设计管理表格4个
设计管理表格
一、设计蓝图管理表
编号：填写日期：年月日
二、设计图纸借阅单
编号：填写日期：年月日
三、设计变更通知单
编号：填写日期：年月日
管理表格的设计与推行
管理表格的设计与推行 【本讲重点】 第三把“钢钩”——管理表格 管理表格的设计要点 销售团队的基础管理表格 监控客户的进程 第三把“钢钩”——管理表格 对于销售队伍来说，管理表格是非常重要的，它是控制销售队伍的第三把“钢钩”。管理表格基本上能体现一名销售人员在一天、一周甚至一个月的工作过程。 实际上，在管理表格的推行过程中常常会遇到很多问题，例如销售人员刚开始时还能坚持填写，过一段时间后就会敷衍了事，推行管理表格的销售经理也只好不了了之。销售人员一般都愿意把工作过程说出来，而不喜欢在管理表格中写出来。但是，无论是公司规范化管理的要求，还是销售人员梳理整个业务情况的要求，管理表格都是非常重要的。销售经理一定要要求销售人员养成填写管理表格的习惯。 管理表格的设计要点 设计管理表格的总体原则是：急用先行、控制关键、删繁就简。控制关键，把繁琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理表格的核心。具体来说，管理表格的设计包括如下要点： 1.简洁 管理表格的设计一定要简洁，不能设计得太复杂。一般来说，销售人员填写管理表格的时间每天平均不超过半小时比较合适。销售人员的时间大致可以分为三部分：客户类时间、商务联络时间、零散时间。 图9-1 “五、三、二”结构 ◆客户类时间，是指销售人员为客户帮忙、与客户谈话、给客户办事等为工作目的而接触客户的时间。 ◆商务联络时间，是指销售人员为了达到比较好的销售而进行计划、规划、内部沟通、联系资源的时间。 ◆零散时间，是指销售人员在办公室里闲谈、互相交流的时间。 一般来说，销售人员的三部分时间分配比较好的结构应当是“五、三、二”结构。销售人
员应该至少将50%的时间放在直接与客户交往上；30%的时间放在支持客户，或者做支持客户的相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；20%的时间进行相互交流。 因此，如果管理表单的设计过于复杂，销售人员的填写时间每天超过半小时，就会占用销售人员的其它时间，销售人员就很难控制其它时间了。 2.清晰 管理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。什么样的栏目是笼统的呢？例如要求销售人员填写与客户接洽过程的栏目，销售人员提笔就不知道该填写什么了，只能填写诸如“与客户聊天、探讨”之类的话。什么样的栏目是清晰的呢？例如“什么时间、拜访了哪个客户，客户的电话，达成了什么结果”等栏目就比较清晰，填写要求也很明确。3.具有承上启下的延续性 管理表格的设计尽量要具有承上启下的延续性，即管理表格应当一环套一环。周期工作计划、月度工作计划、周工作计划和工作日志表应该一环套一环，具有关联性。 4.具有是否真实的可查性 管理表格的设计应该具有是否真实的可查性，即管理表格填完后，销售人员填写的内容是否属实应当可以查证。例如在工作日志表中设计的诸如“拜访客户、客户姓名、职务、电话”等内容就很容易查证。 5.可指导发觉问题并做修正 管理表格的设计应该可以指导发觉问题并做修正。销售经理通过看管理表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。例如周工作计划、月度工作计划表明销售人员的业绩完成情况不好，原因是销售人员没有把更多的时间花在与客户接触上，于是，销售经理就可以指导销售人员不要在搜集其他资料上花太多的时间，而应当花更多的时间用在与客户接触上。 【自检】 有一名销售经理抱怨说：“我们公司去年也通过管理表格来控制销售队伍，并强行推行，但是，大家都纷纷敷衍，填表格成了走形式，最后只好不了了之。”如果你的公司也存在类似的情况，该如何避免呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
项目管理制度及表格
第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 （VER:01-11-01） 项目管理制度 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设 备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA 系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施 管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责 完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟 踪，直至项目的签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责 项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至 项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利 益关系的人员。
第三章流程 汇报
汇总 汇指导 协第十二条 意向客户的确定 1、 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请 求售前技术支持。 2、 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 部门经理 售前技术人员 市场总监 3、 报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》 第五章 项目立项 第十三条 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月） 公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十四条 适用范围：销售、技术、商务部门。 第十五条 任务 1、 提出立项申请、进行可行性分析 2、 成立项目小组 3、 项目跟踪 4、 项目签约 第十六条 立项审批流程： 1、 程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。 2、 流程 提出立项申请 可行性分析 审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 立项项目编号 第十七条 可行性分析的内容 1、 价值（预计利润达X 万元以上）； 2、 公司技术能否支持； 3、 公司资源能否支持； 4、 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立 样板工程）； 5、 预计签约时间；
6S管理推行计划和措施
6S管理推行计划和措施 第一阶段： 筹建6S管理推行委员会，制定6S管理推行计划，6S管理的全员教育普及，通过协同软件系统、张贴宣传资料、培训等达到全体人员都明白6S到底是什么，及怎么执行，标准是什么，奖惩的相关细则等。这一阶段在内完成。 第二阶段： 1、选择一个时间全公司开始推行6S管理，进行整理整顿，可以开个誓师大会。 2、整理、整顿阶段后开始红牌作战，初期第2-4个月每月举行一次红牌作战。6S管理辅 导结束后，从每月举行一次转变到每季度一次。 红牌实施对象： （1）生产现场的不必要物。 （2）需要改善的事情、地点、物品。包括：过期的标语、通告，物品变质者，物品可疑者（不明之物），物品混杂者，不用又舍不得丢的物品，过多的东西（虽要使用但过多）。（3）有油污、不清洁的设备。（4）卫生死角。 红牌作战实施细则：
（1）6S管理推行委员会指定专门人员负责红牌作战，针对生产现场有问题的对象进行实施。（2）红牌作战使用的定制红牌、张贴用胶带、笔、垫板等准备齐全。 （3）6S管理推行委员会成员到各区域找问题、贴红牌。每张发行的红牌都要按区域进行记录。 （4）记录表按部门整理、发放。对每次红牌发行数量、按期整改结果等进行统计、公布，并可考虑在宣传栏揭示。 （5）6S管理推行委员会按时间检查整改结果。 （6）要求整改时间一般可分为：立刻、2天、1周、3周、1个月、待定6种。 （7）对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予相应处分. 定点摄影： 定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。 （1）实施要点：同一照相机、同一地点、同一方向。 （2）摄影地点：任何不符合6S管理要求的地点。 （3）实施顺序：找到不合理点，确定拍摄地点，拍摄并张贴红牌。将所拍照片公布，并通知责任者改善。改善完毕后，使用同一照相机、在同一地点、同一方向拍摄。将两张照片进行对比，观察改善带来的变化。
销售队伍日常管理控制重点与常用表格设计
销售队伍日常治理操纵要点与常用表格设计 销售队伍日常治理操纵的要点：“四把治理钢钩” 一、销售队伍日常治理操纵过程中的常见问题 小故事：徐经理的痛苦 徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。。 上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体会着内心的喜悦，“手下的人差不多上自己的哥们儿，同时都通过专业技能培训，只要给他们一定的时刻，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中...... 半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲乏的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。 尊敬的刘总： 我那个地点的工作差不多开展近半年了，半年以来，我那个地点从人员到业绩都特不糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。。
刚到任的时候，下面的销售人员表现都还能够，精力旺盛，冲劲十足。我也在时刻上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大伙儿碰碰头，开了一次例会。但是情况并未随我所愿，在一段时刻过后，大伙儿的兴奋和冲劲消逝了，取而代之的是慵懒。同时我原来专门要好的朋友难道也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想...... 我开始下决心对队伍进行全面操纵，可我自己最不爱管人，因此委派了两名主管分不掌控，但是针关于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件...... 一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，同时更糟糕的是，客户对公司的印象专门差，怨声载道，甚至有的客户直接对我讲：“买了你们公司的东西，简直确实是上了贼船”...... 没有不的选择，我只有加强对队伍的操纵力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，但是往往是压住那个又起来那个，我想在他们当中安插内线的方法最终也落空了，队伍的混乱状况差不多达到了有专门多人想离开的程度...... 正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的操纵要靠治理表格，我就象在汪洋大海当中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了到里面去，同时强行推行，谁不认真
表格化管理与流程管控
表格化管理与流程管控 前不久，公司所在的创业园区给企业组织了一堂企业管理课，在课堂上我再一次重温了一个管理的案例，我深有感触。这是一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。 显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。 为此，我想到了流程管控，想到了表格化管理。 公司在转型时，为了管控好流程，我极力推行表格化管理。一些老员工对此不以为然，说什么原来没有进行表格化管理，大家不是也照样把工作做了吗？但事实不然，对一些反对者来说，因为平日自由散漫惯了，不愿意接受流程管理的约束，各自为政。他们的工作也很“勤奋”，但工作效率非常低下。头痛医头，脚痛医脚，往往在工作中顾此失彼，不知道工作的轻重缓急，很多事情齐头并进。这样的结果就容易造成整体工作推进很慢，工作效率很低。 在很多的企业里都会有这样的情形：没有流程，员工在抱怨公司没流程。有了职责和流程，又很难执行起来。基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，中层管理者抱怨下属越级反映和难沟通；高层抱怨中层经理不懂管理等等。反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。这种现象很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。
绩效管理方案设计与实施
《绩效管理方案设计与实施》 [1] 绩效管理循环 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导[2]沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 目前，国内关于绩效管理的理论研究与实践经验都已有了一定的积累。复旦大学公共绩
效与信息化研究中心十年来专注于中国政府绩效管理方面的研究与实践，理论研究水平国内领先。江苏南通、上海杨浦等国内政府绩效典型案例均是与复旦大学公共绩效与信息化研究中心共同合作成果。 绩效的影响因素 绩效管理模型 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主[3]动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 绩效管理的机制 绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。 绩效管理与激励机制 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。
销售队伍日常管理控制要点与常用表格设
销售队伍日常经管控制要点与常用表格设计销售队伍日常经管控制的要点：“四把经管钢钩” 一、销售队伍日常经管控制过程中的常见问题 小故事：徐经理的痛苦 徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。。上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体味着内心的喜悦，“手下的人都是自己的哥们儿，并且都经过专业技能培训，只要给他们一定的时间，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中...... 半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲惫的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。 尊敬的刘总： 我这里的工作已经开展近半年了，半年以来，我这里从人员到业绩都非常糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。。 刚到任的时候，下面的销售人员表现都还可以，精力旺盛，冲劲十足。我也在时间上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大家碰碰头，开了一次例会。可是情况并未随我所愿，在一段时间过后，大家的兴奋和冲劲消失了，取而代之的是慵懒。并且我原来很要好的朋友竟然也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想...... 我开始下决心对队伍进行全面控制，可我自己最不爱管人，于是委派了两名主管分别掌控，可是针对于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件...... 一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，并且更糟糕的是，客户对公司的印象很差，怨声载道，甚至有的客户直接对我说：“买了你们公司的东西，简直就是上了贼船”...... 没有别的选择，我只有加强对队伍的控制力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，可是往往是压住这个
如何设计工作计划表格
如何设计工作计划表格 如何设计工作计划表格？以下为大家提供制作工作计划书的格式的方法及要求。 如何制定新年度工作计划这需要一个好工作计划表格，因为工作计划表格是制定工作计划的框架。 表格是工作计划的工具。通过它将工作计划指标或要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作计划的基本内容。一个设计合理、美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需的数据和信息，而且也能从侧面体现一个企业的整体形象。在设计企业的工作计划表格时，应尽量做到以下几点： 要符合一定的格式要求 表格一般要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对字体、线条以及版式等有特殊的要求。企业可根据自己的实际情况，来规定工作计划表格的格式要求。 要与企业的其他表格协调一致 一般说来，每个企业的表格都有自己的固定格式，企业各部门之间的表格无论在内容还是形式上也都存在紧密的联系。因此，在设计一个特定的工作计划表格时，一定要考
虑与其他表格的接口问题，要与其他表格协调起来，形成全面、系统、能够满足企业管理要求的工作计划表格结构。 设计要科学，内容要完整 由于工作计划一般要包括做什么、为什么做等六个方面的内容，所以，一般情况下，工作计划表格要将这些内容完整地表达出来。另外，为使工作计划能得到顺利的实施，主工作计划和派生工作计划之间的相互联系也要在表格中得到一定程度的体现。 要简明扼要，用词概括、明了 为体现工作计划的性，一定要在用词上做到精准和严谨，尽量避免用词太过随便，或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况，以避免产生误解和增加工作量，降低工作效率。 要便于数据和信息的传输与共享 随着信息科技的发展和企业信息化进程的进一步加快，越来越多的企业都在推行无纸化作业。在企业实际工作中，相对于制作繁琐的手绘表格，简单而实用的电子表格由于更受到企业和个人的青睐，从而得到了更为普遍的推广和应用。数据共享是企业信息化的基本要求，所以，在设计电子表格时，一定要设计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间的传输与共享。 无论是手绘表格还是电子表格，都是实现企业最终目标
公司项目管理制度及表格表格.格式
项目管理制度 （VER:01-11-01） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合 布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统， 电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需 求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及 详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章流程 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日部门经理汇报 部门经理每日市场总监汇报 市场总监每周总经理汇报 3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会 4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
表格管理与设计
用制度来约束、用表格来追溯 对于员工迟到、早退、旷工等行为，管理者往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎.为什么?因数按时上下班是企业制度的规定，谁也不能违反！要想使餐饮企业的管理具备执行力，必须用制度来约束，用表格来追溯。 用制度来约束 “一切按制度办事"是企业制度化管理的根本宗旨，企业可以通过各种制度来规范员工的行为，员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化. (一)餐饮企业制度规范分类０-1 （二)制度设计 一个规范的企业管理制度必须予以以规范,电了是参考ISO ９00０质量管理体系对文件的要
求来设计，通常一个完整的制度需具备编制目的、适用范围、权责、定义、作业内容（管理规定）、相关文件、使用表单等。内容的制作说明列于表0－2 表0—2管理制度内容编写要领 （三)怎样使制度具执行力 影响企业管理制度能否发挥作用的主要因素和可用的改进措施如下. 1.制度适当性 简单复制某些知名餐饮企业的管理的制度的方式很难发挥作用，制度必须植根于企业的现状,针对餐饮企业的具体问题,结合企业实际,因此,制定适当的制度是餐饮企业应该首先解决的问题，企业应该从企业目标出发,规范所开展业务的流程，对业务流程的风险进行分析和评估,制定想应的配套控制措施，形成制度,并实行经常性风险分析机制,结合风险变化对制度的适当性进评估，及时改进完善制度. 2推行制度配套措施
仅制定书面的制度，并不是管理,让制度真正有效发挥作用才至关重要，因此，必须采取措施去落实制度的执行。需要如下一些方面的配套措施. （1）营造执行企业管理制度的企业文化。 （2）从人员素质、人力资源政策等方面为制度匠执行创造环境。 （3）明确规定执行和违反制度的奖惩措施。 （4）建立制度执行效果的评价机制。 （5）严格根据评价结果和奖惩制度落实奖惩。 3制度执行监督 制度执行的情况，应进行记录存档,并由专人负责对制度执行结果进行检查，对发现的违反制度规定的情况,及时要求改正。 4制度执行结果处理 制度执行的好坏，依据专人检查结果而定,根据检查结果，分别与培训、考核挂钩,严格执行相应的奖惩措施。 用表格来追溯 餐饮企业管理中的各类表格主要用于记录过程状态和过程结果，是企业质量保证的客观依据,为采取纠正和预防措施提供依据，有利于服务标识和可追溯性。 （一）表格设计中常见的问题如下 （1）盲:表格的设置、设计目的、功能不明、不是为管理、改进所用、而是为了应付检查(如我们在填写质量报表时,为了应付检查而对本来该真实记录的内容进行更改)。 （2）乱:表格的设置、设计随意性强,缺乏体系考虑,表格的填写、保管、收集混乱,责任不清.（3）散：保存、管理分散、未作统一的规定。 （4）松：记录填写、传递、保管不严，日常疏于检查，达不到要求,无人考核，且丢失和涂改现象严重。 （5）空：该填不填、空格很多、缺乏严肃性、法定性。 （6）错:写错别字、语言表达不清，填写错误. 表格填写注意事项 要确保表格具可溯性，必须正确地填写,具体的填写注意事项，表０-3
最好的个人事务计划管理表格
最好的个人事务计划管理表格北鼎装饰公司周计划事务管理表 （6 月15日~ 6月19日） 部门：总经办姓名：朱宏美 北鼎装饰：用感恩的心做人，用爱心做事 北鼎装饰：用感恩的心做人，用爱心做事 《企业管理表格精选》 ISBN7-5615-1578-2/F·250 林荣瑞 制度导入程序图 相关部门 权责主管资料室
推行部门推行部门 相关部门 推行部门推行部门 新进员工职前介绍表_最好的个人事务计划管理表格。 单位主管： 人事部： 新进人员： 职称职等 说明：1、将组织架构内的权责人员制订职称 2、制订职等以利薪资及升迁管理 3、企业内的职称及对应的职等不可随意变动。 员工辞职申请单
会议记录表 数据库课程设计“电信收费系统”的一些资料 系统基本功能： 1、用户缴费情况查询 银行营业终端通过银行业务处理机向电信业务处理机发出查询请求，同时提供电话号码或合同号，电信业务处理机根据对应的电话号码或合同号，在计费库中查询该用户的徼费情况（每月的总费用、徼费标志、徼费日期）。将用户徼费信息返回给银行业务处理机，银行业务处理机再将费用信息返回给营业终端。 2、用户费用信息查询 银行营业终端通过银行业务处理机向电信业务处理机发出查询请求，同时提供电话号码或合同号，电信业务处理机根据对应的电话号码或合同号，在计费库中查询该用户的费用信息（包括各分项费用信息），将费用信息返回给银行业务处理机，银行业务处理机再将费用信息返回给营业终端。
3、柜员收费帐务查询 银行营业终端通过银行业务处理机向电信业务处理机发出查询请求，同时提供银行柜员编号和日期，电信业务处理机根据对应的柜员编号和日期，在计费库中查询该柜员该段时间内的收费信息，包括总帐和收费明细，将柜员收费信息返回给银行业务处理机，银行业务处理机再将费用信息返回给营业终端。 4、各营业点收费帐务查询 银行营业终端通过银行业务处理机向电信业务处理机发出查询请求，同时提供银行营业点编号和日期，电信业务处理机根据对应的营业点编号和日期，在计费库中查询该营业点所有柜员该段时间内的收费信息，包括总帐和收费明细，将营业点收费信息返回给银行业务处理机，银行业务处理机再将费用信息返回给营业终端。 5、银行全局收费帐务查询 银行营业终端通过银行业务处理机向电信业务处理机发出查询请求，同时提供银行编号和日期，电信业务处理机根据对应的银行编号和日期，在计费库中查询该银行所有柜员该段时间内的收费信息，包
销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计
销售队伍日常管理控制要点与常用表格设 计 销售队伍日常管理控制的要点：“四把管理钢钩” 一、销售队伍日常管理控制过程中的常见问题 小故事：徐经理的痛苦 徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体味着内心的喜悦，“手下的人都是自己的哥们儿，并且都经过专业技能培训，只要给他们一定的时间，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中...... 半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲惫的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。尊敬的刘总： 我这里的工作已经开展近半年了，半年以来，我这里从人员到业绩都非常糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。 刚到任的时候，下面的销售人员表现都还可以，精力旺盛，冲劲十足。我也在时间上尽可能的让他们自支配，一个月下来，只是大家碰碰头，开了一次例会。可是情况并未随我所愿，在一段时间过后，大家的兴奋和冲劲消失了，取而代之的是慵懒。并且我原来很要好的朋友竟然也跟我不齐
心，甚至对我不服气，散布负面思想...... 我开始下决心对队伍进行全面控制，可我自己最不爱管人，于是委派了两名主管分别掌控，可是针对于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件...... 一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，并且更糟糕的是，客户对公司的印象很差，怨声载道，甚至有的客户直接对我说：“买了你们公司的东西，简直就是上了贼船”...... 没有别的选择，我只有加强对队伍的控制力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，可是往往是压住这个又起来那个，我想在他们当中安插内线的想法最终也落空了，队伍的混乱状况已经达到了有很多人想离开的程度...... 正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的控制要靠管理表格，我就象在汪洋大海当中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了进去，并且强行推行，谁不认真填写，谁就拿不到基本工资。。在我的强力控制下，大家还真添了，写的东西还挺多...... 回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了控制销售队伍的“命脉”，可是直到一个月前，我再去走访客户的时候，面临的现实彻底让我崩溃了。。表格中纪录的对我们公司产品钟爱有加的客户，其实根本就没有
深化设计与总承包管理实施方案
第十二章设计深化方案 第一节概述 根据我国现行基本建设程序，建筑工程管理方式中，设计工作和工程施工管理工作 严格按规定程序进行，设计单位按方案设计、扩初设计、施工图设计等几个阶段完成工 程设计并承担相应责权利，施工单位或施工总承包单位严格按施工图纸、规范、标准及 有关规定施工并承担相应责权利。设计单位、施工总承包单位作为项目管理的一个重要 参与方，但工程管理的中心是投资主体即业主，业主要求设计人员在适当时间提供设计 文件，配合总承包商完成工程建设。 但是在目前建筑规模不断扩大、建筑技术日新月异、建筑机电系统更加错综复杂的 情况下，施工图设计深度往往不能满足现场施工需要或进度要求，这就在施工总承包管 理中引伸出深化设计的概念。 作为总承包商，应具有相应的设计力量或能力来处理在合约过程中发生的与设计相
关的事务，如设计协调，详图完善，设计进度跟踪等方面的设计管理、协调工作。为此， 在本工程项目经理部的组织机构中设立深化设计部，设计部成员由我局选派具有一定的 设计经验和施工经验，了解设计运作原理和目的的成员和项目经理部的方案工程师组 成，深化设计部由项目经理部进行行政管理，由总工办进行技术和运行管理。并根据总 体项目管理体系的要求将施工管理和设计管理有效的融合。 第二节工作内容 本工程已经完成了前期的施工图工作，这样也确定了深化设计部起点，就是从开工 准备开始到工程交付全过程的深化设计，主要的工作为： 1 熟悉图纸，掌握设计内容、进行图纸设计各专业使用使用功能审核。参加设计交 底、图纸会审。 2 配合项目部门，检视图纸出现的缺陷和可能出现的缺陷，及时和各设计相关单位 沟通，完善设计。 3 在施工过程中，与设计、专业公司一同进行完善细部详图设计，使图纸更利于施