维修服务部管理手册

维修服务部管理手册

（试行）

维修服务部（以下简称“服务部”）管理手册以提升保障主业和经营创效能力为主线，突出价值创造和党建引领，明确各层级“管什么、怎么管、管到什么程度”，抓好业务运行，规范管理载体，推动责权归位，激发岗位活力，构建适应新体制需求、符合专业化发展、适应市场化运营的现代基层管理模式，固根基、利长远、谋发展，全面提升基层管理效益和管理能力。

一、职能定位

服务部是地面工程维修经营管理、风险管控和党建质量提升的责任主体，是地面工程维修业务的独立核算单元，主要负责管网维修、机械施工及泵修等业务管理，对维修施工经营过程的投入、产出进行价值核算，实现保障主业和经营创效能力的逐年提升。

二、工作目标

秉持“全员创效、价值引领”的经营理念，聚焦地面工程维修效益最大化，探索推进自主经营，全力打造“四个一流”，落实经营管理责任，不断推进高质量可持续发展；落实风险管控责任，实现依法合规经营、安全绿色发展、队伍廉洁稳定；落实党建质量提升责任，实现生产经营责任和风险管控责任

进一步落实。

三、组织机构

围绕地面工程维修核心业务，标准化设置服务部领导班子、班组和岗位，搭建管理责任清晰、岗位设置科学合理、员工队伍优化配置的服务部组织体系。

（一）班子设置

1.服务部设置党支部，支部设立支部委员会。支部委员会设书记、副书记（经理担任）、组织委员、宣传委员、纪检委员等。

2.服务部领导班子根据人员规模差异化设置，100人以上的服务部可设置“两正两副（书记、经理和2名副经理）”；100人以下的服务部可设置“两正一副（书记、经理、副经理）”或“两正（书记、经理）”。

3.服务部支部班子与领导班子一体化设置。支部书记担任服务部副经理，经理担任支部副书记，其余委员由副经理或其他人员担任。

表1：服务部支部班子与领导班子一体化设置对应表

4.支部（领导）班子标准化分工

（1）书记（副经理）：负责推动服务部全面工作，组织召开支委会、领导班子会。负责服务部党的建设、改革发展、领导班子和干部人才队伍建设、纪检监督等工作。分管综合

管理室。对服务部发展质量和效益、依法合规经营、QHSSE 工作、党的建设、廉洁从业、意识形态、队伍稳定及群团建设等负主要领导责任和管理责任。

（2）经理（副书记）：负责生产经营全面工作，具体抓好服务部经营决策业务，协助书记做好服务部党的建设、干部人才管理等工作。分管经营（技术）管理室。对服务部年度生产经营目标的实现、发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE工作负领导责任和主要管理责任；对党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负重要领导责任。

（3）副经理（纪委书记、工会主席）：负责服务部生产运行业务管理。分管服务部生产运行、突发事件的应急处置、QHSSE管理等工作。分管生产运行中心。对服务部QHSSE 管理和分管业务年度目标的实现、发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负直接领导责任和直接管理责任。

（4）组织委员：在支部委员会的领导下，认真落实“一岗双责”，分工负责支部的组织工作，承担党支部组织工作主管责任。负责党支部的组织生活开展、党小组的规范建设、发展党员、民主评议、党内先进评选、支委会换届改选等工作。

（5）宣传委员：在支部委员会的领导下，认真落实“一岗双责”，分工负责支部的宣传工作，承担党支部宣传工作主管责任。负责党的基本理论教育、形势任务教育、优良传统教育、主体教育活动、员工思想动态、意识形态管理、舆情监控

处置等工作。

（6）纪检委员：在支部委员会的领导下，认真落实“一岗双责”，分工负责支部的纪律检查工作，承担党支部纪律检查工作主管责任。协助支部班子推进落实党风廉政建设主体责任，完成监督执纪问责等各项工作任务。抓好本单位纪检小组自身建设，认真开展工作。

（二）业务归集以及标准化班组和岗位设置

1.围绕地面工程维修价值创造，将服务部核心业务梳理优化为2项大类业务、1项重点工作，规范设置标准化班组；按照大类业务中创效方向的差异和工作内容的不同，细分6项中类业务、2项主要工作，规范设置标准化岗位。

表2：服务部核心业务与标准化班组、岗位对应设置表

2.根据市场区域大小和人员规模，差异化设置服务班组，100人以上的服务部可设置“两室一中心（综合管理室、经营（技术）管理室和生产运行中心）”；50人以上不足100人

的服务部可设置“一室一中心（将经营（技术）管理室并入综合管理室）”，不足50人的服务部不设服务班组，只设置服务和创效岗位。

根据经营业务需要，差异化设置创效班组，维修服务部设置管网维修站和机械施工站，机泵维修服务部设置泵修站。

综合管理室：承担党建（综合服务）工作的日常管理责任，围绕党建对核心业务的引领支撑，具体做好党务管理与支部建设，宣传思想文化建设，群团与信访稳定，公共事业与综合管理，纪检监察与审计，廉洁教育与监督等工作，设党建（综合）管理岗。

经营（技术）管理室：

承担服务部市场拓展业务的主体责任，具体做好服务部主营业务市场调研、分析与业务拓展，技术创新与新技术（设备）引进、资源优化与外闯市场等业务，设技术优化岗。

承担服务部经营管理服务工作的日常管理责任，为服务部班子经营决策提供支持，具体做好体制改革与管理创新，经营目标分解与指标核算，成本管控、收入结算与经营分析，绩效考核与薪酬管理，法务（合同）与内控管理，成本管控与结算管理，三基运行等工作，设经营优化岗。高效发挥经营管理和分析能力，为领导班子用好投入决策和队伍选择权提供参谋；为创效班组用好人员优化和自主激励权提供支撑。

生产运行中心：承担服务部生产保障工作的日常管理责任，对生产运行业务及QHSSE 风险管控负责。具体做好生产施工项目调度与车辆调配，物资供应与信息管理，企业安

全管理，职业健康管理，环保（清洁生产）管理，质量监督管理等工作，设生产运行岗、QHSSE管理岗。推进生产信息共享，提升保障和服务能力，为创效班组用好生产协调和材料自购权提供支撑。

管网维修站：承担服务部管网维修业务运行和创效的主体责任，具体做好联合站、接转站、注水站、污水站、计量站、配水间等工艺流程和生产设施维修维保；做好生产维修运行管理、现场安全运行管理，设管网维修岗。

机械施工站：承担服务部机械施工业务运行和创效的主体责任，具体做好设备设施和施工车辆的日常管理和运行安排，管网维修站施工用车的服务保障，设机械操作岗。

泵修站：承担机泵维保生产运行和创效负责各类机泵日常维保、应急抢险、泵类设备安装、现场三标、质量提升、增收创效等工作，设泵修岗。

3.设置党小组。每个党小组配备党小组长1人，由站长兼任，站长不是党员的由副站长兼任。

4.服务部可根据生产规模，采取“一人多岗、一岗多人、主岗副岗”等不同形式优化配置人员。

四、业务内容与运行

聚焦经营效益最大化，围绕核心业务运行，落实经营管理、风险管控、党建质量提升三项责任，细化业务流程，明确协同责任，控制业务风险，评价经营业绩，持续提升核心业务运行质量和效益。

（一）维修运行业务

维修运行业务是经营决策方案执行落地的保障。以生产运行中心为枢纽，开展信息化条件下的生产运行、风险管控、应急处置、跟踪评价等全过程的综合管控，确保生产经营活动的高效低耗、质量最优、风险受控、持续运行。

生产运行中心承担服务部维修运行业务的主体责任。

1.业务内容

维修运行大类业务中包含“管网维修业务、机械施工业务、泵修业务、生产运行业务”四项中类业务和“QHSSE风险管控”一项主要工作。

管网维修业务：组织协调人员、机具等生产要素，在施工过程中落实甲方需求和施工方案的相关要求，确保安全环保、质量达标，提高生产施工时率时效和服务满意率。

图1：管网维修业务矩阵图

机械施工业务：负责油区管沟开挖、井场修复、机械配合施工等工作，实行标准化操作、规范化运行，全时段应急抢险

施工，配合保障服务部生产任务指标和管理指标完成。

图2：机械施工业务矩阵图

泵修业务：开展各类机泵日常维保、应急抢险、泵类设备安装、现场三标、质量提升、增收创效等工作，标准化操作、规范化运行，提高机泵维保时率时效和服务保障能力。

图3：泵修业务矩阵图

生产运行业务：围绕施工方案执行落地和日常生产过程优化需求，整合生产运行环节各要素，统一协调、优化施工，提高生产运行时率时效。

图4：生产运行业务矩阵图

QHSSE风险管控：建立服务部QHSSE领导小组，按照“谁主管、谁负责”的原则，组织制定服务部及各创效班组、各岗位的QHSSE职责、管理标准及考核办法，并结合运行实际不断优化完善，确保QHSSE管理体系融入生产经营全过程，实现QHSSE风险受控。

2.业务运行

生产运行中心负责维修运行业务的组织实施，并对运行效果开展效益评价。

方案编制：围绕施工方案执行落地和日常生产过程优化

需求，整合施工运行环节各要素，编制施工运行计划及施工方案。

方案运行：依据施工方案做好现场落实、物料准备、施工队伍确认、现场及方案交接、JSA分析等前期准备工作。优化施工周期，协调施工运行，及时处理施工中出现的突发事件、方案变更等问题，加强施工过程监督，合理处置施工废弃物，回收余料，保证施工高效运行。

效果评价：施工完成后，对施工质量、施工效率、施工安全进行评价和效果跟踪，持续优化提升。

3.业务协同

围绕生产运行业务，领导班子抓好班站长的协调配合。重点落实QHSSE管理岗对生产组织优化业务的过程管控，以及经营（技术）管理室对生产运行的业务支持，不断提高施工质量和施工效率。

经营（技术）管理室：协同做好施工预结算、效益评价，对维修运行业务创效能力进行分析评价，建立生产经营预警机制，对生产经营创效活动进行动态的持续监督；对地面工程维修市场业务结构、资源配置、市场占比进行一体化分析，制定针对性的增效对策和措施，不断挖掘创效班组的经营潜力，拓展市场空间。

生产运行业务协同：审定施工方案，做好方案的优化及执行落地，做好生产运行全过程的组织、运行、协调，对突发

应急事件提供风险应对、技术支持。

4.业务风险

基层班子按照内控合规要求，组织重大现场施工方案经营风险“三重一大”集体决策。抓好经营（技术）管理室对施工方案经营风险的防控；生产运行中心对现场施工QHSSE风险的防控；综合管理室对生产运行业务廉洁风险的防控。

经营风险：重大施工项目的投入产出，合同依法合规。

QHSSE风险：直接作业环节监管；违章操作、违章指挥。

廉洁风险：施工余料及废料处理,施工外委服务的选商、用商及评价，施工外委服务的劳务结算。

5.业务创效

重点对施工运行效率、服务满意率、施工合格率等方面进行增效核算。

（二）经营创效业务

经营决策业务以保障支撑主业，提升价值创造为目标，树立一切生产经营活动可评价、可优化的理念，划小创效核算单元，精准分析经营指标，优化各项经营活动决策，实现运行成本最优、经济效益最优、经营决策最优。

维修服务部领导班子承担经营创效的主体责任。经营（技术）管理室组织生产经营活动分析，为经营创效提供支持。

1.业务内容

经营创效大类业务中包含“经营优化、技术优化”两项中类

业务。

经营优化业务：分析业务单元、人力资源、存量资产创效潜力，预计绩效目标，综合资源优化配置、安全环保长效投入、效益持续提升及绿色低碳发展等各类因素，构建基本利润目标和创效目标，并分解到“两室一中心”、专业化班组。同时，按照经营目标运行情况分析，将主营业务和非主营业务创效在月度运行上相互补充，确保经营目标完成。

图5：经营优化业务矩阵图

技术优化业务：围绕核心业务开展市场调研与分析，持续开展新技术、新工艺（设备）的引进创新和优化配置，不断拓展业务范围，提升主营业务市场占有率。

图6：技术优化业务矩阵图

2.业务运行

经营（技术）管理室负责组织经营创效业务的督导落实，并对经营方案的实施过程进行跟踪、评价、优化。

经营潜力分析：根据年度经营目标及运行情况，从主营业务和非主营业务两个方面进行潜力分析。

经营过程优化：以提升主营工作量为目标，开拓新业务、引进新技术（设备）、整合优化资源，研究制定市场开发方案具体措施。动态跟踪业务投入产出、资源优化情况，对各类业务节点、组织节点的单耗、单位成本等经营指标进行动态分析，对无效、低效工作量及时整改或制定挖潜方案，保持经营过程持续优化。

效益评价及绩效兑现：及时跟踪各类业务创效情况，进行效益核算，兑现绩效工资。

3.业务协同

围绕经营创效业务运行，领导班子要抓好班组长之间的协调配合，提升经营效益。

生产运行中心：围绕经营目标实现，协同班组做好生产运行。

经营优化业务协同：优化整合资源，提升生产运行时率时效潜力。

技术优化业务协同：拓宽业务创效空间和提高创效能力。

4.业务风险

领导班子按照内控合规要求，对经营创效业务进行“三重一大”集体决策。

经营风险：经营活动未达到经营决策目标预期。

廉洁风险：班组、岗位绩效考核的公开、公平、公正。

5.业务创效

重点对主营业务创效、人力资源优化创效、存量资产优化创效、管理费用降低等方面进行增效核算。

五、管理载体

围绕生产经营，突出党建引领、效益导向，构建管理支撑平台，用好支部委员会、经济活动（技术）分析会等管理载体，规范会议内容、会议程序，实现党建、经营、风险管控的有机融合；构建市场运行平台，提高运行效率和维修质量。

（一）管理支撑平台

1.支部委员会（基层班子会）。支部委员会是党支部日常

工作领导机构，对服务部发展规划安排、人员调整培养、人力资源优化、资金预算使用、绿色低碳发展、内控合规、支部日常工作和其他重要事项进行专题讨论，并形成决定。对服务部生产经营重大决策进行前置研究。班子会围绕年度经营目标，落实支委会相关决定，研究决策生产经营管理中具体工作。

服务部支委会和领导班子会可一并召开，一般每月召开一次，也可根据需要随时召开。由书记或经理主持，支部委员或班子成员参加。支委会记录由组织委员负责，领导班子会记录由综合管理室负责。支委会和领导班子会重点研究但不局限于以下内容：

（1）政治和组织建设。传达落实上级党组织指示、决定，讨论制定服务部重点工作规划和年度计划，研究支委改选换届、组织机构调整、发展党员、评先树优、党建带群建、员工思想动态分析、团队文化建设等事宜。

（2）生产经营部署。围绕服务部年度经营目标，在充分调研的基础上，规划服务部年度（月度）创效目标和生产经营方案，并研究决定。

（3）人员调整培养。做好管理、技术、技能三支人才队伍梯队建设；讨论研究员工岗位调整、骨干力量配备；研究确定干部工人年度考核、党员民主评议结果；讨论研究员工队伍建设、人才培养培训以及关怀帮扶困难群体等事项；讨论研究对违规违纪人员的处理等工作。

（4）人力资源优化。依据服务部非主营业务创效目标，围绕劳动组织形式改变、市场化的人力资源流转、激励政策的优化调整，提出的人力资源优化建议，并研究决定。

（5）资金预算使用。听取审议成本项目、科研生产经费等使用预算方案；讨论绩效考核方案，围绕全年利润目标的分解落实，制定创效业务核算办法和绩效考核办法，并研究决定。

（6）安全环保举措。对年度重大安全隐患治理计划、资金投入、风险防控措施建议，进行调研和讨论，并研究决定。

（7）绿色低碳发展。围绕服务部高耗能设备的节能减排、新能源应用、绿企创建，开展专题调研，形成年度绿色低碳发展规划，并研究决定。

（8）廉洁、信访、社会治安综合治理和舆情。研究讨论服务部党风廉政建设、信访稳定、社会治安综合治理、舆情等员工群众反应强烈的热点、难点问题。

2.党员大会（党课）。党员大会是党支部的议事决策机构，主要学习传达党的路线方针政策、上级党组织的部署要求和决议决定；讨论制定贯彻落实计划和措施；听取、讨论和审查党支部委员会工作报告；审查和监督党支部委员会工作；部署促进三基工作，研究制定促进经营任务完成的举措；讨论决定服务部党内选举、表彰、处分和发展党员等事项。

党员大会可与党课一并举行，一般每季度召开一次，根据需要可随时召开。党员大会由支部书记召集并主持，全体

党员参加，可吸收入党积极分子或非党员干部员工列席，组织委员记录。根据会议内容，会前支委会应提前研究、统一意见；会上要组织党员充分酝酿讨论、表决形成决议；会后支部班子要抓好决议执行。

党课要针对党员思想和工作实际，由支委成员结合服务部生产经营形势，引导党员转变观念、提升素质、岗位创效，提高党员示范带动能力。

3.组织生活会。班子成员应当带头参加党支部、所在党小组组织生活，开展批评与自我批评，加强班子建设。

组织生活会应当确定主题，会前认真学习，谈心谈话，听取意见；会上查摆问题，开展批评与自我批评，明确整改方向；会后制定整改措施，逐一整改落实。

党支部每年至少召开一次组织生活会，书记主持。一般安排在第四季度，也可以根据工作需要随时召开。

党支部应当经常开展谈心谈话。党支部委员之间、党支部委员和党员之间、党员和党员之间，每年谈心谈话一般不少于一次。谈心谈话应当坦诚相见、交流思想、交换意见、帮助提高。

4.经济活动（技术）分析会。主要任务是分析服务部阶段生产经营形势和新技术研发（应用）项目实施进度，研究制定针对性措施解决各类问题。每季度召开一次，由书记主持，班子成员、服务班组相关人员、创效班组长参加。书记从思想引领、价值创造等方面推动生产经营活动高效开展。经理对服

务部基本目标和创效目标阶段完成情况进行评价分析。

经济活动分析内容：由经营管理部及各创效班组对生产经营目标的进度完成情况进行评价分析，重点分析主营业务创效情况和重点成本项目发生情况，总结生产经营工作中的成绩、做法，分析存在的问题及下步工作目标和措施，及时制定整改及挖潜措施，确保经营目标完成。

技术分析内容：由新技术研发（应用）小组汇报创新课题实施进度和问题，各创效班组根据业务拓展和市场形势提出新技术（设备）引进需求，与会人员共同研讨相应措施，决策新技术（设备）引进投入规划。

5. QHSSE例会。主要对服务部阶段安全环保形势进行分析，并制定下步措施。

每月至少召开一次。由书记主持，领导班子、班组长参加。会前进行安全分享。副经理进行QHSSE情况汇报。重点分析安全生产、环保治理、隐患排查等情况，查摆问题并制定下步整改措施。

（二）信息支撑平台

依托“胜利油田内部市场运行管理系统”，完善市场化运行机制，加强系统人员应用培训，促进平台应用和实现维修业务全覆盖，减少维修工作量向外委流失，提升主营业务市场占有率。

六、激励考核

落实油田“经营绩效+管理绩效+党建质量”考核政策，以

各服务部创效能力为基础，融入当年经营增减因素，为各服务部下达基本利润目标。完成基本目标保基本薪酬，多创效益挣绩效工资。

（一）对服务部的考核

深化落实油田“1+2+2”绩效考核，建立完善“经营绩效+管理绩效+党建质量”考核引领机制。

经营绩效考核：主要考核利润指标，对服务部主营业务创效、非主营业务创效、管理费用降低、人力资源优化与外部创收进行核算，对比“基本目标”考核兑现。实行月度阶段累计考核，完成利润“基本目标”保基本薪酬，多创效益按“超额利润”占比分配绩效工资。“超额利润”实行梯级递增的核算（折算）方式，高于“基本目标”且低于“计划目标”部分按100%折算，高于“计划目标”且低于“奋斗目标”部分按105%折算，高于“奋斗目标”部分按110%折算。同时，建立“利润目标”动态调整机制，季度对服务部经营能力进行评价，根据客观因素优化调整。

管理绩效考核：以中心风险管控责任考核为依据，贯彻落实生产过程风险管控、经营管理风险管控、领导干部管理和思想文化建设风险管控、三基工作和基础管理风险管控等4项风险管控责任考核。

党建质量考核：以《中心党建工作考核评价标准》为依据，对“抓班子、带队伍、强管理、保稳定、促发展”工作开展情况进行考核。

（二）对班组的考核

突出“价值量化”的考核导向，建立完善“经营绩效+风险管控责任+党建质量”考核体系。党建质量重点考核党小组在班组业绩创效、风险管控、业务运行、三标建设中示范作用发挥，以及组织生活规范开展情况等内容。

1.对综合管理室的考核

经营绩效考核：以服务部平均绩效为基础，与评先树优、管理费用降低考核挂钩。

风险管控责任考核：主要考核基础管理风险管控责任、干部风险管控责任。

2.对经营（技术）管理室的考核

经营绩效考核：经营优化岗以服务部平均绩效为基础，与评先树优、管理费用降低考核挂钩。技术优化岗以业务拓展效益增量情况兑现绩效工资。

风险管控责任考核：主要考核经营管理风险管控责任，包括绩效考核、三基工作等业务风险管控。

3.对生产运行中心的考核

经营绩效考核：依据生产运行业务创效情况兑现绩效工资。

风险管控责任考核：主要考核生产过程风险管控责任，包括QHSSE管理、应急管理、承包商监管、三标管理等业务风险管控。

4.对创效班组的考核