公司人力资源结构分析范文

1.人力资源管理分析报告如何写作

人力资源分析为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15年公司人力资源管

理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人

力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可

分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。（一）人员结构（二）年龄结构（三）学历结

构（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%（五）人员流动率？=当期离职人

员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善

和发展。

公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。

人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充

当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有

人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，

而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管

理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，

错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源

管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考

核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人

事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，

无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资

源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。

以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创

造性。4、组织结构公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。

战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层

的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进

行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作

的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足

而未充分授权。

公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。

公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司

高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部

门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧

急任务招聘，缺乏发展观和动态观。公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性

政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人

才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门

人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的

人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，

工作积极性不高。

6、工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略

目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必

须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，

也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位

任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、

开发部、拆迁部、物业经营中。

2.怎样分析企业人员架构

人才结构分析关乎人力资源规划的成败及相关人力政策的执行策略。就人力资源会计而言，企

业人力资源也可以进行定期的盘点。根据企业人力资源管理成熟情况及应用目的，可以在不同

的层面上进行人才结构分析。包括：

1.员工人数分析与岗位定员、企业发展需要的比照分析。

2.员工素质分析，如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验、职称。

3.任职匹配分析，如职位结构、晋升计划、生涯期望等。

3.能力结构分析，如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等。

4.人员变动分析，如离职率、调职、新人率等。

5.人力资本分析，如报酬层级、满意度等。

3.人力资源分析报告

下面一篇范文，仅供参考：人力资源管理现状分析一、企业内外环境分析（一）外部环境分

析 1、国外市场空间广阔。

随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为

***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外

市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外

发展提供了保障。

3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效

弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管

理创新，确保持续发展奠定了基础。

（二）内部环境分析 1、200*年的生产经营情况 200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历

史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。

招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系

统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。

三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。市场提升成效显著。

**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资

**吨，实现收入***多万元。

立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和***站工作

量完成顺利。

***项目收回资金***多万元，签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部

队伍动向。

努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。

紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元；办理结算合同**个，实现收入****万元。

为**国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求随着改革重组的不

断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快

管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架

类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。

分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应

处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。

（1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全，相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。

（2）各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全

处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、

自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向

不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

（4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所

提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专

业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些

信息开发技术方面的经验。*** 二、员工队伍现状分析（一）员工总量分析自***年成立以来，经过**年的发展，物资供应**发展成为***年物资供应额在**亿元以上，集机械化作业、自动化

控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应***企业。

200*年用工总量为***人，职工人数**人，市场化用工***人。其中：男x人，女x人；干部x 人，工人x人。

管理人员x人，占用工总数的x%；**信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%；**和跟随

服务队伍x人，占用工总数的x%；国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%；市场开发

队伍x人，占用工总数的x%；仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%；后勤保卫及其

他人员x人，占用工总数的x%。 ** （二）员工总体结构分析 1、机关人员占全体员工比例机

关人员占全体员工比例*%。

该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。 2、管理人

员绝对值分析油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。

依据**第030号文，处级**，占职工总数比例1。7%。

按**号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%，建议增加*人，占用工总量的x%。 *级的管理队伍总体呈增长趋势。

*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平

均每年递增*人。 3、年龄结构企业员工总体平均年龄为x岁。

其中30岁以下：。

4.如何分析人力资源的结构

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量

的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现

有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1）动作时间研究。动作时间研究指对

一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2）业务审查。

业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： A、最佳判断法。该方法

是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在

判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部

门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。

它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作

所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡

量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用

于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 1）工作功能分析。

一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管

理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。

按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。

一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提

高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训

程度的高低，应以满足工作需要为前提。

因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员

素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与

工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部

分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需

求不匹配。其解决方法有以下几种： 1）变更职务的工作内容。

减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 2）改变及强化现职人员。

运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 3）更动现职人员的职位。

如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素： 1）加强培训能否是当事人

有所进步。

如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。 2）担任该

职位可能的时间长度。

如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。 3）是否

情况紧急，非立即改善不可。

如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织

措施解决。

4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而

有损组织的稳定。

5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进

的措施，以免损失更大。

6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频

度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。 2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3）组织人员工作的体能负荷。 4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想。

5.急求关于人力分析的范文

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就

目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力

资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认

识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈

上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设

计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

6.如何做好人力资源分析报告

【分析内部环境】

——公司各层级人员的现状：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用

工情况等内容。

——公司的财务支付能力：统计公司近年来经营结果，人均利润的增幅如何，人工成本的增幅

与人均利润增幅是否出现了倒挂现象，未来的人工成本增幅及人均利润增幅的预期如何。——公司在当地的薪酬竞争力：调查当地薪酬水平，了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。

【分析外部环境】

——搜集行业信息

搜集行业的信息可以高效低耗地获取真实的薪酬信息。当然可以从网络或专业渠道搜集行业发

展报告或调研报告，从中提炼影响行业发展的制约因素有哪些，这些制约因素中有哪些要通过

人力资源的工作来实现。从这个层面来分析，既可以获取真实的行业信息，又可以提升HR的

工作价值。

——了解行业用工趋势

了解行业用工状况，可以实现预测薪酬的未来走向。这种方法主要针对一线操作人员，就紧张

程度做分析，从中分析的是在大环境不能改变的情况下，公司要快速做哪些提升的工作可以缓

解这个矛盾。

制定薪酬水平一定要根据企业财务支付能力、同行业的薪酬水平以及公司内部具体情况制定，

对所有信息进行整合之后，才能制作真实有用的薪酬分析报告。

7.人力资源规划书怎么写

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先

进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。

从而提高绩效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内

部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人； 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发

展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项： 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订

年度目标时，按循序渐进的原则进行。

如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不

断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部

门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。

自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。

所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部2003年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企

业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作

方案。

但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力

资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、

表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

2004年度人力资源部工作目标之一：完善公司组织架构一、目标概述公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。

鉴于此，人力资源部在2003年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每

个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取

做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构

中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案： 4、2003年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和

公司各部门未来发展趋势的调查； 5、2003年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求

各部门意见，报请董事会审阅修改； 6、2003年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织

架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在

去年基础上进行改造。

人力资源部负责整理成册归档。三、实施目标注意事项： 1、公司组织架构决定于公司的长期

发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。

组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷

繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成

本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整

体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定

时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部

门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对

各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。四、目标责任人：第一责任人：人力

资源部经理协同责任人：人力资源部经理助理五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填

写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书； 2、组织架构草案出台后需

请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

2004年度人力资源部工作目标之二：各。