江苏人力资源本科自考-《绩效管理》复习资料
第一章绩效管理概述
第一节绩效与绩效管理
一、识记:
1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为.
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效.
3、绩效性质:（1）多因性；(2）多维性；(3)动态性。
4、绩效管理的基本内涵：（1)绩效管理是双向的管理活动；（2)绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动.
二、领会:
1、绩效的影响因素：（1)个体因素;（2）环境因素①制约因素②促进因素.
2、绩效管理思想的历史沿革:（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系.
3、绩效管理体系的构成：（1)绩效计划；(2）绩效实施；（3绩效评估;（4)绩效反馈；（5)绩效评估结果的运用。
4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2)明确性;（3)可接受性；（4）效度;（5)信度。
三、应用：
1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施;②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化;③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。(2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通.（3）开发意义。
第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析
应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。
1、绩效管理的认识误区:(1）绩效管理等同于绩效评估;(2)决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情;（4）员工对绩效管理缺乏理解。
2、绩效管理的实践问题分析：（1）人力资源经理和直线经理定位不明;（2）绩效管理与战略目标脱节；(3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；(6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础
第一节绩效管理的一般理论基础
一、领会:
1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志：控制论是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》,标志着控制论这一新兴学科的诞生.控制论的核心问题是:反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。
2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。
系统的基本特征：（1）集合性;（2）层次性;（3）相关性。
3、信息论对绩效管理的影响:（1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势;(2）绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；（3)绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证.
第二节绩效管理的直接理论基础
一、识记：
1、工作分析的含义：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
2、工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的基础。(1)职位描述是绩效目标和绩效指标的来源;(2)职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
3、目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。目标管理的基本特点：(1）强调组织计划的系统性；
(2)强调目标制定过程本身的激励性。
4、目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。
5、激励理论的四种模式：（1）需要激励模式;(2）动机—目标激励模式;(3）权衡激励模式;（4）强化激励模式。
6、目标一致性理论的基本含义：（1)评估指标与评估系统目标的一致性；(2）评估指标与评估目的的一致性；（3）评估目的与系统目标的一致性。
7、组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受.它包括组织公平的客观状态和组织公平感自身两个层面.
二、领会：
1、成本收益理论与绩效管理的关系：（指导意义）（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；(2）就出资者(企业）而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。
2、权变理论与绩效管理的关系：（1)在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化;（2）在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合.
3、信息市场理论与绩效管理的关系：（指导意义)我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本,以形成一个“经济"的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统,关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
三、应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示:（1）员工参与机制；(2）反馈机制；(3)申诉机制；（4）监督机制;（5）绩效信息搜集机制。
第三章建立高效率的绩效管理体系
第一节绩效管理体系多面向分析
一、识记：
1、绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和.
2、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径,主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
3、组织文化:是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色,区别于其他组织。
二、领会：
1、组织管理体系的地位分析：(1)绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；(2）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（3)绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”.
2、绩效管理体系的组织环境分析：(1)组织目标和战略；（2）组织规模；（3）组织文化；（4)组织结构。
3、组织文化对绩效管理的重要性:(1）组织文化和价值观会细分为员工的行为标准,员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具;(2）员工沟通平台，创建非正式交流空间;(3)促进统一价值观的形成,营造相互信任的文化氛围。
三、应用：
绩效管理体系的影响因素分析：（1）企业利益相关者；（2)行业特征；（3)竞争对手及可比较的标杆.
第二节绩高效率绩效管理体系的支持系统分析
应用：
能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：(1）高层领导的支持与参与;（2)明确的责任主体和一致的责权利结构；（3）有序的信息体系;（4)绩效管理体系各环节的有效整合
第四章绩效计划与绩效实施
第一节绩效计划
一、识记:
1、绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准,并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书)的过程。
(1)绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2）绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；（3）绩效计划是个双向沟通的过程；（4）绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺.
2、绩效计划的具体内容：(1）关键绩效指标；（2）工作目标设定；（3）能力发展计划。
3、关键绩效指标：是用来衡量评价对象工作绩效的具体量化指标,是对结果绩效的评价方式。
二、领会：
绩效计划的作用：(1）指向作用；(2）操作作用;(3)弥补作用。
三、应用：
理论结合实际分析绩效计划制定的程序:（1）绩效计划的准备阶段;(2）绩效计划的沟通阶段；（3）绩效计划的审定和确认阶段。
第二节绩效指标
一、识记:
1、绩效指标:是指用来评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准.
2、绩效指标的“缺陷"：企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。
3、绩效指标被“污染”:一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
二、领会
1、绩效指标的特点：（1)增值性;（2)定量化；（3）行为化。
2、绩效指标设计的原则：（1）战略相关性；（2)高效度;(3）高信度。
第三节绩效实施
一、识记：
绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，实现信息资源的传递和共享的过程。
二、领会：
1、绩效实施的含义：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督,对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。
简单的讲，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。（1）绩效实施是一个动态变化的过程；（2)绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导;(3）绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
2、绩效实施的重要性：(1）绩效实施是绩效计划实现的保证;（2)绩效实施可以对绩效计划进行调整；（3)绩效实施是绩效管理的主要环节.
三、应用:
绩效实施的内容：（1）持续沟通式的绩效辅导；(2）绩效数据、资料、信息的收集与分析。
第五章绩效评估
一、识记：
1、绩效评估:一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。
2、绩效评估的功能:(1）管理功能.①薪酬管理②晋升和辞退③激励；(2）开发功能。①职业发展计划②组织发展.
3、绩效评估主体：指被评估者作出评估的个体。
4、讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。
5、角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法.
6、行为示范:是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法.
二、领会：
1、绩效评估的原则：(1）公平、公正原则;（2）公开、透明原则；（3)制度化原则；（4）弹性原则；（5)可行性原则.
2、绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估.一般情况下，以一年1－2次为宜。在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征适度调整.
3、绩效评估的过程：（1）观察绩效信息；（2）记录绩效信息;（3）分析与评价绩效信息;(4）反馈.
4、绩效评估内容的分类:(1）德、能、勤、绩;（2）重要任务、日常工作、工作态度；（3）任务绩效和周边绩效.
5、绩效评估主体的选择原则：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息,公正而客观地提供评估结果；(4）有助于进行绩效评估.
三、应用：
1、管理人员绩效评估的基本内容：（1)决策；(2)理解和掌握专业知识；（3）影响他人;（4)信息收集及传播；(5）人际关系;（6）自我管理。
2、研发人员绩效评估内容:（1）资源投入；（2）人力；（3)金钱；(4）设备；（5）贵重材料;（6）直接产出；（7）技术报告发表数量;(8)创造力；(9）间接产出;（10）销售额;(11)利润；（12）成长率；（13)潜在产出；(14）比较预期与实际成果的状况；（15）计划达成度；（16）未来有实质贡献的能力。
3、销售人员绩效评估内容:(1）产品知识；（2）市场知识;（3）作业知识；（4)规划和组织；（5）支援并满足顾客;（6)可靠性；（7)判断；(8）团队合作；（9）创造力；（10）主动判断.
4、一般员工绩效评估内容:（1）自主性；（2）工作态度；(3)团队精神；(4)对工作的忠诚度；（5)对公司的向心力;(6）工作效率;（7)专业知识；（8)品德表现。
5、绩效评估主体的培训。
培训内容：（1)绩效管理观念和意识培训；（2)绩效管理知识和理论培训；（3）绩效评估技巧和方法的培训；（4）消除评估主体误区的培训.
培训形式与方法:（1）讲座法;(2)角色扮演；(3)行为示范。
第六章绩效反馈
一、识记:
1、绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策。P146-147
2、绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论.
3、绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商解决问题。
二、领会：
1、绩效反馈对绩效管理的作用：(1）绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化,确保评估的公平和公正；（2）使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；（3）绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
2、绩效反馈的分类:(1）正面反馈；（2）负面反馈;（3）中立反馈.
3、有效促成建设性批评的基本要求：（1）是战略性的;（2）是维护对方自尊的；(3）发生在恰当的环境中；（4）是以进步为导向的;（5）是互动式的；（6)是灵活的；(7)能够传递帮助信息.
4、绩效反馈的基本内容:(1)绩效评估的结果；(2）员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法;（3）与员工探讨取得如此成绩的原因;（4）针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩;(5)表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。
5、掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧:（1）明星型员工：适当挫其锐气,给予难度更大、更有挑战性的工作,给予其更大的发展空间，以激励其提高绩效.(2）潜力型员工：要先沟通、倾听,然后再对症下药,找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（3)领袖型员工：要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见,引导其按公司的目标发展。（4）抱怨型员工：宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（5)抗拒型员工：反馈时要让他看到变革带来的好处。（6）“文盲”型员工:反馈应有针对性地加强其专业训练,提高素质和技能。
三、应用:
1、绩效反馈面谈的基本原则:(1）相互信任；(2)目的明确；(3）认真倾听;（4）避免对立和冲突；(5）就事论事；（6）面向未来；(7)优缺点并重;（8)积极的心态；（9)做好记录.
2、绩效反馈面谈的一般技巧:（1)不同类型员工的绩效反馈技巧；（2）不同领导风格的反馈技巧；（3)语言沟通技巧面面观；(4)非语言性沟通技巧面面观。
第七章绩效评估结果的运用
一、识记:
1、绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。即绩效反馈面谈之后的具体落实。
2、绩效改进计划的内容:(1)基本信息；（2）问题描述；(3)提出意见；（4）明确目标.
3、六西格玛:指“6倍标准差"，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面,推动流程改进和节约成本.
4、标杆超越：通过对比和分析先进企业的行为方式,对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.
5、人力资源规划：对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需.
人力资源规划的内容包括：（1）人力资源总体规划；（2）人力资源业务规划.
6、薪酬管理:是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程.
7、薪酬的内容:（1）基本薪酬；（2)激励薪酬；（3）间接薪酬。
二、领会：
1、对绩效改进计划的认识：(1）绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果；(2）制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”;（3）绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升.
2、绩效改进计划的原则：（1）要有针对性;（2）要有时间性；(3）要获得参与人员的认同。
3、绩效改进计划的实施：（1）绩效诊断与分析；（2）建立专门的绩效改进部门；（3)确定绩效改进工具及方案；（4）绩效改进效果评估。
4、激励的含义与原则：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。激励的原则有：（1）组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；（2）激励方案的可变性；（3)把握好个体与群体关系；（4)发现和利用差别；(5)掌握好激励的时间和力度；（6)系统设计激励策略体系.
三、应用:
1、绩效评估结果在人力资源规划中的应用：（1）提供高效度的人力资源信息；（2)清查内部人力资源情况；（3)预测人员需要。
2、绩效评估结果在招聘、录用中的应用:(1）绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用；（2）企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖.①业绩与能力的有效统一；②建立以职位族为基础的晋升阶梯.
3、绩效评估结果在薪酬管理中的应用:(1）绩效结果必须与员工的报酬联系在一起，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反馈；（2)绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种;（3）在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，应注意以下几个问题：①员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的;②报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；③员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的;④员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的;⑤在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员，不要失约.
4、绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：（1）区分员工绩效差异；（2）确定员工工作态度差异；（3)确定人员待遇差异。
5、绩效评估结果在人员晋升中的应用：（1）以工作分析确定岗位考核能力;（2)建立科学合理的晋升制度。
6、绩效评估结果在人员处理中的应用:（1）纪律处分；（2）降职；（3）调动。
第八章传统绩效评估方法
第一节
关键事件法
一、识记：
1、关键事件法:是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。
2、关键事件法的应用：（1)年度报告法;（2）关键事件清单法;（3）行为尺度评定量表法；(4）行为观察量表法；（5)混合标准量表法.
二、领会:
1、关键事件法的实施步骤：
（1）正确编写“事件”的规则； (关键事件四个特征：特定而明确的;集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果）
（2)获取关键事件所需采用的方法；(讨论会议—最常用、个人访谈、调查问卷）(注意四个标准:明确、行为导向、背景、工作结果）
(3）编辑关键事件。
2、关键事件法的绩效维度：
(1）从关键事件来定义绩效维度(阅读、范例归类、调整与修改、三至五人独立完成第三步、专家纳入、专家确定）；
（2）在编写范例之前确定维度（工作者行为方向、所需的知识和技能方向、素质方向）。
3、关键事件法的优缺点：（1）优点:被广泛应用于人力资源管理的许多方面，由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定第一行为的作用；（2）缺点:搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。
第二节
量表法
一、识记：
1、强迫选择量表法：要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。
2、行为尺度评定量表法：描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合,即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异.
3、行为观察量表法:
4、混合标准量表法：评估者只需根据行为指标评估员工的表现，行为指标描述的内容。
二、应用:
1、分析行为尺度评定量表法的优缺点:优点:（1)工作绩效的计量更为精确;（2)工作绩效评估标准更为明确；(3）具有良好的反馈功能;（4)各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；(5）具有较高的信度.缺点：（1）许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；(2）很难区分行为与评估量的相似性、很难与标准行为相互对应、很难从现有评估标准中评定他们所观察记录的特定事件；（3)评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。
2、行为观察量表法的优缺点：优点:（1)有助于员工对评估工具的理解和使用;(2)是减少员工流动率和工作不满意度的一种有效方式；（3）具有内容效度;（4）有助于产生清晰明确的反馈.缺点：（1)要求评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时会产生困难；（2）五级频率标度事实上并不是比率型标度；(3）确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法不科学。
第三节比较法
一、识记：
1、排序法：将员工按照某个评估因素的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。分简单排序法和交替排序法.
2、配对比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。
3、强制分布法:对各个等级的人数比例作出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该是接近正态分布的。
二、领会：
1、比较法的优缺点：（1）优点：成本低、实用,评定所花费的时间和精力相对较少;有效地消除了某些评定误差。（2）缺点:评估的准确性和公平性可能受到很多质疑;不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较；只能根据较少的评估因素进行比较；有些人力资源管理者对比较法持有异议。
第四节 360度反馈法
一、识记:
1、360度反馈法：也称多视角评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。
二、领会:
1、360度反馈法的基本步骤:
(1）明确反馈目的；（服务于员工的发展)
（2)资质模型设计;（专业素养、业务能力、领导能力）
（3）问卷设计；（一是给出等级量表，一是写出自己的评估意见)
(4）评估者的选择与沟通；（圈定参加评估的人员,进行详细说明）
（5）反馈结果统计；(处理数据、得出能力得分、横向比较与纵向排列、找出差异、分析原因）
(6）针对评估结果的解决方案.（协助管理者沟通、协助员工设计能力发展要求、制定合适课程)
2、360度反馈法的主体选择的原则：
(1）最近相关原则；（主体与客体紧密联系，处于观察客体工作表现的理想位置）
(2）有机结合原则;(结合不同评估主体参与评估的优缺点,合理选择评估主体，设置评估内容与重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。）
（3)经济可行原则.(评估主体涉及面越广，信度与效度越高，但成本也越高)
三、应用:
1、360度反馈法的优缺点：优点:（1）可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公平公正；（2）增强员工特别是管理者的自我发展意识；（3)加强部门之间的沟通，有助于团队建设;（4）有助于人力资源部门开展工作。缺点：(1）反馈的真实性有效性受质疑；(2）时间和金钱花费较大；（3)反馈提供给被评估者信息，但信息本身并不能改变行为。
2、有效推行360度反馈法的注意事项：（1）正确定位360度反馈的目的；(2）科学地确定绩效衡量指标体系；(3）评估前要进行有效的沟通；(4）对评估者进行有效的培训;（5）确保匿名；（6）防止作弊和鉴别偏见.
第五节其他传统绩效评估方法
一、识记：
1、工作标准法：制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。
2、不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。
3、自我评估法：自我评估的8个因素(工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作知识、业力知识、交际能力、表达技巧）,每个要素又按优劣程度分为8等,每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级.
4、自我报告法:利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。
5、短文法：评估者书写一篇短文以描述员工绩效,并特别举出长处及缺点的例子。
6、面谈评估法:面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节。
第九章现代绩效评估方法
第一节关键绩效指标法(KPI）
一、识记：
关键绩效指标：是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务动作状况的、可量化的关键性指标。
二、领会
SMART原则：即具体的（Specific)、可测量的（Measurable)、可实现的(Attainable）、实际的(Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。
三、应用
1、关键绩效指标法的设计流程（先有指标、后有目标)：
（1）关键绩效指标体系的设计;（设计企业级的KPI、设计部门级的KPI、设计岗位级的KPI、制定评分要素与评估标准、确定指标权重、KPI指标进行特性与属性测试、构建指标逻辑、建立指标辞典）
（2）关键绩效目标体系的制定；
(3)关键绩效指标和目标的评估与调整。
2、关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项：（1）不同岗位应有不同的关键绩效指标组合；(2)关键绩效指标与绩效目标的衡量;（KPI指标是自上而下分解的，是指标不是目标,绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标、描述性指标等)(3)可量化的量化,难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；(4)激励指标与控制指标相结合。
第二节目标管理法（MBO）
一、识记：
目标管理法：将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法.
二、领会
1、PDCA循环模式:计划（Plan）、执行(Do)、检查（Check）、行动（Action）。
2、目标管理法的优缺点：优点：（1）权力责任明确;(2）强调员工参与；(3）注重结果；（4）吸纳了任务管理法和人本管理法的优点.缺点：（1）没有具体指出达到目标所要求的行为;（2)目标管理法倾向短期目标；（3）绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础;（4）目标管理经常不能被使用者接纳。
三、应用
目标管理法运用于绩效评估的实施步骤：
（1）制定公司年度目标与实施方案;（企业目标体系的核心是总目标,是企业的整体目标。明确总目标后,要为每个目标制定实施方案。）
(2）组织总目标的分解—制定部门目标与实施方案；（依部门不同分为直线部门和职能部门,直线部门先订立，职能部门作为后勤支援角色，制定职能部门目标。)
（3)制定个人目标与实施方案。(根据公司与部门目标，制定个人目标。根据个人目标以及公司与部门的实施方案制定自己的实施方案。）
第三节平衡计分卡法(BSC）
一、识记：
平衡计分卡法:该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。
二、领会：
1、平衡计分卡的基本理论：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。所以，企业应从四个角度审视自身绩效：学习与成长、内部运营、客户、财务。
2、平衡计分卡的核心内容：
(1）以财务为核心;（收入成长与组合、成本降低-生产力改进、资产利用-投资战略)
（2）以客户为核心；（市场占有率、客户的获得、客户的支持、客户满意度、客户获利能力）
(3)以内部运营为核心；（革新过程、营运过程、售后服务过程)
（4）以学习和成长为核心。(员工的才能、技术结构、企业文化)
3、平衡计分卡平衡思想：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2)所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；(3）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；(4）短期目标和长期目标之间的平衡。
三、应用：
1、理论联系实际分析平衡计分卡的实施步骤:
（1）明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位；（决定建立BSC之前必须选择一个正确的单位。BSC 是针对公司的一个战略单元的竞争战略的实施与执行。）
（2）绘制战略地图；（战略地图就是企业需要交流战略与实施战略的过程与系统。1.确定战略追求的财务成果.创造股东价值是所有战略追求的最高财务成果。2.明确客户价值主张与目标客户.3。整合内部运营以实现客户价值主张，4。学习与成长.）
(3)建立公司平衡计分卡;(根据战略地图,设定BSC四个方面的关键成功因素（CSF），并对CSF开发相应的关键测评指标。)
（4)制定战略实施计划；（即对公司战略及每一个测评指标的实施计划.一套完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程.）
(5）将公司BSC与部门BSC及个人BSC连接.
2、平衡计分卡的核心作用:（1）为企业提供了一个整合的框架；（2）为企业提供了一个战略执行的工具；(3）打造企业的战略性绩效管理系统；（4）是一个过程管理的工具；（5）是一个自主管理的工具;(6）是
一种管理思想.
3、平衡计分卡的适用范围：(1)竞争压力较大的企业；（2）以目标、战略作为导向的企业；（3)具有协商式或民主式领导体制的企业；（4）成本管理水平较高的企业。
4、平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项：(1)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验;（2)提高企业管理信息质量的要求；（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系；（4)平衡计分卡的执行与奖励制度结合。
第十章绩效评估方法发展的新趋势
第一节基于资质的绩效评估
一、识记：
1、资质概念的提出：资质一词来源于阿拉伯语，行业协会和心理学对这个概念进行了描述。麦克里兰的定义被本教材所采用.
2、资质的界定：资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
3、资质的分类思路：（1）与工作相关的资质；（2）与人有关的资质;（3）良好绩效者的特征所构成的资质。
二、领会:
1、资质与绩效的关系：一旦将资质和绩效联系起来，就可以从另外一个角度看待问题；但是将资质和绩效联系起来,并不是说知识和技能就不重要.作为资质构成的表层特征，对于某些职业而言，是必不可少的。将资质与绩效联系起来,认为资质是影响绩效高低的决定因素,在对员工评估时要以胜任某一岗位的资质要求为基础。
2、以资质模型为基础的绩效评估的基本程序：资质库的编制→资质模型的建立→以资质模型为基础的绩效评估的实施→绩效评估结果的运用。
3、基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点是：资质库的编制。资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁。
4、Jone Warner博士资质库的分类：（1）核心资质；(2）通用资质；(3）角色资质。
5、确定资质模型的思路：
（1）基于研究的思路;(归纳法:即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容)
(2）基于战略的思路；(推导法：根据组织战略、组织愿景来构建资质模型）
（3)基于文化价值的思路.（修订法：根据组织文化、价值来确定资质模型）
三、应用:
1、资质模型建立的过程：（1）澄清企业战略；(2）在岗人员样本分析和选择；(3）行为特征数据分析；(4）建立资质模型；（5）验证资质模型。
2、基于资质模型的绩效管理操作：（1）制定绩效目标，形成工作期望；(2)绩效辅导;(3）绩效评估。
3、基于资质模型的绩效管理支持系统：（1）柔性化组织;(2)基于资质的组织文化；（3）建立学习型组织。
第二节发展式绩效评估（DPA）
一、领会：
1、四化法：量化、细化、流程化、特征化.
三重“发展”效果:发展员工、发展流程、发展文化
2、与发展式绩效评估有关的前沿理论，如：
（1）优势理论（白金汉和克里夫顿）：补短板不能让一个人走向卓越。发挥优势和才干,才能让一个人更容易成功；
(2）蓝海战略思想（钱。金和莫博涅）:企业应该把视线从市场的供给方移到需求方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值飞跃。蓝海战略的基石是价值创新.
（3）互惠原理（西奥迪尼）：一个人在接受了其他人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感.互惠原理的核心是给人一点小恩惠,然后就可以不断从别人那里索取更多的回报.
（4）六圈理论(浙大，杨发明）:一个人在选择自己的职业生涯定位的时候,应该在六个圈中找到两组交集，如果能够满足这两组交集,那么员工更容易做出成绩。并且,工作压力更小,成就感更大.这六个圈分别是：梦想圈、价值圈、兴趣圈、专长圈、性向圈、趋势圈。
二、应用:
1、发展式绩效评估的系统框架:（1）岗位绩效评估；（2）个人发展绩效评估；（3）绩效评估标准的确立.量化、细化、流程化、特征化。
2、发展式绩效评估的操作流程：（1）选择一部分指标作为当期评估的评估项，与员工沟通；（2)评估结果出来以后，要和员工进行绩效面谈,以达成共识。
附录：题型举例
一、单项选择题（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案,并将其代码写在题干后面的括号内。)
1954年管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀管理模式为（ B )
A．关键指标法B．目标管理法 C．平衡计分卡D．360度反馈法
二、多项选择题（下列五个备选答案中有2至5个是正确的，请选出正确答案，并将其代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。）
以客户为核心所设计的平衡计分卡主要包括以下几个方面，分别为（ ABCDE ）
A．市场占有率B．客户的获得C．客户的保持D．客户满意度E．客户获利能力
三、填空题
对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程,称为工作分析。
四、名词解释
绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
五、简答题
简述绩效改进计划的基本原则。
答:(1）要有针对性；（2）要有时间性；（3）要获得参与人员的认同
六、论述题
试结合实际分析实施绩效管理对组织的意义。
答案见第一章第一节应用部分.
2010年10月江苏自学考试《绩效管理》试卷
一、单项选择题(25×1＝25分)
二、多项选择题（5×1＝5分)
三、填空题（5×1＝5分）
四、名词解释(5×3＝15分）
1、组织公平感
2、绩效指标
3、角色扮演
4、人力资源规划
5、目标管理法
五、简答题（5×6＝30分）
1、简述目标管理理论的基本思想.
2、简述绩效指标设计的基本原则.
3、简述绩效评估中的首因效应及其对策。
4、简述在将绩效评估结果应用到薪酬机制过程中应注意的问题.
5、简述平衡计分卡的核心内容.
六、论述题（2×10＝20分）
1、试述绩效管理与绩效评估的区别与联系。
2、试结合实际分析360度反馈法的优缺点。
江苏自考绩效管理05963试题及答案
江苏自考绩效管理试题、答案 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分) 1.情景模拟评价法，亦称为(A ) A：评价中心法 B：关键事件法 C：行为锚定评价量表法 D：案倒分析法 2.正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于( A ) A：工作需要 B：工作的日常性 C：工作情景 D：考评部门的要求 3.绩效目标确立的过程是(B ) A：绩效促进B：绩效计划 C：绩效反馈 D：绩效辅导 4.在绩效管理体系中，首要环节是( A ) A：绩效计划 B：绩效评价 C：绩效评估 D：绩效指标 5.绩效评价指标要求考核与工作无关的方面是指( B ) A：绩效指标缺失B：绩效评价指标的污染 C：效度 D：信度 6.在以团队绩效带动个体绩效的管理中，遵循的首先的程序是 ( A ) A：确定团队层面和个体层面的绩效指标 B：确定团队与个体绩效所占权重比例 C：明确考评的关键因素 D：考虑如何用具体的绩效指标进行评价 7.绩效管理的主要目的在于 ( B ) A：规模效益 B：系统地保障业绩目标的实现 C：评价 D：考核 8.在新兴的绩效管理工具中，哪种工具充分体现了客户、股东、员工是企业关键的利益相关者 ( B ) A：360度B：平衡计分卡 C：关键绩效指标 D：工资标准 9.区别职类的主要依据是(C ) A：工作对象的不同 B：工作范围的不同C：工作性质的不同 D：工作目标的不同10.在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的( B ) A：评估 B：反馈与指导 C：肯定 D：管理 11.性格外向的沟通风格是( C ) A：愿意独立工作 B：不喜欢讲出问题C：对交谈感觉适应与舒适 D：大多沉默12.对团队专业技术岗位的人员的薪资结构大多分为几个大级别 ( C ) A：1或2个 B：2或3个 C：3或4个 D：4或5个 13.为评估与被评估者提供基本的评价标准，便于衡量与讨论的是 ( B ) A：绩效标杆 B：绩效责任 C：绩效评价 D：绩效指标 14.绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏倾向的效应是 ( C ) A：近因效应 B：似我效应C：光环效应 D：暗示效应 15.在绩效管理系统中，通常担任考评者和决策人角色的分别是 ( C ) A：高层管理者与员工 B：人力资源管理专业人员 C：直线管理者与高层管理者 D：人力资源管理者专业人员与高层管理者 16.平衡计分卡运作基本程序中，“沟通”处于 (B ) A：第一程序B：第二程序 C：第三程序 D：第四程序
自考--绩效管理复习资料
自考--绩效管理复习资料 ~ 第一章绩效管理概述选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用 8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效 11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为
2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动 《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理 ·· ~ 《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题 1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础
绩效管理(自考)
第一章概论 绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效 关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。 影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。 影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。 绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性 影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅） 绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。 绩效管理与绩效评价的关系 绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通 组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理 战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论 战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性 战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。 战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略 影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源） 具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩） 绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理与劳动关系管理的关系：劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现；科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，避免矛盾和冲突，促进劳动关系和谐。 绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式 战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。 战略性绩效管理系统：是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 绩效管理系统的评价标准：①战略一致性②明确性③可接受性④信度（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）⑤效度（内容效度、效标效度、构念效度）
江苏自考_05093_绩效管理大纲(精)
江苏省高等教育自学考试大纲 05963《绩效管理》 自考复习大纲 南京大学编 江苏省高等教育自学考试委员会办公室 I、课程性质与设置目的要求 一、课程性质和特点 绩效管理课程是我省高等教育自学考试人力资源管理专业的一门重要的专业课程,其任务是培养应考者系统地学习人力资源管理中绩效环节的基本概念和原理,了解绩效管理的现状和发展趋势,掌握绩效管理的流程以及绩效评估的各类方法,深刻认识绩效管理在人力资源管理中的地位和作用,培养专门的人力资源管理人才。 二、本课程的基本要求 本课程教材内容共分为十章。在对绩效管理的基本概念、基础理论加以介绍的基础上,对绩效管理体系、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用等环节进行了深入的阐述,对传统绩效评估的方法和现代绩效评估的方法进行具体分析,并对绩效评估方法发展的趋势进行了展望。 通过对本书的学习,要求应考者了解和掌握绩效管理的相关概念、方法及原理;掌握绩效评价指标设计的方法,熟悉绩效考评的设计程序;了解绩效评估的各类方法;能够利用所学知识分析问题,了解如何通过绩效管理制度引导组织行为,掌握解决现实中的有关绩效管理方面问题的方法。 具体应达到以下要求:
1、了解绩效管理的基本概念、理论基础、发展趋势,及其在人力资源管理中的地位与作用; 2、理解并掌握绩效管理的体系,绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用等各个环节的具体的含义及操作; 3、掌握绩效评估的基本方法、操作步骤和应用。 三、本课程与相关课程的联系 绩效管理作为人力资源管理中的重要环节,和人力资源管理中的其他环节有着重要的联系。在绩效管理课程的研习过程中,要结合人力资源管理的各个环节来进行学习。本课程的前修课程包括人力资源管理、人力资源战略、工作分析、人力资源规划等,这些课程可以帮助应考者更好地掌握招聘管理的原理、方法和应用。 II、考核目标(考核知识点、考核要求 第一章绩效管理概述 一、课程内容 本章主要介绍了绩效与绩效管理的内涵;绩效管理的意义;绩效管理体系的构成以及特点;绩效管理与绩效评估的区别和联系;当前绩效管理中的认识误区和实践问题的分析。 二、学习要求 通过本章的学习,要求掌握绩效的含义、层次、性质以及影响绩效的因素;绩效管理的历史演变、绩效管理的含义、以及绩效管理的战略、管理和开发意义;绩效管理体系的构成及其特点;了解绩效管理与绩效评估的区别与联系;理论联系实际分析绩效管理的认识误区与实践中的问题。 三、考核知识点和考核要求
江苏自考绩效管理复习资料—朱伟2019年版word资料31页
第一篇绪论 第一章绩效管理概述 绩效管理 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容： 1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任， 而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容： 1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。 3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。（2）增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力。（4）建设企业文化的有效工具。2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。（3）促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。（2）提高管理者的管理技能。（3）节约管理者的时间。 简单应用内容： 1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指表相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众
05963绩效管理-自考题库(完整版)
05963绩效管理-自考题库（完整版） 单选题 1.关于叙述中,不能使目标管理成功实施的是() A、选择有效的管理风格 B、做到组织层次分明 C、制定挑战性低的目标 D、进行及时的工作反馈 答案：C 解析：本题考查目标管理成功实施的基本条件。在目标管理中,目标制定是关键。大量的理论研究和管理实践都证明,具有挑战性的目标通常能带来高绩效。 2.()是最简单且应用最广泛的评价技术之一,它在图尺度的基础上使用非定义式的评价。 A、图尺度量表法 B、等级择一法 C、行为锚定量表法 D、混合标准量表法 答案：A 3.组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次的关系是() A、自下而上、层层分解 B、彼此平行、相互融合 C、自上而下、层层分解 D、彼此平行、相互独立
答案：C 解析：组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次是自上而下层层分解的关系。 4.准确的数据是保证评价()的重要保障。 A、公正性 B、全面性 C、主观性 D、系统性 答案：A 解析：准确的数据是保证评价公正性的重要保障,绩效评价的一个主要目的是把管理从依靠直觉和预感转变为以准确的数据和事实为依据。 5.()原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是 采用了一些有等级含义的短语来表示。 A、等级择一法 B、行为锚定量表法 C、混合标准量表法 D、综合尺度量表法 答案：A 解析：本题考查绝对评价的方法。等级择一法的原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 6.在产量系数和品质系数一致的情况下,员工的绩效收入可以通过公式()计算。 A、绩效收入=实际产量/标准产量 B、绩效收入=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间 C、绩效收入=产量系数×品质系数
绩效管理 自考复习资料 自考小抄(新)
绩效管理 名词解释： 1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。 3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。 4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。 5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。 5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。 6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。 7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。 8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。 9、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。 10.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。 11.行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 简称BARS）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。12.，强制分配法（Forced Distrbution Method）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 13.平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它能使企业 有效地跟踪财务目标，同时关注 关键能力的进展，并开发对未来 成长有利的无形资产。 14.角色扮演：是情景模拟培训 的一种方式，指在一个模拟的工 作环境中，让受训人员扮演其中 人物，承担其中角色的工作职责 的一种培训方法。通过这种方 法，受训者能较快熟悉新的工作 环境，了解新的工作业务，掌握 必需的工作技能，尽快适应实际 工作的要求。 15.行为示范：指通过受训者观 摩行为标准样例或录像和幻灯 等，并进行实际操作的一种培训 方法。行为示范由四个流程组 成：注意、回应、机械重复与激 励。 16.光环效应，指在绩效评估 中，评估者未能区分被评估者绩 效的不同方面，产生一好百好、 一坏百坏的倾向； 17.6σ，σ（Sigma），中文为 西格码，在统计学上是指“标准 差”，6σ意为“6倍标准差”， 在质量上表示每百万个产品的缺 陷率（PPM）少于3．4。这些缺 陷或失误包括产品本身以及产品 生产的流程、包装、运输、交货 期、系统故障等。 填空题、选择题 1、、绩效既包括静态的结果内 容，也包括动态的（过程内 容）。 2、企业内绩效一般有三个层面： 组织整体绩效、部门或团队绩 效、员工个体绩效， 3、选、关键因素分析：人员工作 绩效的关键因素有五个：工作 者、工作本身、工作方法、工作 环境和组织管理。 4、.系统分析，从系统角度，将 影响人员绩效素分为两类：个人 和情景。 5、个人因素主要包括个性、能 力、技能、知识、经验和动机 等。 6、情景因素主要分为工作任务特 征、目标责任制特征、工作角色 特征、物理环境特征、社会环境 特征和组织特征。 7、绩效管理系统，系统性是绩效 管理的首要特点。 8、国外学者布里德拉普 （H·BREDRUP）﹠布里德拉普 （R·BREDRUP）研究认为，组织 层面的绩效管理由三个程序构 成：绩效计划、改进和检查。 9、结合有关学者已有的研究，我 们认为：人员绩效管理侧重四个 环节：绩效计划、绩效促进与辅 导、绩效评估与反馈、绩效评估 结果应用，是一个四部曲的循 环。 10、绩效管理系统的主要构成： 一般绩效管理系统由五个部分组 成，即制定绩效计划、持续不断 的沟通、收集信息和做必要记 录、年终绩效评估、绩效的诊断 和提高五个部分。 11、通常，一份有效的绩效目标 必须具备这样几个条件：服务于 公司的战略规划和远景目标；基 于员工的职务说明书而做；目标 符合SMAT原则，即SPECIFIC（明确 的）、MEASURABLE（可衡量的）、 ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT （相关的），TIMEBONDED（有截止期限 的）。它具有一定的挑战性和激励作用。 12、组织目标和战略是开发绩效管理系统 的基本依据。 13、分析和诊断的组织环境主要包括企业 的目标和战略、组织发展规模、组织文化 和价值观、企业利益相关者、竞争对手、 可比较的绩效标杆等因素。 14、价值观是组织文化的核心，在一定程 度上表明组织的特征及存在的理由 15、企业利益相关者，指与企业成功有利 益关系的人，主要包括所有者或股东、管 理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客 户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争 者在某种意义上也是企业的利益相关者。 16、七个特征是组织文化的本质所在： （1）创新与冒险（2）注意细节，（3） 结果导向（4）人际导向（5）团队定向 （6）进取心（7）稳定性。 17、绩效目标的建立，绩效目标是开发和 设计绩效管理系统的首要环节，它是企业 目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具 体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目 标在绩效管理中也称为目的或责任，它为 评估者和被评估者提供基本的评价标准， 便于讨论和衡量。 18、绩效目标的类别；1，短期目标与长 期目标，2，组织目标与个体目标，3，常 规目标与创新目标，常规目标指绩效维持 在企业可接受的范围内，分为五个层次： 杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要 改进。 19、创新目标为特定工作需要而设立，目 的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取 新方法或新思路，大多是一种探索性的绩 效目标。 20、绩效目标是对一定时间内、按照数量 和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈 述。绩效目提供了一种行动的方向和责 任，是对行动的一种承诺。 21、绩效管理系统设计的主要步骤：1， 明确关键作用者，高层管理者、人力资源 管理专业人员、一般管理者和员工是绩效 管理系统中的关键人员。2，分析当前组织 背景，3，建立组织及其部门绩效目标； 4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效 管理的保障；6，评估绩效管理系统，在评 价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩 效管理的反应信息很重要，为此必须具备 绩效管理投诉的通道与制度。 22、实施绩效管理的保障体系主要包括： 1，绩效管理培训；2，绩效文化支持； 3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资 源管理系统的支持。 23、人力资源管理专业人员作为绩效管理 系统设计的具体组织者和设计者，更多地 承担开发和设计绩效管理的具体程序和方 法，为直线管理人员和员工提供绩效管理 的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管 理活动的有序、有效进行，并进行总结和 提高。 24、员工，传统上被认为是绩效评估中的 被考评者。在绩效管理中，员工既是被考 评者，也是考评者。 34.1，高层管理者是企业管理的决策人， 在设计绩效管理系统中，更多从决策和总 体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理 者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过 程。 25、一般管理者，通常指直线管理者，在 绩效管理中担任考评者的角色。 26、绩效管理与报酬管理是人力资源管理 中的两个关键部分，绩效与报酬两者之间 1 / 5
江苏自考人力资源开发与管理最全复习资料
史上最新最全人力资源开发与管理复习资料 第一章人力资源管理战略性思考 一、名词解释 1、人力资源：广义而言，人力资源是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的（体力、智力）的人口总和；微观层面，是指对企业有价值贡献的人。 2、核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。 二、填空题/选择题 1、个人关于人的基本假设：经纪人假设、社会人假设（参与管理模式）、自我实现人假设（Y理论、性善说、民主管理模式）、复杂人假设（应变理论管理模式） 2、迄今为止，世界上的资源可以分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。 人力资源是世界上最为重要的资源。 3、人力资源由数量和质量两个方面构成，人力资源数量又分为绝对数量和相对数量。 4、人力资源开发中的数量与质量是统一的关系。在一般情况下，人在投入工作时只能发挥其潜能的30%左右，如果采取积极的手段进行人力资源的开发与激励，则人的潜能可以发挥到80—90%。 5、人力资源管理的功能：获取、整合、激励、调控、培训与开发。 *组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等成为流行术语。 6、把人力资源管理与企业的总体经营战略联系在一起是20世纪后期企业人力资源管理的重要阶段，在这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理的核心，原因是人们已经达成共识。 7、人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。 8、20世纪50年代，彼得·德鲁克提出的人力资源概念是最早的 9、20世纪70年代，人力资源管理一词为企业所熟知 10、比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。 11、人力资源管理过程有如下特征： A内隐性B协作和互补性C学习性D路径依赖性E强健有力性F难以替代性H稀缺性 12、人力资源战略，首先要确定人力资源开发与管理的基本战略和目标。 13、人力资源战略制定的方式A整体式、B双向式、C独立性 14、在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈弗大学的波特在《竞争战略》所提出的关键在于产品的独特性和顾客价值两种因素。 企业可根据自身情况采取一些三种经营战略中的一种A成本领先、B产品差异化战略、C市场焦点战略 15、根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小，可以将人力资源划分为4种：独特人力资源、通用人力资源、核心人力资源和辅助性人力资源。 16、在新形势下，组织中的人力资源管理将承担4种新角色：战略伙伴、专家、员工的服务者、变革的推动者 17、*从西方发达国家的管理历史看，这个时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以 泰勒为代表的古典科学理学派，这个时期使用术语最多的是劳工关系、工业关系、雇用关系、劳动管理、人力管理等。泰勒运用“时间—动作分析”的方法进行了大量的试验，提出了“劳动定额、工时定额、工作流程图、计件工资制”等一系列的科学管理制度和方法。 18、美国第一次世界大战期间开始实行工作分析制度。到20世纪20年代前后，人事管理流行。 19、采用成本领先的企业多为：集权式管理， 采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手 采取市场焦点战略的企业主要依靠其高品质的产品 20、基于KPI指标的考核系统 企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度、中基层员工采用季度绩效考评制度、操作层员工采用月度测评制度。 三、简答题 1、企业的发展战略？ 答：企业的成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略 2、人力资源战略类型？ 答：诱引战略、投资战略、参与战略 3、企业的核心竞争力的形成有哪些依据 答：（1）企业的理念依据，主要有三方面：企业使命、企业愿景、企业的核心价值观；（2）企业
10月江苏自考05963绩效管理真题及答案
2015年10月05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理
名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。 目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。 绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。
自考绩效管理复习资料
1 / 23 05963绩效管理 最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） （单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。 为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩任务绩效和周边绩效。 是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是 12（单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效管理计划涉与如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。 绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的 罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。 232425（单）管理者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力。 26（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法 ，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。
2023年江苏自考绩效管理试题
江苏自考２023绩效管理试题、答案 一、单项选择题(本大题共30小题，每题１分，共30分) 1.情景模拟评价法，亦称为（A ） A：评价中心法 B：关键事件法 C：行为锚定评价量表法D:案倒分析法 2.正式绩效改善旳指导间隔时间旳长短重要取决于（ A ） A:工作需要 B：工作旳平常性 C:工作情景D:考核部门旳规定 3．绩效目旳确立旳过程是(B ) A:绩效增进 B：绩效计划 C:绩效反馈D：绩效辅导 4．在绩效管理体系中,首要环节是（ A ) Ａ：绩效计划B:绩效评价 C：绩效评估 D：绩效指标 5.绩效评价指标规定考核与工作无关旳方面是指( Ｂ ) Ａ:绩效指标缺失 B：绩效评价指标旳污染Ｃ:效度Ｄ:信度 6.在以团体绩效带动个体绩效旳管理中,遵照旳首先旳程序是（ A ) A：确定团体层面和个体层面旳绩效指标 B:确定团体与个体绩效所占权重比例 C:明确考核旳关键原因Ｄ:考虑怎样用品体旳绩效指标进行评价
7.绩效管理旳重要目旳在于（ B ) A：规模效益 B：系统地保障业绩目旳旳实现C：评价 D:考核 8．在新兴旳绩效管理工具中,哪种工具充足体现了客户、股东、员工是企业关键旳利益有关者 ( B ) Ａ：36０度 B:平衡计分卡 C:关键绩效指标D：工资原则 9．区别职类旳重要根据是(C ) A:工作对象旳不同样B:工作范围旳不同样 C:工作性质旳不同样 D：工作目旳旳不同样 １０.在绩效评估环节,绩效沟通是对员工绩效成果旳( B ) A:评估 B:反馈与指导C：肯定Ｄ:管理 11.性格外向旳沟通风格是( C ) A：乐意独立工作 B:不喜欢讲出问题 C：对交谈感觉适应与舒适 D：大多沉默１2．对团体专业技术岗位旳人员旳薪资构造大多分为几种大级别 ( C ) A：1或2个 B:２或3个Ｃ:3或４个 D:4或5个 13.为评估与被评估者提供基本旳评价原则，便于衡量与讨论旳是( B ) A:绩效标杆 B：绩效责任C:绩效评价 D:绩效指标
江苏人力资源本科自考《绩效管理》复习资料
11948年诺伯特· 2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。 系统的根本特征：〔1〕集合性；〔2〕层次性；〔3〕相关性。 3、信息论对绩效管理的影响：〔1〕信息论的根本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；〔2〕绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；〔3〕绩效管理系统的一个根本要求就是信息反应，信息反应是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。 第二节绩效管理的直接理论根底 一、识记： 1、工作分析的含义：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即制定职务说明和职务标准的系统过程。 2、工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的根底。〔1〕职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；〔23 3、目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。目标管理的根本特点：〔1〕强调组织方案的系统性；〔2〕强调目标制定过程本身的鼓励性。 4、目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反应的鼓励作用。 5、鼓励理论的四种模式：〔1〕需要鼓励模式；〔2〕动机—目标鼓励模式；〔3〕权衡鼓励模式；〔4〕强化鼓励模式。 6、目标一致性理论的根本含义：〔1〕评估指标与评估系统目标的一致性；〔2〕评估指标与评估目的的一致性；〔3〕评估目的与系统目标的一致性。 7、组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它包括组织公平的客观状态和组织公平感自身两个层面。 二、领会： 1、本钱收益理论与绩效管理的关系：〔指导意义〕〔1〕就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；〔2〕就出资者〔企业〕而言，绩效管理本身所发生的直接本钱与时机本钱之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。 2、权变理论与绩效管理的关系：〔12〕在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。 3、信息市场理论与绩效管理的关系：〔指导意义〕我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息本钱，以形成一个“经济〞的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。 三、应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示：〔1〕员工参与机制；〔2〕反应机制；〔3〕申诉机制；〔4〕监督机制；〔5〕绩效信息搜集机制。 第三章建立高效率的绩效管理体系 第一节绩效管理体系多面向分析 一、识记： 1、绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。 2、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。 3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 二、领会： 1、组织管理体系的地位分析：〔1〕绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；〔2〕绩效管理体系是人力资源管理系统的核心局部；〔3〕绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子〞。 2、绩效管理体系的组织环境分析：〔1〕组织目标和战略；〔2〕组织规模；〔3〕组织文化；〔4〕组织结
江苏省高等教育自学考试1810《绩效管理》试题及答案解析
江苏省高等教育自学考试1810《绩效管理》试题及答案解析 一、单选题(共25题，共25分) 1、员工绩效好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响，这体现了绩效具有() A:时效性B:动态性C:多因性D:多维性 2、在目前国内的绩效管理实践中，比较常见的绩效管理模式是() A:“德能勤绩”式B:“检查评比”式C:“共同参与”式D:“自我管理”式 3、绩效管理对()的作用是保障性的。 A:管理者B:企业C:行业D:员工 4、绩效评价的()即确定多长时间评价一次。 A:周期B:时期C:时点D:时效 5、绩效管理的一般理论基础有控制论、系统论和() A:信息论B:平衡论C:循环论D:闭合论 6、()认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。 A:控制论B:系统论C:信息论D:整体论 7、()通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 A:组织规范B:组织准则C:组织行为D:组织文化 8、将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程的学派是() A:设计学派B:计划学派C:学习学派D:定位学派 9、组织发展的(),即被称为愿景、使命的组织目标。 A:近期目标B:长远目标C:短期目标D:中期目标 9、在制定绩效计划的时候，就要注意使评价结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其他人的薪酬差距，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。这体现出绩效计划的哪一制定原则() A:足够激励原则B:突出重点原则C:全员参与原则D:客观公正原则 11、企业制订绩效目标时，要遵循SMART原则，其中T表示目标是() A:可衡量的B:与公司和部门目标高度相关C:可达到的D:以时间为基础的 12、绩效评价标准体系具有完整性、比例性和() A:方向性B:工具性C:操作性D:协调性
2023年江苏自考05963绩效管理复习资料
名词解释绩效：组织为了可以达成其目的而展开在不同层面上的输出，它涉及个人绩效和组织绩效0 绩效管理：管理者与员工之间，在目的与如何实现目的.上所达成共识的过程，以及促进员工达成目的的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕公司的战略目的而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对公司的长期战略制定实行过程及其结果采用一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并拟定实际的绩效处在绩效标准中具体位置的- 种工具。 绩效计划：是一个拟定组织对员工的绩效盼望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采用的的一系列管理活动的总和。 目的指标：正好完毕公司对该职位某项工作的盼望时，职位应达成的绩效指标完毕标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完毕效果上的最高盼望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应当达成的水平，是一种被盼望达成的水平，是对被评价员工在绩效 指标方面应当完毕多少，做的如何的一种描述。 绩效目的：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作规定所做的界定，绩效目的的设定其实就是对员 工进行绩效评价时的参照系。 绩效实行：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的 工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 ⑺标准是可以改变的绩效实行的必要性？ 绩效实行是绩效计划实现的保证绩效实行可以对绩效计划进行调整 绩效实行是绩效管理的重要环节绩效沟通的作用？