、完善绩效管理和建立内部培养体系等方面作出合理的改进，以进一步提高公司的专业程度和管理水平。

公司人力资源结构分析

人力资源结构分析报告引言前段时间，我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工花名册等信息收集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及管理层次等内容。在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。一、公司人力资源结构现状人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和归类分析。根据以上资料的收集，为保证人员比例结构分析的有效性，我们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的，这样就排除了历年来的内退员工和非在岗员工。我们试着从以下几个方面去分析企业现有人力资源结构的现状。 1、公司人力资源总体情况经统计，截止到2010年12月20日，北方公司在岗在编人员共894人，专业技术人员共601人。其中，土木相关专业技术人员共412 人，安全专业技术人员共31 人，经营专业技术人员共47 人，物资设备专业技术人员共41 人，财物及其他专业技术人员共70 人。 2、土木相关专业技术人员结构土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是：公司领导层及项目领导层人员共56人，试验岗位共45 人，测量岗位共43 人，在

机关相关岗位共26 人，在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242 人。学历结构为：大学本科及以上的人员共143 人，学历为大学专科的人员共247 人；年龄结构为：25岁及以下共149人，26岁到30岁共156人，31岁到35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人；工龄结构为：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。职称情况为：具有高级工程师职称人员共34 人，具有工程师职称人员共60 人，助理工程师职称人员共110人，其他均为技术员。 3、具体分析土木相关专业技术人员情况（1）公司领导层及项目领导层人员共56人，含公司领导及内聘职务8人以及项目领导班子成员47人。高级工程师28名，本科及以上学历共42人，专业均为土木工程相关专业。年龄结构为：30岁及以下共10人，31岁到35岁共19人，36岁到40岁24人，40岁以上3人。（2）从事试验专业人员共45 人。38人是土木相关专业毕业的，7人其他专业毕业。本科学历4人，大专学历33人，中专学历8人。工龄在5年以下的25人，6到10年的6人，10年以上的14人。其中有试验检测工程师证书的仅7人，试验检测员仅10人。（3）从事测量专业人员共43 人。专业为测绘工程或工程测量

(人力资源知识)人力资源结构分析

(人力资源知识)人力资源结构分析人力资源结构分析是人力资源管理中非常重要的一项工作。其核心是分析企业的人力资源结构，并评估资源配置的合理性和符合性，以提高企业人力资源的使用效率和人力资源管理的水平。人力资源结构包括人员数量、招聘与选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等方面的构成。人力资源结构分析是根据企业的战略目标和特定的业务需求，对企业现有的人力资源进行系统分析。通过对人力资源结构的分析，可以确定企业在招募、规划、开发、分配、绩效考核、薪资和福利等方面的重点工作，并提高人力资源管理的效率和效果。人力资源结构分析主要从以下三个方面进行： 1. 人力资源数量和构成分析人力资源数量和构成分析是人力资源结构分析的基础。这一方面的分析工作是通过统计人力资源数量和构成，对人力资源的基本情况进行了解。通过对人力资源数量和构成的分析，可以了解企业的管理层级和组织结构，以及各个岗位工作职责与权利的分配情况，为后续的分析提供必要的数据支持。 2. 人力资源职业能力分析人力资源职业能力分析是针对人力资源体系的各个岗位进行的。这方面的分析主要包括对岗位的职责和职位要求的初步

了解，从而确定该岗位所需的技能和能力。我们必须确定该岗位的知识、技能和能力要求，以便为该岗位招募合适的人才。同时依据企业的战略需求，根据人力资源规划调整人力资源职业能力结构。 3. 人力资源流程分析人力资源流程分析是通过对企业的人力资源管理流程进行分析，了解企业的人力资源流程状况，查找流程中存在的问题和不足之处，并提出改进措施。例如招聘流程、培训流程、绩效管理流程等，都需要按照适当的标准进行评估，并进行优化改进。总之，人力资源结构分析是企业管理者了解企业人力资源现状和进行趋势分析的基础。只有制定出适合企业发展的人力资源管理战略，才能使企业的人力资源的使用效率最大化，创造更大的企业价值。在未来的发展中，我们应始终保持开放与创新的态度，注重人才的引进、培养、留用和管理，加强员工的管理和队伍建设，构建和谐、有活力的企业文化。

人力资源结构分析

人力资源结构分析人力资源结构分析是指对一个企业或组织的人力资源进行分类、统计、分析和评估的过程。它是管理者了解企业人力资源的情况、制定人力资源战略和人力资源规划的重要手段，也是企业发展和员工发展的有力保障。下面从人力资源结构分析的定义、作用以及分析方法等方面进行探讨。一、人力资源结构分析的定义在现代企业管理中，人力资源已成为一项至关重要的资源和要素。人力资源结构分析就是对人力资源的结构、数量、构成、分布和质量等进行详细、全面的分析，以达到科学管理、高效利用和优化的目的。人力资源结构分析属于人力资源管理的重要内容之一，它是为了评估企业的人力资源现状，以便制定人力资源规划和发展战略及对人力资源管理的决策提供科学依据。二、人力资源结构分析的作用 1. 揭示人力资源现状人力资源结构分析将帮助企业了解自身人力资源的现状，从而有针对性地制定相应的人力资源管理策略，优化和调整企业的人力资源结构，提高企业的绩效和竞争力。 2. 明确人力资源策略

人力资源结构分析可以帮助企业制定相应的人力资源管理策略和规划，明确企业的人力资源清晰的定位、战略目标、职位职责及考核与激励等。 3. 优化人力资源分配人力资源结构分析可以清晰地揭示企业内部各部门人力资源的情况，帮助企业进行人力资源的评估和优化分配，提高员工的生产效率和企业的绩效。 4. 支持企业决策人力资源结构分析可以为企业提供可靠的数据支持，提炼可操作的信息和结果，减少决策风险，协助企业进行决策. 三、人力资源结构分析的方法人力资源结构分析是一个复杂而全面的过程，具体的方法应该根据企业的实际情况和目标不同而有所区别，基于以下几个角度逐一进行剖析： 1. 分部门分析分部门是人力资源结构分析的一个重要环节，它需要将整个企业的人力资源按照部门进行分类和分析。要对各个部门的员工人数、工作性质、招聘情况、离职率、年龄分布、性别比例等进行统计和分析，确定人力资源分配策略. 2. 岗位分析针对企业的各种岗位进行结构分析，将所有的工作岗位进行分类、描述、任务分析、员工特征、职位要求等进行综合评

人力资源知识公司人力资源结构分析

人力资源知识公司人力资源结构分析人力资源知识公司是一个专门研究、培训、咨询人力资源方面的公司，其人力资源结构表现出高度的专业性和严谨性。本文将对该公司的人力资源结构进行分析，探讨其特点、优势和需要改进之处。一、人力资源知识公司人力资源结构特点 1.专业性强：人力资源知识公司的人力资源结构表现出极高的专业性，其中包含很多具有高级人力资源管理资格认证（如SPHR和PHR）的人才，为公司提供了强有力的支持。这些人才的专业背景和经验，对于解决公司在人力资源方面所面临的各种挑战具有不可替代的作用。 2.岗位设置合理：人力资源知识公司的人力资源结构非常合理且清晰，针对不同的职能，设置了相应的岗位和职责，保证了不同层级间的有序协作和信息沟通。比如，公司设置了人力资源总监、人力资源经理、人力资源助理等不同级别的职位，每个职位的职责清晰明确，保证了不同职能部门之间的协调工作。 3.员工素质高：人力资源知识公司的人力资源结构中的员工素质普遍很高，这些人力资源专业人才不仅具备理论知识，还具有丰富的实践经验。同时，公司有一套完善的培训和评估

机制，能够不断提高员工的专业素质和能力，这为公司提供了强大的人力资源支持。二、人力资源知识公司人力资源结构优势 1.提高公司竞争力：人力资源知识公司的人力资源结构为公司提供了专业人力资源服务，为公司在各个领域与竞争对手抗衡提供了有力帮助。这些专业人力资源专家可以通过分析评估公司的人力资源需求，选取适合公司的人才，并建立有效的人力资源管理体系来提高公司竞争力。 2.提高员工贡献度：人力资源知识公司的人力资源结构可以帮助各个职能部门挖掘员工的潜力，借助培训和激励机制提高员工的工作贡献度和满意度。这不仅有利于公司的长期发展，也对员工的职业发展具有积极意义。 3.提高管理效率：人力资源知识公司的人力资源结构中的专业人才可以为公司提供全面的人力资源管理支持，建立人力资源信息系统，提高管理的效率和精度。这样，公司可以更好地掌握人力资源信息，制定更科学的人力资源管理策略，更好地应对市场变化和业务需求。三、人力资源知识公司人力资源结构改进之处 1. 加强团队合作：虽然人力资源知识公司的人力资源结构设定合理，但是需要加强各个部门之间的团队合作，特别是需在人才招聘、人才管理等方面形成紧密的协作关系，令各个职能部门的工作协作更有效率。 2.完善员工绩效管理体系：人力资源知识公司的人力资源结构与绩效管理机制还需要进一步完善，以便实现员工的绩效

人力资源分析报告(附图)

人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等 .现针对各结构对现有的情况进行分析。依据公司的组织架构，岗位设置分为四大类：综合管理中心、技术中心、财务中心、营销管理中心；对事业部进行整体岗位结构分析。例图: 分析：技术人员、营销人员配置占据主导地位,是公司主要人才的输入口。年龄区间划分为 25 岁以下、 26 岁－35 岁、 36 岁－45 岁、 45 岁以上四个区间。例图：分析：整体年龄趋于年轻化，个个充满活力与激情的年龄,有益于各项工作的展开。学历分为五类：硕士、本科、大专、中专、高中、初中。例图：分析：在竞争日益激烈的知识经济时代,高素质人才已成为企业参与市场竞争的重要资本，是企业发展的核心动力.我们高素质高水平的运营团队对企业的发展具有很大的潜力和优势。工龄分为 1 年以下、 1—3 年、 3—5 年、 5-10 年、 10 年以上。例图：分析：员工的忠诚度更易于人力资源的管理，截止年月日止新进人员占总人数的50％, 整体综合看来员工对企业的忠诚相当的理想.与合理化、人性化的管理制度;与奖励机制的出台是密切相关的。职称分为中级、初级二类. 例图：分析：中级职称 11 人,初级职称 3 人；但针对技术类的专业职称缺少，对公司资质年检造成极大的不便.加强技术人员职称的归档管理,引荐有高级职称人员就职。

1、员工人员总数：人 2、员工流动情况分析入职人员：人，调入人员：人，调出人员：人，离职人员：人。离职人数截止至年月日：综合管理中心人、营销管理中心人、技术中心人、财务中心人。入职人数截止至年月日：综合管理中心人、营销管理中心人、技术中心人、财务中心人。综上所述情况可看出中心的流动率相当大，中心的人才需求量逐渐增长。技术高级人才和特殊人才,因为工作区域的极限性，存在人员很难招聘的情况。经过与各部门负责人的协商讨论，针对性的对岗位需求进行专业培训，在各部门积极支持和帮助下，各项专业技能培训逐渐走向完善. 管理指标考核基本合格率达 90％，经济指标考核导致整体绩效分滑落，主要是项目资金未能达标。基本稳定，少数人在工资套档问题上存在不满.

人力资源结构分析报告-完整版

人力资源结构分析报告-完整版一、概述人力资源是企业最重要的资产之一，有效的人力资源结构能够为企业带来高效的生产和丰厚的利润。本报告主要对某企业的人力资源结构进行分析，旨在为企业提供合理的人力资源管理建议。二、人力资源现状按照性别划分，企业员工中男性员工占比约60%，女性员工占比约40%。从员工年龄分布来看，30岁以下员工占比30%，30-40岁员工占比40%，40岁以上员工占比30%。员工学历结构方面，本科及以上学历员工占比60%，大专及以下学历员工占比40%。从员工职位分布来看，管理人员占比15%，中层干部占比30%，基层员工占比55%。三、人力资源结构分析 1. 性别结构男性员工占比较高，这可能与企业所处领域男性从业者数量较多有关。合理的性别结构能更好地满足企业的需求，因此建议企业加强招聘女性员工的工作，缩小性别结构差距。 2. 年龄结构 30-40岁员工占比较高，而60岁以上员工较少。随着劳动人口年龄结构的逐渐老化，人才的引进和留用问题将逐渐突显。出于未来发展需要考虑，建议企业适当增加60岁以上年龄段的员工，以及发展30岁以下年轻员工。 3. 学历结构

本科及以上学历员工占比较高，而中专及以下学历员工占比较低。为了更好地提高企业的人才储备，建议企业在招聘中适当引入中专及以下学历人才，以满足企业的实际需求。同样，企业也应当加强对员工职业发展的培训和指导，使得员工的学历结构更加合理。 4. 职位结构基层员工占比较高，中层干部占比偏低。建议企业关注中层干部的培养和选拔，以逐步提升组织管理的水平和效果。四、人力资源管理建议 1. 招聘策略在招聘中，应当注重性别比例的均衡，加强对女性员工的招聘。同时，注重招聘不同年龄段和学历结构的人才，使得企业人才队伍更加多元化、完备。 2. 培训与发展注重员工职业发展，鼓励员工参加学习和培训，提高员工的职业素养和能力。同时，加强对中层干部的培养和选拔，促进企业良性发展。 3. 薪酬福利加强企业薪酬福利管理，根据不同岗位和员工的实际工作表现、能力水平，制定相应的薪酬规定，激励员工的工作积极性和创造力。 4. 岗位规划建立完备的岗位规划，细化岗位职责和工作流程，为员工提供更加明确的工作目标和任务，提高员工工作质量和效率。五、总结本报告主要对某企业的人力资源结构进行了分析和研究，针对性地提出了人力资源管理方面的建议。而在实际操作中，

人力资源结构分析

人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： (一)人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： (1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 (2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。 (二)人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。 2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

公司人力资源结构分析

公司人力资源结构分析公司人力资源结构分析: 男女比例: 员工年龄结构: 学历结构: (这三个估计一下就行了，最好每个都做一张饼图并稍加说明) 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工220人(含兼职7人)，2012年新增23人，净增率10.8%。男员工173人，占81.22%，女员工40人，占18.78%。平均年龄32.1岁。工龄三年以上128人，占60.09%。前10个月离职39人，离职率 18.31%。学历结构上本科以上80人，占37.56%。其中，中高层管理人员26人，占13%，每人平均负责管理8.46人，配置科学，负荷适当;一般管理人员12人，占6%;销售人员98人占44.5%;业务人员53人，占24.09%;行政人员24人，占10.09%。结果显示，总体上人力结构基本满足公司设计、工艺方面一定程度的需求，以及相应管理人才的基本要求。目前公司人员组成结构及员工工龄结构变化情况如图所示:

中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、总经理助理、各职能部门部长、副总、办公室主任及二级部门经理在内的26人。

结果显示:我们公司中高层管理队伍的平均年龄只有37岁，这个年龄阶段的员工处于事业和精力的黄金阶段，具有了丰富的经验和社会阅历，解决问题能力强，自我控制能力强，善于独立处理问题，处于自我实现阶段。面临的家庭经济压力大大减少，有足够的时间和精力投入到技术创新和管理创新的活动中去，所以给他们最好的激励就是项目的研发和创新。提供一个创新的平台和良好的晋升空间，即以机会性福利为主。一般36,40岁达到人一生的创造峰值，公司人力资源表现为普遍年轻，因此，做好35-45岁期间职员的职业生涯再开发与管理，将有助于他们的成长，也是公司人力资源管理的重要工作。针对这个群体，可考虑旅游、免费体检等福利方式，以提高现有中高层管理员工的稳定性。结构缺陷主要是几乎全是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的6%。本科(不含)以下占42%，无职称，即未经职业资格认证的多。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构如下 46岁以上 16% 46岁以上 36-45岁 25-35岁36-45岁25-35岁 58%26% 图1-2 中高层管理人员年龄结构图财经类 3% 管理类 6% 技术类管理类财经类

公司人力资源结构分析范文

1.人力资源管理分析报告如何写作人力资源分析为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。一、人力资源的状况截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。（一）人员结构（二）年龄结构（三）学历结构（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%（五）人员流动率？=当期离职人员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。4、组织结构公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规划缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源结构分析报告-完整版3篇

人力资源结构分析报告-完整版第一篇：人力资源结构分析报告-概述随着人口结构、社会结构、经济结构等的不断变化，企业也在不断地适应和调整。其中，人力资源结构是企业发展的核心之一。人力资源结构是指企业员工构成和员工管理方式，它的健全与否直接影响企业的生产效率、企业形象、社会责任感以及发展前景等方面。因此，对于企业而言，进行人力资源结构分析是一个必要的过程，可以为企业提供一些有建设性的参考。本文将简单介绍人力资源结构分析的概念以及意义、人力资源结构分析的目的和方法、人力资源结构分析的依据和内容、人力资源结构分析结果的应用等方面，以期能够对企业进行人力资源结构分析提供一定的帮助。第二篇：人力资源结构分析报告-分析方法和依据人力资源结构分析是一个系统性的工作，在进行分析前需要明确分析的目的以及要分析的内容，以便做出有价值的分析报告。首先，对于不同的企业，其人力资源结构分析的目的是不同的，可以根据企业的实际需求进行分析，例如发掘员工潜能、加强员工管理、提升企业绩效等等。然后，根据人力资源结构分析的目的，选择相应的依据和方法进行分析，以确保分析的准确性和实用性。在人力资源结构分析的方法方面，主要有如下几种：问卷调查、数据分析、普查调查、比较分析等。不同的方法适用于不同的目标和内容，可以根据实际情况选择适合的方法进行

分析。在人力资源结构分析的依据方面，主要有如下几种：人员档案、薪酬制度、招聘方案、绩效考核、员工反馈等。这些依据可以提供员工的基本信息、薪酬福利、员工培训、绩效考核以及员工满意度等方面的信息，为企业的人力资源结构分析提供了有力的支持。第三篇：人力资源结构分析报告-结果应用和建议通过对企业的人力资源结构分析，可以得到企业人力资源情况的全面了解，为企业在人力资源管理上进行调整和改善提供了重要依据。那么，在分析结果方面，我们可以从以下几个方面进行应用：首先，分析结果可以为企业的员工培训提供重要信息。通过对员工综合素质和岗位要求的比较分析，可以为企业制定更加针对性的培训计划，提高员工的业务水平和岗位技能。其次，分析结果可以为企业在薪酬体系方面进行调整提供参考。通过对岗位等级和薪酬水平的比较分析，可以为企业制定更加公平合理的薪酬制度，增强员工的归属感和工作动力。最后，分析结果可以为企业管理创新提供重要的思路和方向。通过对企业员工管理方式的比较分析，可以为企业树立员工管理创新的方向，提高企业的绩效和竞争力。综上所述，对企业进行人力资源结构分析不仅可以帮助企业了解员工的情况，还可以为企业提供重要的管理依据和决策建议，对企业的发展和进步有着不可替代的作用。

人力资源结构分析

人力资源结构分析人力资源结构分析是指以企业为单位，对其人力资源结构进行定量和定性的分析，以便更好地了解企业中人力资源的现状和结构，提出相关的改进措施和建议。本文将从人力资源结构的定义、分析方法、应用意义等方面进行分析。一、人力资源结构的定义人力资源结构是指企业或组织中的人力资源，按照不同的维度（如年龄、性别、学历、职位、岗位等）进行分类和组合，形成一个全面的、可量化的数据集合，以研究和评估企业人力资源状况，从而实现更好地配置和使用人力资源。二、人力资源结构分析方法1. 分类分析法分类分析是将人力资源按照不同的维度进行分类，然后对各类别的数据进行比较和分析，以便全面了解企业中人员结构的现状和存在的问题。例如，按照学历等级划分人员，可以了解到不同学历层次的员工在企业中的比例，以及随着时间推移，不同层次员工的变化趋势。 2. 横向比较法横向比较法主要是对不同部门或不同职位的人员进行比较和分析，以评估企业内部人力资源的优劣，从而为制定有效的人力资源管理决策提供依据。例如，通过比较技术部门和销售部门的员工结构，可以了解到企业是否过度重视技术人员而忽视了销售人员。

3. 纵向比较法纵向比较法是对同一部门或职位的员工在不同时间节点的数据进行比较和分析，了解人员结构的变化趋势，提高管理预见性和准确性。例如，对同一职位的员工在不同年份的比例进行分析，可以了解到员工结构的变化趋势。 4. 比较-占比分析法此方法是将不同部门或职位的数据按比例化处理，然后进行比较，以便全面了解企业内部不同部门或职位员工在人力资源中的占比情况。例如，将销售部门员工和技术部门员工在人力资源中的占比比较，可以了解到企业内部各部门的重要性，从而为资源配置提供依据。三、人力资源结构分析应用意义1. 帮助企业进行人力资源规划和预测通过人力资源结构分析，企业可以了解到不同年龄层、学历、职位等方面的人员构成情况，预测未来的人才供应情况，从而开展更加有效的人力资源规划。 2. 实现比较和协调不同功能部门人力资源结构分析可以让企业比较和协调不同部门或职位之间的协调性。例如，在比较不同职位的薪酬结构上，可以发现存在可能的矛盾点，通过协调各方面达到协调一致。 3. 改进人力资源管理目标人力资源结构分析可以帮助企业识别问题，实现更好的管理，制定更好的目标和计划，改进人力资源管理目标，达到更好的效果。 4. 提高绩效人力资源结构分析可以帮助企业找到问题所在，及时采取适当的措施，进一步提高绩效和效率。总的来说，人力资源结构分析是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对企业人力资源结构进行全面、定量和定性的

公司人力资源结构分析

公司人力资源结构分析人力资源结构是指一个公司或组织中，负责人力资源管理的各个部门以及各部门之间的关系和职责划分。一个合理的人力资源结构可以提高公司的效率和绩效，保证人力资源管理的顺利进行。在一般情况下，一个公司的人力资源结构包括以下几个部门： 1.人力资源规划部门人力资源规划部门负责制定并实施公司的人力资源计划，包括预测和分析未来的人力资源需求，制定招聘和员工流动计划等。该部门通过研究市场和公司需求来确定公司所需要的员工数量和类型，并制定相应的策略和计划。 2.招聘部门招聘部门负责公司的人员招聘工作，包括制定招聘策略、发布职位信息、筛选简历、面试、提供入职指导等。该部门应该与人力资源规划部门密切合作，确保招聘和人力资源规划的一致性。 3.培训与发展部门培训与发展部门负责员工的培训、继续教育和职业发展规划等工作。该部门的主要目标是提高员工的技能水平和绩效，并为员工提供个人成长和晋升的机会。它可以根据公司的战略目标和员工的需求，制定培训计划和项目。 4.绩效管理部门

绩效管理部门负责设定和执行评估员工绩效的制度和流程。该部门应该与其他部门合作，确保绩效目标与公司的战略目标一致，并通过对绩效进行评估和反馈来激励和改进员工绩效。 5.薪酬与福利部门薪酬与福利部门负责制定和执行公司的薪酬和福利政策。该部门应该与其他部门合作，确保公司的薪酬政策合理和公平，并能够吸引和留住优秀的员工。 6.劳动关系部门劳动关系部门负责与员工及其代表团体（如工会）进行协商和沟通，处理员工的劳动关系问题和纠纷。该部门应该了解劳动法律法规，并与员工代表保持良好的关系，促进和谐的劳动关系。除了以上几个部门，一个公司的人力资源结构还可能包括其他的特定部门，如健康与安全部门、人力资源信息系统部门等，这些部门的设置取决于公司的需求和特点。在一个合理的人力资源结构中，各个部门之间应该有良好的沟通和协作，形成有效的工作流程和信息共享机制。此外，人力资源部门还应该与其他部门紧密合作，了解公司的战略目标和业务需求，为其他部门提供合适的人力资源支持和解决方案。总之，一个合理的人力资源结构是公司人力资源管理的基础，它可以帮助公司吸引、培养和留住人才，提高员工的绩效和满意度，从而实现公司的战略目标。因此，每个公司都应该根据自身的需求和特点，构建一个适合自己的人力资源结构。

人力资源结构分析

人力资源结构分析 1.组织结构、岗位职能与人员配置合理性分析对组织结构、岗位、职能与人员配置是否合理的分析，能够有助于企业组织的高效，合理的岗位、职能与人员配置，有利于各岗位人员的能力发挥和组织结构的精简。所以，组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，是人力资源规划和计划的前期重要工作。在此需要注意的是，在进行人力资源的规划、计划研究、制定和跟踪考核的过程中，因人力资源工作人员智能、技能与素质的局限性，对很多专业具体情况的了解会产生很大差距。因此，各专业的人力资源工作，必须紧紧依靠专业队伍的成员来做，人力资源的管理人员只是根据企业的组织原则、目标和任务，负责制定纲领、组织、审核、跟踪和组织考核，而不是什么工作都完全由自己来做。而现代很多企业，包括从事人力资源管理工作的人员自身，对人力资源管理工作的重要程度，存在过分的夸张和过分渲染，由此使其不可避免的脱离工作实际以及陷入工作被动，这也是很多企业人力资源工作没有作好的原因之一。对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：（1）整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。（2）单位整体工作量分析单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1）经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。 2）统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来确定完成某项工作所需的人力标准。 3）随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。

(人力资源知识)人力资源结构分析

（人力资源知识）人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：（壹）人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点于于探求现有的人力资源数量是否和企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合壹个机构于壹定业务量内的标准人力资源配置。于人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1、动作时间研究。动作时间研究指对壹项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定ft壹个标准时间，再根据业务量多少，核算ft人力的标准。 2、业务审查。业务审查是测定工作量和计算人力标准的方法，该方法又包括俩种：（1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析ft各工作性质所需的工作时间，于判断ft 人力标准量。（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每壹部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是壹种统计推论的方法。

它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定壹个部门于壹定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4、关联和回归分析法。关联和回归分析法是利用统计学的关联和回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷和人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就能够分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。（二）人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实壹个机构业务的重心所于。它包括以下俩种方面的分析： 1、工作功能分析。壹个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处于何种产品或市场中，企业运用何种技能和工作方法，劳力市场的供应情况如何等。 2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为俩类：直接人员和间接人员。这俩类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，壹些组织中的间接人员往

人力资源结构分析

人力资源结构分析（Analysis of Human Resources Structure）什么是人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析的内容人力资源结构分析主要包括以下几个方面： 1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。 2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。 2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。 3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： 1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。