集团公司治理结构

制约提升民营企业竞争力的主要因素

（节选）

在中国现阶段，民营企业竞争力的提升不是无条件的，而是有条件的,并且面临很多困难。根据我们所做问卷调查以及相关研究的积累，多重因素制约着民营企业竞争力的提升。

1.民营企业产权结构与治理结构仍不尽合理

企业治理结构的核心是企业经营控制权及其配置。企业的治理结构是受企业的产权结构制约的。经验表明，企业治理结构会随着企业产权结构和企业规模的扩大而发生变化，并逐渐从所有权与经营控制权合一的古典集权状态转变成为两者相互分离的现代分权状态。到目前为止，中国多数民营企业仍倾向于集权式治理结构。我们的调查表明，在一定阶段，集权式治理结构和家族式管理，对于民营企业的生存与发展并不是毫无意义的，相反，它可能更有助于形成民营企业的竞争力。但是，从长期发展和进一步提升民营企业竞争力角度看，民营企业从传统的家庭制转向现代制，势在必行。在我们这次调查的企业中，XX公司是民营企业的主要产权形式，其比重占到样本企业总数的77.99％；股份XX占13.59％；合伙制仅仅占1.49％。但是，在这些被调查企业中，有455家（占样本企业总数61.82％）承认本企业本质上仍是家族企业。这就是说，尽管民营企业采取了XX公司等形式，但家族制的实质并未改变。仅有27.4％的企业业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权比重的90％，29.7％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重在90％以上，42.9％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重为100％，后两种合计达72.6％。这就是说，到目前为止，中国大多数民营企业在本质上仍然是家族控制型企业。如前所述，家族制虽然能够适应现阶段中国的国情和企业发展的实际，但它毕竟是一种原始的企业产权形态和组织结构。这种产权形态和组织结构具有二重性:一方面，它有积极的一面，如企业内部各主要成员间的信任成本较低，从而有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理;另一方面，它也有消极的一面，如只相信“自己人”，从而在一定程度上限制了企业在更广的X围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。正因如此，才有了民营企业集团化的趋势以及企业竞争力进一步提升的要求。这种趋势和要求的出现，标志着传统的家族制企业向现代公司制企业转变的历史过程已经开始。

2.创新能力的高低制约着民营企业竞争力的提升

民营企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。创新已成为企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。任何一家企业，不管其规模大小，从事什么行业，只要离开了创新，就不可能有持续的竞争力。所谓企业竞争力，不外就是企业产品或服务的特异性及其成本优势以及由此形成的企业开拓和占领市场、维护和扩展市场并由此获得更多长期利润的能力。在没有创新收益“外溢”的情况下，创新始终是一个有助于企业产品和服务差异性增大、有助于企业战略资产积累、有助于更大幅度降低企业生产经营成本、有助于大幅度提升企业竞争力的X畴。成功的创新，进一步激发了企业家的新的更大的创新冲动，并由此为企业带来了更大的创新收益。正泰集团、万向集团、联想集团的实践均表明，强烈的企业创新冲动与偏好，是大幅度提升企业竞争力的一个重要条件。企业竞争力的提升，反过来又会进一步激发企业家的创新

精神，实现企业的更大发展。

3.人才和人力资源短缺是制约进一步提升民营企业竞争力的重要因素

民营企业认为影响其可持续发展的首要因素就是人才缺乏。企业要提高其产品的科技含量、提升其内部管理水平，尤其是当企业从单一产品生产经营模式向跨行业生产领域转型，实行多元化发展时，就更离不开科技人才（包括技术工人）、管理人才和市场开拓人才了。从企业技术创新角度看，目前我国民营企业的技术创新主要有两类:一类是通过自身研发形成的创新和竞争力，这种创新需要较大规模的前期投入，同时也需要大量科技人才；另一类是模仿别人的生产技术，可叫作创新模仿。目前我国绝大多数中小型民营企业，由于财力和人才的短缺，多数只能采用创新模仿的办法参与市场竞争。许多民营企业之所以不能招聘到合格人才，也难以留住人才，主要是由于三个方面的原因：一是物质待遇和工资性收入低。由于许多民营企业是建立在县域X围内，远离大中城市和教育、科研中心等人才汇聚的地方，因此，民营企业过低的工资和福利难以吸引到人才，或者吸引来了人才也不能长久留住。二是许多地方的社会发展水平，主要是文化教育水平、城市发展环境不理想，人才不愿意来。三是民营企业往往不能给人才发挥更大作用提供足够的空间。

4.市场结构则直接影响着民营企业竞争力的提升

企业市场区位商不同，或者说，反映企业原材料来源和产品销售市场集中程度不同，企业对市场环境的要求也不同。在沿海经济快速发展省份，企业的区位商要高于中西部地区，因而其竞争力也高于中西部地区。根据我们的调查问卷，XX民营企业两头在外超过50的企业比重，除来自境外原材料这一指标低于XX外，其余指标均高于其他三省，这说明其市场结构较好。市场结构完善是企业发展的结果，也是企业进一步发展的条件。完善的市场结构有助于企业降低运营成本、提升企业竞争力。

5.商务成本的高低是决定民营企业竞争力大小的一个重要因素

土地、资本、劳动力价格、信息和与政府管理部门的交易费用等共同构成企业的商务成本。目前，商务成本已经成为影响民营企业竞争力提升的一个非常突出的因素。首先，过高的土地价格影响着民营企业的竞争力。中国民营企业仍处于主要依靠外延扩大再生产和提高竞争力的阶段，对土地具有高度依赖倾向。我们对XX民营企业的调查访谈也表明，不论企业规模大小，几乎所有企业都认为能否获得便利和便宜的土地使用权，是制约本企业竞争力提升的一个重要因素。调查发现，在XX，几乎所有外迁企业的首要原因是由于土地使用不能得到满足。目前XX共有3058家民营企业外迁，其中整体外迁488家，总部迁移2488家，外迁企业在省外创造的总产值达453.5亿元，占XX个体私营经济总产值的6.1%。外迁企业中原在XX注册资本5000万元以下的有1477家，占总数的89.5%，这表明中小规模民营企业是XX企业外迁的主体。XX民营企业外迁，除了与土地供给不足有关外，还与土地供给价格过高，导致商务成本缺少竞争优势有关。1999年以来，XX、XX等地房地产市场一直领涨全国，地价相当昂贵。XX市工业园区的工业用地价格高达40万元/亩，市区商业用地则拍出了1120万元/亩的天价，而XX市青浦区的工业用地出让价仅2万元/亩，浦东、XX的价格均在8万元/亩左右。在中西部有些地区，当地政府可以提供价格更为低廉的土地，甚至是零价土地。除了土地外，对于民营企业来说，信息成本也是决定企业商务成本从而竞争力高低的一个重要因素。如果一个企业能够以较低成本获得有价值的信息，就等于抓住了本企业进一步发展的机会，该企业就会比其他企业先行一步占领市场，获得先发竞争优势。当前中国的问题是各地信息化程度不同，落后地区的民营企业获得信息（包括技术、市场和政策）的代价过高，从而影响了该地区的企业竞争力的提升。至于企业与政府管理部门打交道所发生的交易费用，更是影响民营企业竞争力提升的一个重要因素。这主要是由于中国经济至今仍未摆脱“审批经济”的困扰，因此，在企业

成本构成中必然有一块与政府管理部门打交道的交易费用，包括政府垄断部门的各种不合理摊派、收费、拉赞助，政府中某些官员的“寻租”收入，等等。根据我们对XX等四省的调查，这方面的费用还是比较多的。

6.市场化程度的高低是提升民营企业竞争力的一个制约因素

由于不同省份的市场化程度不同，民营企业竞争力形成和提升所受到的影响程度也不同。沿海各省的市场化程度较高，民营企业的竞争力也较强。其中，金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映。一个地区民营企业竞争力的高低，在很大程度上决定于这个地区金融市场化程度。由于金融市场化程度低，获取金融资源的机会就很难是平等的，往往是民营企业比国有企业更难获得国有金融机构的信贷支持，一些较小的民营企业则基本上得不到金融机构的信贷支持。中小型企业天生就具有“自然融资屏障”和“融资缺口”,“融资缺口”一词最早出现于1931年英国议员Mcmillan向国会提供的关于中小企业问题的调查报告，他发现当企业需要的外源资本的规模低于25万英镑时，很难在资本市场上融到资金，从而形成中小型企业的“自然融资屏障”。这主要是由于中小型企业拥有的有形资产和无形资产（特别是商誉）较少，从银行获取抵押贷款和信用贷款的能力有限，企业又达不到在资本市场上直接融资的要求，从而也难于获得风险资本的支持。

我们的调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，民营企业融资难问题也较小，民营企业的竞争力也较强；反之，民营企业的竞争力就较弱。有关数据表明，XX有33.61%的被调查企业能够从国有商业银行取得贷款，远大于XX、XX和XX三省的比重。另据调查，民间融资便利也是XX民营企业竞争力较高的一个重要原因，例如，仅在XX和XX就有3000亿元左右的民间资本在流动。XX民营企业内部集资和拆借比重高于其他三省，这也表明XX、XX和XX等省民营企业融资难,从而企业竞争力低的问题比较突出。

7.公共政策和制度环境对提升民营企业竞争力具有直接影响

长期以来，涉及民营企业发展的各项政策和制度中，最突出的问题是系统性的“次国民待遇”问题。尽管从总体上说，近年来政府对发展民营企业的政策和制度已经大大改善，但由于人们在认识上存在的各种偏见根深蒂固，因此，民营企业竞争力的提升还必然会经常受到来自于政策面和制度面的种种歧视。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上也造成了不同地区民营企业竞争力的差异。XX民营企业发展快、竞争力高，主要原因是该省在制度和政策方面进行了创新，而XX、XX和XX民营企业发展之所以落后，也同样是因为在政策和制度创新方面落后于XX。我们对XX省、XX省和XX省的调查进一步验证了这一结论。（中国社会科学院民营企业竞争力研究课题组供稿，摘自社会科学文献《中国民营企业竞争力报告》）

中国网2004年11月30日

企业的根：公司的产权结构和法人治理机制

作者：徐金标

产权结构和法人治理机制是企业的第一基础，就如同人的遗传基因。如果说企业的绩效管理体系可以影响企业2年的发展，企业的组织结构和管理模式可以影响企业

的5年的发展，企业的产权结构和法人治理机制则可以影响企业10年甚至一生的发展。

产权结构和法人治理机制之间相互影响，良好的产权结构有利于确立良好的法人治理机制，良好的法人治理机制可以影响产权结构的整合方向和方式，从而使公司的产权结构得到优化和发展。

企业的发展决定于企业的资源、管理和战略三项因素；企业产权结构和法人治理机制本身就是企业资源提供者的组织形态，企业产权结构和法人治理机制是企业资本运作的平台和品牌，确定了未来资源的获得能力和获得方式。企业产权结构和法人治理机制的组织结构：公司董事会和股东大会，是企业管理模式和战略的确定者，决定了公司的发展方向、资源配置方向以及公司的职能体系、权力体系、决策机制。

公司的产权结构和法人治理机制是企业的根，如果没有好的的根，无论如何浇水、施肥、修剪，都不能改变最终的结局。因此企业必须重视和改善企业的根本和基础管理体系，我们可以根据管理领域对企业发展影响程度进行分级，那么第一级应该是企业的产权结构、法人治理机制，第二级应该是企业的管理模式和组织结构，最后才是企业的职能管理员工配置管理、营销管理、绩效管理、质量管理、成本管理等。

如果有人说企业文化很重要，该分为哪一级呢？实际上，不存在单纯的企业文化管理，企业文化是各管理领域内容的综合，是管理的实施手段，是对企业管理体系的锦上添花。

企业的组织是决策体系和执行体系的结合，决策体系是管理的核心，法人治理机制和组织结构是决策体系的重要组成部分。

建立现代企业制度，包括完善法人治理结构问题的提出，是我国经济体制改革包括国企改革、投融资体制和资本市场改革等综合改革的必然产物。实施有效的公司治理，也必对公司的组织创新、管理创新、技术创新产生积极深远的影响。而对公司法人治理结构的各种探索，最终还需结合公司的实际情况、周围环境做出相应的考虑和安排。

公司治理结构无论采取何种治理模式，最终总是要符合某种要求，达到某种目的，并以此要求与目标中观衡量其治理结构是否有效的根据和要求。在当今公司治理改革的主流中，公司治理机制的基本目标是形成一个健全的公司运作机制，保证公司的运作以股东的长远利益为依归，最大限度的降低“代理成本”，实现股东价值和股东财富的最大化，提高公司的运作质量和竞争力。

对一个有效的公司治理来讲，应符合三项主要要求：公平、公开和诚信。有效公司治理的基本原则是：一是强化董事与董事会的责任；二是确保董事会的独立性，强化董事会的审计、薪酬等专业委员会的作用和责任；三是建立一套健全、可操作性强的、责权利明确的公司管理治理规则，保证内控的实施；四是注重风险管理，增加公司价值；五是增加公司透明度，提高公司信息披露标准；六是强化对公司董事、高管人员的监督。基于此笔者认为在我国建设合理的公司治理结构应着重以下几方面考虑：

公司治理结构模式

一个有效的公司治理结构模式，起码需要具备以下几个条件：一是能与改革的经济发展和资本市场发展水平相适应；二是保证公司实现长期的稳定增长与发展；三是能保证公司所有者对公司的经营者进行有效的调控；四是能保证公司经营者具有独立的生产经营自主权；五是能够有效的运用激励和控制机制全面地调控所有者、经营者和公司职工的行为，并充分发挥各自的积极性。对比国外经验同时考虑我国的现实情况，我国公司股权结构模式应当是：银行、业务上有关联的并相互持股的企业法人、国家持股公司、基金组织、其他企业法人和社会公众等参与持股，且与银行和业务上有关联的企业法人持股为核心。应指出，本模式的选择是以下列假定条件为前提的：1）银行、企业都是完全独立的货币经营者和商品生产经营者；2）经理市场是一个有限市场，换言之，经理的流动性将受到很大约束；3）劳动力市场也是有限市场，劳动力流动性也受到很大的约束；4）一般情况下，国有股在公司股份中的比重不应大于银行与业务上关联的企业法人持股量之和；5）这里所说的公司，主要是指竞争性行业中的公司。

公司治理结构中的组织模式

合理的公司股权结构只是为选择有效的公司治理结构提供了基础和可能，而有效的公司治理结构的确立，关键在于建立一套与股权结构相适应、责权分明的组织体系。具体地说，一是要合理设置领导机构，二是要合理设置各机构的人员构成，三是要合理划分各机构的权责。

从国外的实践可知，公司治理结构的具体组织形式与公司的结构模式并没有必然的联系。比如，尽管日本、德国的股权结构模式非常相似，但是两国公司的治理结构的具体组织形式却有很大的不同，在日本，股东大会形同虚设，董事会与高层经营人员组成的执行机构合二为一，决策者与执行者合而为一，而德国则不然，股东大会、监事会与执行董事会分设，且监事会与执行董事会人员不相互交叉。

德国的公司治理结构模式中的具体组织形式及其人员构成要优于日本。根本原因是日本的公司治理结构模式不利于发挥董事会对公司经营者的有效监督作用。德国的公司治理结构，法律上明确规定必须设立股东大会、监事会和执行董事会这三个领导机构，他们分别代表所有权、监督权和经营权，而且监事会和执行董事会人员不能交叉兼职。德国这种三权均衡配置相互制约的领导机构，不仅在组织形式上，而且在人员构成上，都实现了监督权和经营权的分割。这样不仅可以保障监地代表股东对经营者实行有效的控制，同时还可以保证经

营者获得充分的经营自主权。

鉴于德国公司的治理结构比日本具有更多的优点，所以我国的公司治理结构中的组织模式主要应以德国模式为基础进行构建。具体而言：1）在组织形式方面，股东大会、董事会、经理会三个领导机构分设，且监事会和经理会成员不能相互交叉。2）在责权划分方面：股东大会的主要任务是选举董事和完成公司章程规定的其他任务；董事会主要负责对经理会的监督以及人员的任免等；经理会主要负责公司的日常生产经营管理等。

公司治理结构中的经营者调控模式

以上主要是从股权和组织形式的角度讨论了公司治理结构模式问题，然而采用何种经营者调控模式，也是事关公司治理结构能否发挥作用的大问题。

代理成本或管理者的擅自处理权行为是所有权与经营权相分离的副产品，也是经济学界至今没能有效解决的问题。有的甚至认为代理或管理者的擅自处理权行为只能减缓，而不能消除。

同时，许多人认为，公司管理者的擅自处理权行为产生的主要原因，是因为存在信息不对称和信息获取成本的问题。实际上这个问题是相当复杂的，正如前文所述，所有者或股东行为的短期化，也会扭曲经营者的行为。经过多年的探索，人们设计或运用了许多控制或激励机制来减缓代理成本或管理者的擅自处理权行为，如股东控制、公司控制市场、管理者市场、产品市场、高薪制等等。实践证明，这些控制和激励机制各有利弊，因而在实践中必须加以综合运用。

在这里，主要结合我国的实际情况，谈谈在运用有关经理市场和高薪制这两种机制时应注意的有关问题。从我国实际出发，既要创建经理市场，又要适度约束经理流动。经理市场有积极的作用：一是可为有管理天资的年轻人或经营者提供更多的机会；二是可以通过建立或破坏经营者的声望机制来约束经营者的擅自处理行为，因为经营者声望的高低直接影响着经营者未来潜在的晋升机会和报酬等利益。然而也应看到：经理市场的作用也是很有限的。这是因为：第一，经营者是否合格的完整信息很难得到，因而给选拔带来了很大的难度；第二，如果经营者不经常调换工作，那么经理市场也就失去了活力，反之，如果经常调换，那么其经营能力则很难得到客观的评价，因为公司短期的经营效益主要是由上一任经理的经营策略所决定。同时公司经营者的频繁更换对于公司的长期发展战略，以及业绩的稳定增长都会造成不利的影响。基于此类认识，一是要创建经理市场，其主要目的一方面是为那些连续多年取得佳绩、实践证明确有管理才能的经营者提供重新选择的机会和更好的施展舞台；二是要采用具体的措施，防止经营者频繁流动，以保障公司长期稳定增长与发展的目标得以实现。例如可以这样规定，对于经营业绩较差的经营者或被解聘的经营者，在离任一段时间内不许为其他公司聘任。

经营者的劳动是一种复杂的创造性劳动，成功的企业家必须获取较高的报酬。传统体制下盛行的公司经营者与普通职工在收入分配上的平均主义必须坚决纠正。从目前实际情况来看，主要是经营管理者收入偏低，因而在与公司效益挂钩的前提下提升经营者的收入是当务之急。

公司治理结构中的员工模式

德、日公司获得成功的一个奥秘，就是他们的公司治理结构比较成功的实现了公司员工与管理的相结合。在过去传统的资本主义企业中，所有权和管理权是统一的，而员工和管理是分离的。然而随着现代公司的诞生，企业出现了一种新的分离－所有权和管理权的分离（因此产生了代理成本等一系列问题）。德、日公司则在原有基础上进行了相应的改革，在不同程度上实现了员工与管理的统一，从而很大程度上降低了所有权与管理权相分离造成的代理成本。

基于对上述情况的认识和总结，我们认为我国未来的公司治理结构模式也应向德、日两

国学习，建立工人董事会制度，把员工放在一个重要的位置，力争实现员工与管理的有机统一，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。