读后感-联盟互联网时代的人才变革

互联网时代企业如何处理员工关系——读《联盟》有感

简介：终生效忠于一家公司已经成为历史，我们正在经历的自由雇佣制——将员工看作自由人——无法建立创新所需的高度信任与合作的关系。

互联网时代，企业如何用全新的人才策略定义员工的忠诚？未来职业成功的秘诀是什么？《联盟》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

这本书从员工任期开始到结束及结束后，这几个阶段，谈论了如何维护企业与员工之间的联盟关系，及如何运用这种关系积累长期人脉，从而达到企业与员工双赢的效果。书中不仅阐明了富有时代感的观点，还通过全球著名企业机构案例来具体说明实施联盟的策略及技巧，如硅谷的联盟策略、领英的人脉情报计划、哈佛商学院的校友会，人力资源巨头ADP的人才推荐策略等。这些企业都是有效利用人脉的成功案例。通过这本书获得了很多启发。尤其是在员工关系的维护上，使企业与员工维系这种联盟的关系，并且运用的恰当好处，对我们将有很大的帮助与提升。

“在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时，各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性”。我觉得这一点可以运用到我们的员工入职培训或者新员工欢迎会上。不要像有某些直销、保险公司一味的画饼，鼓吹地天花乱坠。结果入职之后很多不能实现，也不要像某些公司，只强调公司的各种要求，业绩、利润目标。事实上在我们公司新员工入职培训上会有员工个人发展晋升指引及公司的职级业绩评定标准。但是通常讲完这些，接下来就没有下文了，只会有目标、业绩、电话、外访量。。。，作为管理者及HR我们在强调公司战略及员工个人目标的同时，也要对员工做出一些个人成长的辅导计划。要知道双方是互惠互赢的关系。

“企业更像是球队而不是家庭”，我们通常对员工宣称，公司是家，而实际上是不够贴切的。家庭是最温暖的，是避风港，而公司有它温暖的一面，但也有残酷的现实面，员工会因为各种原因在一段任期结束后离职，而家是终身的。两者是有区别的，我们在跟员工讲的时候，与其说我们是一家人，不如说我们是一个团队。团队需要每个人的努力与付出而共同集结成一个整体，围绕一个目标去奋斗。一个团队既要要求每个队员展现出自己的技能，也要为团队建立一种励志的文化。但家庭的观念同样不能丢，同样要向团队传递——关爱、欣赏和尊重。

“开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力。领导者的任务不是培养能人而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境”

书中提到任期，分为轮转期、转变期、基础期，轮转期其实在实务当中主要应用到管培生、实习生这部分人，初入公司阶段可以通过在不同部门短期的工作，这种可以最大限度地保证新人与职位契合，有助于人岗匹配，人尽其才，才尽其用。降低试用期内的流失率。转变期的轮岗，职位的平行调动，相比晋升，也同样有价值。也是发展的一种，这一点就我们目前HR而言，虽然分工较细，每个人可能只负责某一个小的模块，但经过一段任期之后，我们可以为他们建立新的任期，平调至其他模块或者负责其他业务线的BP工作。从横向发展方面多给员我一些历练的机会。这样就自过渡到下一个任期。持续了双方的合作，为企业保留了人才。员工也得到了长期的发展。书中提到在硅谷，思科的人才接轨计划帮助现任员工在思科内部找到了新机会，将员工对职业发展的满意度提高了将近20%。这就是一个很好的案例。

任期当中如保维护好员工关系呢？“协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性”，现在职场，开创精神的员工希望建立“个人品牌”，作为公司必须尊重他们。管理者协调的技巧可以从招聘过程本身开始，我们在面试的时候，会问到候选人的人生观、价值观等，我们在招聘的时候同样，会看中这一点，阿里在招聘中有个词语叫作嗅一嗅候选人有没有所谓的“阿里味”，就是对此的诠释。“一致的兴趣、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率”。具体实施起来，首先我们要.

建立和传播公司的使命和价值观。其次，要了解每位员工的核心理想和价值观。在这一点上对于入门级员工，没有职业理想的人，比较有效的挖掘方法是：让员工写下3个他钦佩之人的名字，然后，让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质，最后让他根据这9种品质排序。1表示最重要，9表示最不重要。书中附录B有介绍。个人认为还是有一定价值的。还有一种我们在与员工谈话是可以问到：“你会看着谁说，有朝一日，想成为他？”，其实这点也给我启发，日常我们在做员工关怀时，我们也可以从价值观、从员工关心的事情，员工的生活入手，更多的了解员工，经常通过一些茶话会、座谈会、员工分享，通过一些问题诸如“谁是你共事过的最好的同事”和“你职业生涯中最自豪的时刻是什么”，增强与员工的信任感、亲密感，拉近情感距离，从而建立信任。关于这一点在面试当中的应用书中还提到“我们的每次面试都以这样的提问开始：请在3~5分钟内讲述你的人生经历及它如何让你成为现在这个人……请说出你生命中帮你找到自我、形成工作与领导方法的重要时刻，例如像野蛮人一样应对逆境、挚爱之人的离世或者重大决策错误。”

关于转变期员工关系的巩固，书中强调了不再生搬硬套模板式的业绩考核。而是要进行坦、开放、严谨的对话。这就是说绩效管理过程中，要注意绩效沟通与对话。管理者向员工提供具体的反馈和指导，员工在此背景下谈论他的长期职业目标，及公司是否按承诺为他们提供了帮助。通用电气为高潜力的员工管理培训就是在公司内容制订有吸引力的新任期计划的经典案例。其实我们目前Hr内部做的一些“专家训练营”等就可以作为公司管理培训及人才发展的非常好的一个策略项目。我们应该把这个项目延续下去，同时推广到其他部门。业务部门之前有在做但是由于业绩压力，时间问题，并不连续。所以在人才后备选拔上出现困难。

以上讲的都是关于任期及员工关系的维护，员工虽然无法与企业保持终身制的任期，但可以建立终身的人脉关系。企业可以利用员工的人脉吸取对公司有用的信息及情报，员工也可以借此拓展自己的人脉社交打造行业领域的个人品牌。包括离职的员工也可以保持良好的联盟，建立企业联盟网，使与企业的友好关系存续下去。但这里有个度，会有泄露公司机密或者员工跳槽，或者竞争企业到公司挖人等反作用。要保持良好的度，对那些有价值的优秀的员工，口碑好的员工实施这种人脉计划，相反低绩效的甚至与公司产生纠纷离职的就静而远之。

之前我们在与员工谈话时会过于强调这个季度的业绩目标是多少，你完不成会是怎样，

之后在与员工沟通时，一主面要讲公司的要求及目标，另一方面也要强调通过目标的达成，可以提高员工个人技能并积累一定的项目经验，这样可以激励员工的主动性和积极性，从而不断的向前发展。

关于同事联络网的重要性，我觉得人脉的利用尤其在领英这种企业非常重要，而对于我们而言，想要达到这种程度还有一定差距，但它的一些方法我们可以借鉴。在招聘过程中可以作为卖点，说明同事联络网如何在职场内外为你提供帮助。同时可以利用员工的人脉进行内推或者请前员工推荐人才，设立伯乐奖，为前员工提供公司产品的折扣或优惠。寄送公司刊物或近期概况，或发送短信祝福或节日礼物。离职面谈时，我们应强调尽管这段雇佣关系结束了，但联盟将继续存在，我们也会通过时常组织离职员工回公司参加我们的座谈会、年会等庆典活动，通过这些获取离职员工现在企业的一些隐秘的信息或行业趋势。随着时间的推移前员工越来越多，我们的人脉体系就会更加庞大。