绩效管理(自考)
第一章概论
绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效
关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。
影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。
影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。
绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性
影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅）
绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。
绩效管理与绩效评价的关系
绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通
组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论
战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性
战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。
战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略
影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源）
具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩）
绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。
绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。
绩效管理与劳动关系管理的关系：劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现；科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，避免矛盾和冲突，促进劳动关系和谐。
绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式
战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。
战略性绩效管理系统：是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。
绩效管理系统的评价标准：①战略一致性②明确性③可接受性④信度（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）⑤效度（内容效度、效标效度、构念效度）
战略性人力资源管理的主要理论基础：
彼得·德鲁克-目标管理理论、爱德温·洛克和休斯-“目标设置理论”、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛、弗鲁姆提出的期望理论、亚当斯提出的公平理论、强化激励理论-斯金纳
第二章绩效管理的工具概论
目标管理的先决条件：①最有效的管理作风②组织层次分明③管理工作的反馈
目标管理的具体实施：①计划目标②实施目标③评价结果④反馈
目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”，强调“自我控制”，注重成果第一的方针，目标管理是螺旋上升的管理过程。
目标管理法的优势：形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。（简）
目标管理法的劣势：只注重短期目标，目标设置困难，不灵活的危险，目标管理对员工动机假设过分乐观，缺乏必要的“行为指导”
标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力；有助于建立学习型组织标杆管理的分类：内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。流程标杆管理，指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
关键绩效指标的基本内涵：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。包括四个方面：①是衡量企业战略实施效果的关键指标②是对组织战略目标有增值作用的绩效指标③是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素④是用于评价和管理员工绩效的可量化的标准体系。
关键绩效指标的原则：目标导向原则、可操作性原则、过程控制原则。
关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值索引和导向性。
关键绩效指标确定产出的原则：①增值产出的原则②客户导向的原则③结果导向的原则④确定权重的原则平衡计分卡的特点：①始终以战略为核心②重视协调一致③强调有效平衡
平衡计分卡的功能：①战略管理工具②绩效管理工具③管理沟通工具
平衡计分卡的构成要素：①使命和核心价值观②愿景和战略③平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习成长层面）④目标、指标、目标值和行动方案
平衡计分卡主要从三个角度来关注企业绩效：（1）财务角度（2）客户角度（3）内部流程角度（4）学习与成长角度
基于平衡计分卡的开发战略管理流程：①明晰使命、价值观和愿景②开展战略分析③制定战略
第三章绩效计划
①②③④⑤⑥⑦
绩效计划：从名词的角度看是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从动词的角度看，是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
绩效计划的首要关键点是支持组织的战略
绩效计划的目的和作用：给出行动方向、减少变化的冲击、减少浪费和多余，设立标准以利于控制。绩效计划既是对工作绩效有目的地进行计划的过程，也是这一过程形成的协议，因此绩效计划具有计划的一般功能和特点。绩效目标的重要性：为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理；有助于员工了解自己在工作组织中的价值；为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。
绩效计划的特征：①是管理者与员工双向沟通的过程②是关于工作目标和标准的契约③是全员参与的过程绩效计划的步骤：①准备阶段②沟通阶段③制定计划
绩效计划的关键点：①必须与组织战略相关②绩效计划应当面向评价③绩效计划过程中的员工参与和承诺绩效计划流程包括四个阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正，以及在四个阶段后提出新的
绩效评价指标的基本要求：①内涵明确、清晰②具有独立性③具有针对性④易于衡量
绩效评价的三大层次：①组织绩效评价②部门绩效评价③员工绩效评价
绩效评价指标的分类：①工作业绩和工作态度评价指标②软指标（评价）和硬指标（统计数据）
绩效评价指标的选择原则：①目标一致性原则②独立性与差异性原则③可测性原则
绩效评价指标的选择依据：①绩效评价的目的②评价对象所承担的工作内容和绩效标准③获取评价所需信息的便利程度
绩效评价指标的选择方法：①工作分析法②个案研究法③问卷调查法④专题访谈法⑤经验总结法
绩效评价指标体系的设计原则：①定量指标为主，定性指标为辅原则②少而精原则
绩效评价指标体系设计的步骤：①分解组织目标，确定岗位职责②确定工作要项与工作要求③建议评价指标组合④设置评价指标的优先顺序⑤确定评价指标的标准⑥建立评价指标的评价尺度。
制定绩效目标的原则SMART原则：①目标应该是明确具体的②目标应该是可衡量的③目标应该具有行为导向④目标应该是切实可行的⑤目标应该是受时间和资源限制的。
制定绩效目标的方法：①不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标②必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标过程中③目标应该是动态的
基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望，员工通过努力一般都是能够达到的。卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平
第四章绩效监控
①②③④⑤⑥⑦
绩效监控：在整个周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，更好地完成绩效计划的目的。
绩效监控是决定绩效管理是否成功实施的重要阶段，也是绩效管理各个环节中耗时最长的阶段。通过有效地实施绩效监控，并收集必要的绩效信息，为下一阶段的绩效评价做好准备。
绩效监控的目的和内容：目的是旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定评价要素、评价指标和绩效目标。
绩效监控的关键点：①管理者领导风格的选择和绩效辅导水平②管理者与下属之间绩效沟通的有效性③绩效评价的有效性。
绩效辅导：是在绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
绩效沟通：就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
绩效沟通的内容：①有关工作进展情况的信息②有关员工工作的潜在障碍和问题③各种可能的解决措施
绩效沟通的目的：就是保证在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。
绩效沟通的方式：正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面）、非正式的绩效沟通（简短交谈、及时性）绩效沟通的步骤：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流；阐明管理者的需要；付诸行动；进行协调式的沟通。有效的沟通过程的七个基本要素：沟通的目的，信息源、信息本身、媒介、接受者、反馈以及环境。
建设性沟通的三个合理定位原则：①对人不对事②责任导向③事实导向
绩效沟通的作用主要体现在：绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的；绩效沟通是提高考核制度效率的基础；绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。
信息收集与分析的意义：信息收集是绩效管理工作的基础环节；绩效信息有助于提高管理效率；绩效信息是决策的依据；绩效信息是解决各种纠纷的依据。
信息收集的类型：关键事件、文档以及第三方意见。
信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。绩效信息收集可以有多种主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管（经理）、同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。
绩效信息主要有以下几个来源：现在的数据，如财务绩效数据，这些信息可以直接向绩效管理的相关者索取；临时调查数据，主要是员工的行为、态度、能力等指标的信息；初加工的信息，是指将所有收集到的原始数据根据一定的目标进行了一定程度的加工处理的数据。
第五章绩效评价
绩效评价的过程模型：①确立目标②建立评价系统③整理数据④分析判断⑤输出结果
组织绩效评价系统应具备的特征：①战略一致性②客观性③准确性④及时性⑤反应组织的特征⑥可接受性⑦可控性⑧应变性
绩效评价系统应处理好的基本关系：①可控性与不可控性②量化与非量化③财务性指标与非财务性指标④单一性与多重性
绩效评价的行为导向作用：①评价主体对员工行为的引导作用②评价周期对员工行为的引导作用③评价标准对员工行为的引导作用④评价指标对员工行为的引导作用
绩效评价的内容：①业绩评价②态度评价（业绩：就是员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果）绩效评价主体选择的原则：①绩效评价主体所评价内容必须基于他可以掌握的情况②绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定了解③有助于实现一定的管理目的。
绩效反馈信息来源：①来自上级监督者的自上而下的反馈②来自同级同事的反馈③来自本人的反馈④来自下属的自下而上的反馈⑤来自组织外部的客户和供应商的反馈
绩效评价的主体：（1）内部评价主体：上级评价、同级评价、本人评价、下级评价（2）外部评价主体：客户和供应商评价
评价者误区类型：晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应
评价者培训的主要内容：①评价者误区培训②关于绩效信息收集方法的培训③绩效评价指标培训④关于如何确定绩效标准的培训⑤评价方法的培训⑥绩效反馈培训
评价者培训的具体实施形式：①课堂讲授②绩效评价实战培训③绩效反馈面谈的实战培训④培训总结
绩效评价方法的分类：绝对标准、相对标准。
绩效评价方法：（1）绝对评价①量表法：人与客观标准相比较②目标管理法：人与目标相比较（2）相对评价：人与人相比较（3）描述法
量表法：（非定义式）图尺度量表法、等级择一法（定义式）定位导向型：行为锚定量表法、混合标准量表法；综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法。
常见的比较方法：①排序法②配对比较法③人物比较法④强制分配法
绩效评价指标构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。
实施目标管理法主要6个步骤：①确定组织目标②确定部门目标③在部门范围内讨论部门目标④确定个人目标⑤进行绩效评价⑥提供绩效反馈。
描述法：①态度记录法②工作业绩记录法③指导记录法④关键事件法（指会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事情，一般分为有效行为和无效行为）
关键事件法：指会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事情，一般分为有效行为和无效行为。关键事件法要求评价者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为。
关键事件法优点：①能够将企业战略和它所期望的行为结合起来②能够向员工提供指导和信息反馈③设计成本很低④员工参与性强，容易被接受。
关键事件法缺点：①不适合复杂的工作②无法为员工的奖金分配提供依据③记录关键事件是一件非常繁琐的事情，需要大量时间④容易造成上级对下级的过分监视，导致关系紧张⑤容易发生评价误差
绩效评价方法的选择：①指标特性②绩效数据的可获得性③评价结果的应用目的④评价方法的使用成本。
第六章绩效反馈
绩效反馈：是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通最主要的形式。绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。
绩效反馈的作用：①绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。②绩效反馈是提高绩效的保证。③绩效反馈可以排除目标冲突。有利于增强企业的核心竞争力。
绩效反馈的步骤：①制定绩效面谈计划；②做好绩效面谈准备；被考评人述职；考核人对被考核人预评估；考核责任人与被考核人双向沟通；有分歧，提请仲裁；仲裁意见；确定被考评人年度（或季度）绩效考核得分；考评双方商讨绩效改进计划；倾听被考核人对工作的建议以及其他方面的意见，作好记录，并给出初步答复；填写《岗位责任书》。
绩效反馈的基本原则：经常性原则、对事不对人原则、多问少讲原则、着眼未来原则、下面引导原则、制度化原则。
反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接受者三个要素。
绩效反馈的类型：①负面反馈②中立反馈③正面反馈
绩效反馈面谈的目的：①使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效②对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面③制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标④为员工的职业规划和发展提供信息。
绩效反馈面谈的方法：①倾听法，绩效结果反馈者如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。②说服法，绩效结果反馈者如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改进缺点再创佳绩。③解决问题法，绩效结果反馈者一般不将考核结果告诉被评人，而且帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励并督促其执行。
绩效反馈面谈的意义：①有助于正确评估员工的绩效；②有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划；③有利于管理者向被管理者传递组织的期望；④有助于员工形成个人绩效合约。
绩效反馈面谈的方法选用，贡献型（工作业绩好、工作态度好）冲锋型（工作业绩好、工作态度差）安分型（工作业绩差、工作态度好）堕落型（工作业绩差、工作态度差）。
绩效反馈面谈过程中应该注意的问题：①“开始”并不是无关紧要的②及时调整反馈的方式③强调员工的进步与优点④注意倾听员工的想法⑤坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终⑥避免冲突与对抗⑦形成书面的记录并确定改进计划
绩效改进计划的的制定步骤：①选择绩效改进要点②考虑解决问题的途径③制定绩效改进计划
绩效评价结果的效标作用：体现在①计算人员选拔的预测效度②进行培训评估
第七章绩效薪酬
薪酬：是指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利等。
薪酬的构成：①直接以货币形式支付的直接薪酬
②以间接货币形式支付的间接薪酬
③不以货币形式体现的非经济报酬。
确定薪酬的基本原则：公平原则①外部公平②内部公平
基本的薪酬制度：①以工作为基础的薪酬制度：市场定价法、工作评价法②以个人为基础的薪酬制度。绩效薪酬：是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。
薪酬的理论基础：①强化理论--博哈斯.弗雷德.里克.斯金纳②期望理论--维克托.弗詹姆③代理理论
薪酬薪酬制度的基本类型：①适用于工人的绩效薪酬制度（计件工资制、标准工时制）②绩效工资③绩效调薪④个人长期激励计划（员工持股计划）⑤团队激励计划（利润分享计划、收益分享计划）
控制绩效工资总额的方法：①指导性或强制性分布法②平均系数法
绩效调薪的基本因素：①市场因素（薪资水平变动、物价变动）②员工绩效因素③企业绩效因素④职位变动因素
员工持股计划：是资本持有者、知识所以者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。
绩效薪酬制度的特征：①薪酬战略与企业的发展战略保持一致②绩效与薪酬之间的相关性和一致性③整合各类薪酬计划④制度的灵活性
第八章绩效管理的现状与未来
我国企业绩效管理实践中存在的主要问题：①绩效管理限于绩效评价②绩效管理与企业战略相脱节③绩效管理体系不够科学和规范④缺乏有效的绩效沟通和辅导⑤绩效管理缺乏有力的支持⑥过分关注短期绩效而忽视长期绩效。
我国推进战略性绩效管理的方向：①从战略高度重视绩效管理②建立科学的战略性绩效管理体系③强化和规范绩效沟通和辅导④激发各层次人员的参与意识⑤建设以绩效为导向的企业文化⑥加强企业基础管理和配套制度建设
电子化人力资源含义：是指将信息技术运用于人力资源管理，以先进的软件和高速、大容量的硬件为基础，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务、外协及服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。
电子化人力资源管理的意义：①提高人力资源管理效率②推进战略性人力资源管理实施③规范人力资源管理业务流程④为企业及管理者和员工提供增值服务
绩效管理的发展趋势：①绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理②平衡记分卡将成为主导性的绩效管理工具③绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理④无形资产将成为绩效管理的重点对象⑤人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强。
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料 自考绩效管理是一门涉及现代企业管理的核心课程，它包含了 多个方面的内容，如绩效管理的概念、目的以及操作方法等。在 自考阶段，为了在这门课程中取得好的成绩，我们需要准备相应 的复习资料。 一、绩效管理的基本概念 首先，我们需要了解绩效管理的基本概念。绩效管理指导企业 实现预先设定的目标，通过不断监测和评估员工的工作表现，推 动员工与企业目标相一致，从而提升整个企业的绩效。同时，在 绩效管理中，绩效评估是关键环节之一，企业需要设定合理的绩 效指标，并通过不断客观评估该指标的完成情况，来促进员工的 进一步发展和提高。 二、绩效管理的操作方法 接着，我们需要了解绩效管理的具体操作方法。在实际操作中，我们需要对员工进行绩效评估，属于“管理者对被管理者的评估”，可以有自己的观察记录，销售额、工资、考勤及考核等评估手段
来确定员工绩效排名。而另一种是“被管理者自我评估”，即为每个员工设立自我评估表，进一步了解个人的自评能力、个人的目标能力以及自身能力水平等，对于提高员工的自我认知能力以及职业道路选择尤为重要。 三、复习资料的摆放位置 在复习资料的摆放位置上，我们可以选择自己喜欢的方式来整理。一般来说，我们可以把自己的笔记、作业和教材等资料放在一起，或者根据自己的理解，将不同的章节内容划分到不同的笔记本中，这样可以帮助我们更加方便地回顾和理解知识点。 四、自考绩效管理评估的重要性 最后，我们要注意绩效管理的实际应用，尤其在企业中，绩效管理可以帮助企业提高员工工作效率，减少资源浪费，同时也可以激励员工持续发展和改进自身的工作表现。因此，自考绩效管理评估作为企业管理的有效手段之一，尤为重要。
自考--绩效管理复习资料
自考--绩效管理复习资料 ~ 第一章绩效管理概述选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用 8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效 11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为
2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动 《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理 ·· ~ 《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题 1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础
绩效管理(自考)
第一章概论 绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效 关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。 影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。 影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。 绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性 影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅） 绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。 绩效管理与绩效评价的关系 绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通 组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理 战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论 战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性 战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。 战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略 影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源） 具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩） 绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理与劳动关系管理的关系：劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现；科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，避免矛盾和冲突，促进劳动关系和谐。 绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式 战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。 战略性绩效管理系统：是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 绩效管理系统的评价标准：①战略一致性②明确性③可接受性④信度（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）⑤效度（内容效度、效标效度、构念效度）
自考本科 人力资源管理 05963《绩效管理》
《绩效管理》 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。 （一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效 （二）绩效性质：多因性、多维性、动态性 （三）绩效的影响因素： 1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能） 2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素 二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工 就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。 1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。 ①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普） ②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯） ③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 2.绩效管理内涵： ①绩效管理是双向的管理活动； ②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； ③绩效管理是周期性、持续性活动。 （二）绩效管理的意义： 1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施； 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力； 2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； 绩效管理可以节约管理者的时间成本； 绩效管理可以促进有效的沟通； 3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 （三）绩效管理体系的构成： 1.绩效计划：是绩效管理过程的起点； 2.绩效实施 3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。 4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 5.绩效评估结果运用 （四）有效绩效管理体系特点： 1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。 2.明确性：具体体现在绩效计划阶段、绩效反馈阶段 3.可接受性：绩效评估方法具有科学性、可操作性、绩效评估施行的公平性；评估者和被评估者都能对绩效评估方法有正确恰当的认识。 4.效度：指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。 一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况： 一种被称为有缺失：指绩效评估体系不能衡量工作绩效的所有方面； 一种被称为有污染：指绩效评估会对与工作绩效无关的方面进行评估。 5.信度：指测量结果的一致笥程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。包括评估者信度、评估方法信度。
自考-05963绩效管理
05963绩效管理 第一章绩效管理概论 1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。 2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。 3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体 绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。 4.通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。 5.影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。 一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。二，系统分析，从系统角度，将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景。个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。情景因素主要分为工作任务特征（工作任务内容相关性、稳定性和连贯性影响工作绩效，这是指工作任务特征的一致性）、工作目标特征（工作目标的专一性是指工作目标是否明确指定、相对稳定）、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。对个人因素进一步划分，可分为基础性因素和决定性因素，基础性因素包括人的个性和能力，其中，能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力。决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机。个人因素和情景交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。从系统角度来看，情景因素与个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出。 6.绩效评价：又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。。 7.绩效评价主要是：根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。9.绩效管理是一个完整的系统，它将员工 绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理 提升到战略管理层面。这个系统包括目标/ 计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、 改进/提高等关键部分。系统性是绩效管理 的首要特点。 10.绩效管理与绩效评价密切相关，可以 说，它是绩效评价的延伸与发展，同时绩 效评价是绩效管理的一个重要组成部分， 但又不等同于绩效管理。 11.绩效管理有几个主要特点：1，系统性； 2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视 过程。 12.绩效管理系统，系统性是绩效管理的首 要特点。绩效管理是一个系统管理，它是 人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。 在这个系统中包含两个不同层面的绩 效管理：组织层面与人员层面，这两个层 面的绩效管理互为一体，构成一个有机的 绩效管理系统。 1，组织层面的绩效管理，国外学者布 里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普 （R·BREDRUP）研究认为，组织层面的绩 效管理由三个程序构成：绩效计划、改进 和检查。 2，人员层面的绩效管理，对人员层面 的绩效管理，国外许多学者从不同角度进 行研究，代表性的如安施瓦斯﹠施密斯研 究提出“三部曲”循环。“三部曲”循环认 为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和 绩效反馈三环节形成一个周期。 13.人员绩效管理侧重四个环节：绩效计 划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、 绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。 14.绩效管理系统的主要构成：一般绩效管 理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、 持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、 年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部 分。一，制定绩效计划，是绩效管理的开 始，即依据企业战略与目标，制定绩效目 标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、 员工发展目标、行动计划等。二，持续不 断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重 要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起 关键性作用；三，信息的收集和必要的记 录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评 估进行衡量和判断。因此，有关员工绩效 的信息资料的收集就显得特别重要；四， 绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在 年中或季度有绩效检查。员工绩效目标完 成得怎么样，企业绩效管理的效果如何， 通过绩效评估得到反映。绩效评估也是一 个总结提高的过程；五，绩效的诊断和提 高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何 绩效管理都需要不断改善和提高。 15.一份有效的绩效目标必须具备这样几 个条件：服务于公司的战略规划和远景目 标；基于员工的职务说明书而做；目标符 合SMART原则，即SPECIFIC（明确的）、 MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可 获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED （有截止期限的）。它具有一定的挑战性和 激励作用。 16.在绩效管理中，持续不断的沟通应符合 以下几个原则。1真诚的沟通；2，及时的 沟通；3，具体的沟通；4，定期的沟通；5， 建设性的沟通。 18.绩效管理的地位：绩效管理是一个整合 的管理系统，是人力资源管理的核心。绩 效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统 管理，具有战略性地位。 19.愿景：是企业为之奋斗而希望达到的前 景，是对企业未来发展方向的一种期望、 一种预测、一种定位。 20，绩效管理的作用：一，推进改革管理 观念的不断创新，体现为几点，1，管理就 是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效 合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者 的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。 二，提升企业计划管理的有效性。在现实 中，绩效管理系统强调通过绩效考核这一 制度性要求来实现认定合理的目标，并讲 求各部门和员工工作的计划性，提高公司 经营过程的可控性。从而弥补一些企业管 理的随意性较大，经营常处于不可控状态 的局面。三，促使管理者提高管理技能， 绩效管理要求管理者必须具备几个方面的 管理技能：1，分解目标与制定目标的能力， 2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的 技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效 分析诊断的能力，四，有助于开发员工能 力和职业。绩效管理重视在员工绩效目标 达成过程中与员工的持续沟通和对员工工 作的指导，并通过绩效考评饭卡，针对性 第提供员工培训和开发的机会，促使员工 能力和职业生涯的发展。 第二章 绩效管理系统的开发与设计 21.企业如何开发一个适合的绩效管理系 统：企业组织环境的分析和诊断是首要环 节。通过组织环境的分析和诊断，明确企 业的愿景、目标和战略。组织目标和战略 是开发绩效管理系统的基本依据。影响组 织绩效的环境要素主要包括： 1，企业组 织的愿景、目标、战略因素，企业开发一 个绩效管理系统，首先必须分析和明确组 织发展的目标和战略。组织发展的长远目 标又被称为愿景，它表明企业发展的方向 和努力的目标。2，组织发展规模，在不同 规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用 不完全相同，因此，在开发绩效管理系统 时还必须考虑企业发展的规模特点。3，组 织文化和价值观，价值观是组织文化的核 心，在一定程度上表明组织的特征及存在 的理由。4，企业利益相关者，指与企业成 功有利益关系的人，主要包括所有者或股 东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应 商、客户等，金融机构、政府和社区、甚 至竞争者在某种意义上也是企业的利益相 关者。5，竞争对手、可比较的绩效标杆， 建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断 内部环境的同时，需要分析相关的外部环 境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、 同行业可比较的绩效标杆。 以上企业组织环境中，企业的目标和 战略、组织发展规模、组织文化和价值观、 企业利益相关者等属于企业的内部环境； 而竞争对手和可比较的绩效标杆属于外部 环境。 22.战略：是企业为了达成组织目标，应对 外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、 服务战略、管理战略、投资战略等，也可 以是整个组织的战略。这种计划是正式的、 明确的、长远性、由高层管理者制定的、 对组织行为有充分影响的计划。 23.在大中型企业，绩效管理主要发挥两个 作用：一是提高整体绩效水平，通过建设 性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力， 二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人 才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在 1
05963绩效管理-自考题库(完整版)
05963绩效管理-自考题库（完整版） 单选题 1.关于叙述中,不能使目标管理成功实施的是() A、选择有效的管理风格 B、做到组织层次分明 C、制定挑战性低的目标 D、进行及时的工作反馈 答案：C 解析：本题考查目标管理成功实施的基本条件。在目标管理中,目标制定是关键。大量的理论研究和管理实践都证明,具有挑战性的目标通常能带来高绩效。 2.()是最简单且应用最广泛的评价技术之一,它在图尺度的基础上使用非定义式的评价。 A、图尺度量表法 B、等级择一法 C、行为锚定量表法 D、混合标准量表法 答案：A 3.组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次的关系是() A、自下而上、层层分解 B、彼此平行、相互融合 C、自上而下、层层分解 D、彼此平行、相互独立
答案：C 解析：组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次是自上而下层层分解的关系。 4.准确的数据是保证评价()的重要保障。 A、公正性 B、全面性 C、主观性 D、系统性 答案：A 解析：准确的数据是保证评价公正性的重要保障,绩效评价的一个主要目的是把管理从依靠直觉和预感转变为以准确的数据和事实为依据。 5.()原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是 采用了一些有等级含义的短语来表示。 A、等级择一法 B、行为锚定量表法 C、混合标准量表法 D、综合尺度量表法 答案：A 解析：本题考查绝对评价的方法。等级择一法的原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 6.在产量系数和品质系数一致的情况下,员工的绩效收入可以通过公式()计算。 A、绩效收入=实际产量/标准产量 B、绩效收入=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间 C、绩效收入=产量系数×品质系数
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料 自考绩效管理复习资料 绩效管理是组织管理中的重要环节，它通过对员工的工作表现进行评估和激励，以达到提高员工绩效和组织效益的目标。自考绩效管理课程是对绩效管理理论 和实践进行系统学习和掌握的过程。下面将从绩效管理的概念、目的、方法和 实施过程等方面进行复习资料的整理和总结。 一、绩效管理的概念 绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、提供反馈和激励的过程，以达到组织 目标的管理活动。它强调以结果为导向，注重员工的工作表现和能力发展，并 通过激励机制激发员工的积极性和创造力。 二、绩效管理的目的 1. 促进员工个人和组织整体绩效的提高。绩效管理通过对员工的工作表现进行 评估和激励，帮助员工提高工作能力和水平，同时也促进组织整体效益的提升。 2. 确保员工的工作与组织目标的一致性。绩效管理通过设定明确的目标和标准，使员工的工作与组织的战略目标保持一致，推动组织向着既定方向前进。 3. 提供员工发展和职业规划的机会。绩效管理不仅关注员工目前的工作表现， 还注重员工的能力发展和职业规划。通过评估和反馈，帮助员工了解自己的优 势和不足，为个人发展提供指导和支持。 三、绩效管理的方法 1. 目标管理。目标管理是绩效管理的核心方法之一，它通过设定明确的目标和 标准，衡量员工的工作表现。目标管理要求目标具有明确性、可衡量性、可达 性和相关性，同时也需要与员工的个人目标和组织目标相一致。
2. 行为观察。行为观察是通过直接观察员工的工作行为和方式，评估其工作表现。行为观察可以通过日常工作记录、工作日志、工作样本等方式进行，它能 够客观地反映员工的工作态度、工作方法和工作效果。 3. 绩效评估。绩效评估是对员工工作表现进行评价和比较的过程。常用的绩效 评估方法包括360度评估、绩效排名法、绩效评分法等。评估结果可以作为激 励和奖惩的依据，同时也为员工提供改进和发展的方向。 4. 反馈和激励。绩效管理的关键在于及时给予员工反馈和激励。通过及时的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，从而进行改进和提高。激励机制则可以 激发员工的积极性和创造力，提高工作动力和效率。 四、绩效管理的实施过程 1. 目标设定。在绩效管理的开始阶段，需要明确员工的工作目标和绩效标准。 目标设定要求目标具体、可衡量、可达到，并与组织目标相一致。 2. 绩效评估。绩效评估是对员工工作表现进行评价和比较的过程。评估可以通 过多种方法进行，如行为观察、绩效排名、绩效评分等。 3. 反馈和激励。评估结果需要及时向员工进行反馈，帮助员工了解自己的优势 和不足，并提供改进和发展的建议。同时，也需要给予员工适当的激励，激发 其积极性和创造力。 4. 发展规划。绩效管理还应关注员工的个人发展和职业规划。通过评估和反馈，帮助员工了解自己的职业发展方向，提供培训和发展机会。 绩效管理是组织管理中的重要环节，它对于提高员工绩效和组织效益具有重要 意义。通过对绩效管理的复习，我们可以更好地理解和掌握绩效管理的概念、 目的、方法和实施过程，为今后的工作和学习提供指导和支持。希望以上内容
2023年10月自考05963绩效管理及答案(回忆版)
2023年10月自考05963绩效管理及答案（回忆版） 四、名词解释：本大题共 5 小题，每小题 3 分，共 15分。 36.宽大化倾向 乐昇学教育建议答案：是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，它是指考核主体在考核过程中有意放宽考核标准，对被考核者所做出的评价往往高于实际业绩的倾向。 37.绩效改进 乐昇学教育建议答案：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案从而提高组织绩效 38.关键事件法 乐昇学教育建议答案：由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法。 39.绩效目标
乐昇学教育建议答案：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 40.工作设计 乐昇学教育建议答案：为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系，而采取的对工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。 五、简答题：本大题共5小题，每小题5分，共25分。 41.简述绩效计划的制定流程。 乐昇学教育建议答案： （1）绩效计划的准备阶段； （2）绩效标准的确定； （3）绩效目标的确定阶段； （4）绩效计划的沟通； （5）绩效计划的审定和确认。 42.简述绩效考核内容选取原则。 乐昇学教育建议答案： （1）与企业文化和管理理念相一致；
（3）不考评无关内容； （4）考核要有侧重。 43.简述绩效管理目的。 乐昇学教育建议答案： （1）战略目的，是绩效管理体系的首要目的，即帮助高层管理者实现战略性的经营目标； （2）管理目的，为组织做出员工管理决策提供有效和有价值的信息； （3）开发目的，通过绩效反馈，实现开发目的； （4）信息传递目的，绩效管理体系是一种重要的沟通手段； （5）组织维持目的，为人力资源规划提供信息； （6）档案记录目的通过绩效管理收集的有用信息可以被用于不同的档案记录目的44.简述绩效评价标准要求。 乐昇学教育建议答案： （1）标准是基于工作而非基于工作者； （2）标准是可以达到的； （3）标准是为人所知的； （4）标准是经过协商而制定的； （5）标准要尽可能具体而且可以衡量；
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理 一、绩效管理概述 绩效管理是指对员工工作表现进行管理和评估，规范员工的工作行为，促进个 人和企业的共同发展。它是现代企业管理的核心之一，对企业的长远发展起到关键作用。 二、绩效管理的基本要素 1.目标设定 绩效管理的第一步是设定清晰明确的目标。这些目标应该是可量化和可衡量的，以便能够清楚地了解员工工作的完成情况。 2.绩效评估 绩效管理的第二步是对员工的绩效进行评估。这个过程应该是公正的、客观的，评估结果应该是可靠的和有意义的。 3.反馈和改进 绩效管理的第三步是给员工提供反馈，让他们知道自己工作的哪些方面已经做 得好、哪些方面还需要改进。通过不断地改进，员工可以实现自我完善，从而提高整个团队的绩效。 三、绩效管理的实施方法 1.KPI指标 KPI，即关键绩效指标，是衡量员工工作表现的一种重要指标。企业可以制定 具体的KPI指标来衡量员工的绩效情况，例如每个月的销售数量、客户满意度等等。 2.360度反馈 360度反馈是指通过向员工的上级、下属、同事、客户等多个方面收集反馈信 息来评估员工的绩效。这种方式可以提供全面的评估信息，但需要注意信息的收集和处理流程。
3.绩效考核周期 企业需要规定绩效考核的周期，以确保评估结果的及时性和准确性。一般情况下，绩效考核周期为一年或半年，但也要根据具体情况进行调整。 四、绩效管理的应用场景 1.新员工培训 新员工加入企业之后，需要了解企业的文化、制度、任务和要求等方面的信息。通过绩效管理，可以帮助新员工快速适应企业环境，提高工作效率。 2.晋升和离职 绩效管理也是判断员工是否适合晋升、是否应该离职的重要方法。对于表现优 秀的员工，可以进行晋升，对于表现不佳的员工，可以通过绩效管理帮助他们改进。 3.工资和奖金 企业根据员工的绩效情况，可以给予相应的工资和奖金，以激励员工更加努力 工作。绩效管理可以帮助企业对员工绩效进行衡量和评估，以确保奖励的公正性和合理性。 五、绩效管理的注意事项 1.目标要明确 企业制定绩效管理的目标时，要确保目标明确、可衡量。这样才能保证员工的 工作能够得到合理的评估和反馈。 2.评估要公正 企业进行绩效评估时，要公正客观，确保评估结果准确、可靠，避免出现任何 偏见。 3.反馈及时 企业给予员工的反馈要及时，这样可以确保员工可以及时调整自己的工作方式，提高自己的加班效率。 六、 绩效管理对于企业和员工都是非常重要的。通过绩效管理，企业可以提高员工 的工作效率和员工满意度，从而提高企业的竞争力。但是，在实施绩效管理的过程中，一定要注意相应的注意事项，避免出现不必要的问题。
绩效管理自考试题和答案
《绩效管理》试题 一、填空题（每空1分，共20分）： 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对（工作 或职位）制定的，绩效目标是针对（）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（），以便进行评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（）、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（）和工作能力评价。
14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（）程度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（）理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（）创造的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（） 要求。 A) 能力B) 任职资格C) 素质模型D) 经验 4、关于目标管理，以下说法不正确的是：（）。 A) 促进主管与下属之间的交流和相互了解；B) 难以制定目标； C) 倾向于X理论；D) 倾向聚焦于短期目标。 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类：A 类(优秀)员工，B类（一般）员工和C类（后进）进行绩效考核的公司是（）。 A) 通用B) 佳能C) 海尔D) 施乐 6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、（）角度、内部流程角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进 行考核。
自考绩效管理考点整理
第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。 第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。 2、绩效管理的实践问题分析：（1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理与战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
2023年自考绩效管理05963试题及答案
2023年自考绩效管理试题及答案 一、单项选择题(本大题共30小题，每题1分，共30分) 1.情景模拟评价法，亦称为( ) A：评价中心法 B：关键事件法 C：行为锚定评价量表法 D：案倒分析法 2.正式绩效改善旳指导间隔时间旳长短重要取决于( ) A：工作需要 B：工作旳平常性 C：工作情景 D：考核部门旳规定 3.绩效目旳确立旳过程是( ) A：绩效增进B：绩效计划 C：绩效反馈 D：绩效辅导 4.在绩效管理体系中，首要环节是( ) A：绩效计划 B：绩效评价 C：绩效评估 D：绩效指标 5.绩效评价指标规定考核与工作无关旳方面是指( ) A：绩效指标缺失B：绩效评价指标旳污染 C：效度 D：信度 6.在以团体绩效带动个体绩效旳管理中，遵照旳首先旳程序是 ( ) A：确定团体层面和个体层面旳绩效指标 B：确定团体与个体绩效所占权重比例C：明确考核旳关键原因 D：考虑怎样用品体旳绩效指标进行评价 7.绩效管理旳重要目旳在于 ( ) A：规模效益 B：系统地保障业绩目旳旳实现 C：评价 D：考核
8.在新兴旳绩效管理工具中，哪种工具充足体现了客户、股东、员工是企业关键旳利益有关者 ( ) A：360度B：平衡计分卡 C：关键绩效指标 D：工资原则 9.区别职类旳重要根据是( ) A：工作对象旳不一样 B：工作范围旳不一样C：工作性质旳不一样 D：工作目旳旳不一样 10.在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效成果旳( ) A：评估 B：反馈与指导 C：肯定 D：管理 11.性格外向旳沟通风格是( ) A：乐意独立工作 B：不喜欢讲出问题C：对交谈感觉适应与舒适 D：大多沉默12.对团体专业技术岗位旳人员旳薪资构造大多分为几种大级别 ( ) A：1或2个 B：2或3个 C：3或4个 D：4或5个 13.为评估与被评估者提供基本旳评价原则，便于衡量与讨论旳是 ( ) A：绩效标杆 B：绩效责任 C：绩效评价 D：绩效指标 14.绩效评估中，评估者未能辨别被评估者绩效旳不一样方面，产生一好百好、一坏百坏倾向旳效应是 ( ) A：近因效应 B：似我效应C：光环效应 D：暗示效应
2021年自考绩效管理试题及答案
2021年自考绩效管理试题及答案 2021年自考绩效管理试题 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)1.情景模拟评价法，亦称 为(1分)a：评价中心法b：关键事件法c：行为锚定评价量表法d：案倒分析法 2.正式宣布绩效改良的指导间隔时间的长短主要依赖于(1分后)a：工作须要b：工作 的日常性c：工作情景d：考核部门的建议 3.绩效目标确立的过程是(1分)a：绩效促进b：绩效计划c：绩效反馈d：绩效辅导 4.在绩效管理体系中，首要环节就是(1分后)a：绩效计划b：绩效评价c：绩效评估d：绩效指标 5.绩效评价指标要求考核与工作无关的方面是指(1分)a：绩效指标缺失b：绩效评价 指标的污染c：效度d：信度 6.在以团队绩效助推个体绩效的管理中，遵从的首先的程序就是(1分后)a：确认团队层面和个体层面的绩效指标b：确认团队与个体绩效所占到权重比例c：明晰考核的关键 因素 d：考虑如何用具体的绩效指标进行评价7.绩效管理的主要目的在于(1分)a：规模效 益 b：系统地确保业绩目标的同时实现c：评价 d：考核 8.在新兴的绩效管理工具中，哪种工具体现了客户、股东、员工就是企业关键的利益 相关者(1分后)a：360度b：均衡计分卡c：关键绩效指标d：工资标准 9.区别职类的主要依据是(1分)a：工作对象的不同b：工作范围的不同c：工作性质 的不同d：工作目标的不同 10.在绩效评估环节，绩效沟通交流就是对员工绩效结果的(1分后)a：评估b：意见 反馈与指导c：确实d：管理 11.性格外向的沟通风格是(1分)a：愿意独立工作b：不喜欢讲出问题c：对交谈感觉适应与舒适d：大多沉默 12.对团队专业技术岗位的人员的薪资结构大多分成几个小级别(1分后)a：1或2个b：2或3个c：3或4个d：4或5个
第一章绩效管理概述（自考复习材料）
第一章绩效管理概述（自考复习材料） 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 1.1绩效（广义的绩效包括组织绩效和个人绩效） 一．什么是绩效☆ 1.绩效含义的界定 绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。理论界对绩效的界定又分为以下三种： （1）结果说 认为绩效是员工最终行为的结果，相当于所说的业绩，适用于劳动过程可见，工作结果易于评估的员工，如实行计件管理的行业。（2）过程说 认为绩效是员工完成工作过程中表现的一系列行为特征，适用于注重过程的行业，如服务业。 （3）技能、能力与价值观 强调员工的潜能与绩效的关系，适用于结果、过程不可见的脑力知识型行业，如教师等。 2.绩效的层次 我们认为，所谓绩效，主要指员工符合组织目标的结果，同时也 要考虑员工在产生结果过程的行为。分成以下员工个人、团队、组织三个层次，三个层次从范围而言逐层放大，从相互关系而言，呈现出循环关系。 二．绩效的性质 1.多因性 指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2.多维性 指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评
价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。 3.动态性 绩效会随着时间的变化而发生变化。在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。 三．影响绩效的主要因素： 1.个体因素 直接相关的决定因素：员工的知识、工作技巧、动机、经验等； 决定因素的潜在前提：个体其他特点，如性格、能力等。 2.环境因素 包括个人的工作环境和社会环境 1.2绩效管理 一．什么是绩效管理 1.三个观点供参考 观点一：管理组织绩效的系统； 观点二：管理雇员绩效的系统；（本书赞同此观点） 观点三：组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系。 2.绩效管理内涵☆ 绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。 双向管理；主要是对员工行为和结果的管理；周期性、持续性。二．绩效管理的意义☆ 1.战略意义 有效推进战略实施（最重要体现）； 有助于适应组织结构调整和变化； 有助于提升企业的核心竞争力。 2.管理意义 是价值分配与人力资源管理决策的基础； 可以节约管理者的时间成本；
自考05963绩效管理
自考05963绩效管理
绩效管理 第一章绩效管理概论 1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。 2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。 3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。 4.美国军方于18 开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。 5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。 6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，可是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。 7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。 8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。 9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。 10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。 11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理能够经过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。 12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。她们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以 下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内 容的研究、企业经营目标的研究、数理分 析方法的评价研究。 13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以 系统化、科学化的形式得以进行。 14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分 析为基础的绩效考核、以目标管理为基础 的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略 性绩效管理三个阶段。 15.20世纪90年代，以团队为基础的组织 结构出现，导致以团队而不是个人为基础 来进行组织工作分析。 16.目标管理的基本管理流程包括五个程 序：目标制定、目标分解、目标实施和控 制、目标评定和考核、信息反馈及处理。 17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业 总体战略与财务信息结合起来的评价体 系。 18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫. 诺顿创立了绩效评价的平衡计分卡。 19.平衡计分卡法经过以下四个方面评价企 业的绩效：财务方面、客户方面、内部流 程方面、学习与成长方面。 20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业 的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、 作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源 尺度。 21.平衡计分卡为主要的绩效管理之因此受 到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是 它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二 是将财务指标与非财务指标相结合。三是 注重反映利益相关者的要求。四是将结果 评价与实时动态过程评价相结合。五是注 重对知识与智力资本等无形资产的评价。 六是注重对企业整体业务流程的评价。 22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩 效管理应该具有以下特点：追求短期目标 与长期目标的平衡，追求企业发展与管理 者、员工发展的和谐，追求管理者与员工 的和谐，追求管理者及员工物质需求和精 神需求的满足与和谐。 23.中国曾先后制定并实施过三个企业业绩 评价指标体系：一是1993年财政部出台的 《企业财务通则》所设计的一套财务绩效 评价指标体系；二是1995年财政部制定的 企业经济效益评价指标体系；三是1999年 由财政部等四部委联合颁布实施的国有资 本金绩效评价指标体系。 24.四个时期分别为：新中国成立后至《企 业财务通则》颁布的企业绩效评价；《企业 财务通则》颁布至《企业经济效益评价指 标体系（试行）》出台的企业绩效评价；《企 业经济效益评价指标体系（试行）》出台至 《国有资本金绩效评价规则》出台的企业 绩效评价；《国有资本金绩效评价规则》出 台至今。 25.从绩效管理实践的方法何工具方面来 看，中国企业绩效管理经历了三个阶段： 第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶 段，第三战力绩效管理阶段。 26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效 实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈 等过程。 27.绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理 体系基础的完善和效管理实施过程。 28.绩效管理开展经过的三个层面是绩效管 理、部门绩效管理、个人绩效管理。 29. 绩效管理开展经过的四个主体是高层 管理者、被考核主体、评估人、人力资源 部。 30完善绩效管理体系的基础：一是要对组 织的使命何战略目标有清晰的了解；二是 对涉及的部门何职位有清楚的分析；三是 做好绩效文化的营造；四是要简历绩效薪 酬制度；无是要做好绩效管理的相关培训。 31.绩效计划在目标设计过程中，应注意以 下几个方面：第一企业目标、部门或团队 目标、个人目标应保持一致。第二工作目 标的设计是管理对象与其利益相关者共同 的任务。第三所确定的目标的表述应简洁 明了，符合“SMART”目标原则。第四应 确定主要目标，一般为5-7个目标，而且， 每一个目标都应赋予权重，并按主要程度 进行排列，最重要的排在最前面。第五每 一个目标都应可衡量的标准，所定标准应 尽可能量化，可根据可量化的程度选择数 量、质量、时间、成本等作为衡量指标。 32.简历各个层次的绩效指标体系的过程 中，必须注意一下几个方面：第一遵循上 级统领下级、低级服务高级的原则；第二 绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标 应符合“SMART”原则。