人力资源如何优化配置_建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析

2008年6月总第238期

管理 〉人力资源Management

建筑工程项目管理中人力资源优化配置主要存在的问题

人力资源结构不合理。在人员知识技能结构上存在着比例失调。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；一般管理岗位和辅助管理岗位的人员过多，中层管理人员和一线技术人员不足。这种现状导致管理技术人员队伍不够稳定，没有充分发挥出在岗人员的积极性，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。在人员配置方式上，不能按需引进，也难以按需流动。人力资源组合排列不够科学、恰当，导致资源适用性差，个人技能和组织整体功效得不到充分发挥。

工程项目管理人员的选拔和培养机制需要改进。我国建筑工程项目人力资源的选拔虽然已经引入市场机制，从报酬、培训等方面体现出了不同人力资源待遇不同的原则，但也一定程度上存在着对人力资源选择的标准仅以“经验”为主，不仅不能对人才的能力、个性、知识及技能等进行综合测评，而且还将人才置于不合适的岗位上，使人才“学非所用，用非所长”，甚至造成人才闲置的问

题。这样选取的人力资源没有应变和创新能力，致使劳动力市场竞争意识、风险意识淡薄。与国外相比，发达国家相当重视工程项目管理专业人才的培养和资格认定，并形成了一定的规模。

工程项目人员配置机制和方法有待提高。主要是项目人力资源管理的制度建设滞后，导致项目人力资源配置内耗严重。如项目内部各部门之间经常互相排斥，工作相互脱节，团队凝聚力差。各内部职能部门之间的兴趣和目标不同，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志；由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中容易出现各种混乱现象，人们对合同、各种指令和责任书理解不一致或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；项目部内部和谐的工作氛围不够浓厚，对工作没有应有的争执和讨论，人们不敢也不习惯将问题提出来讨论和研究，从而影响了工作的进展和质量。

工程项目管理人员整体素质亟待提高。随着电力工业的蓬勃发展和建筑工程项目规模日益扩大，特别是我国

加入ＷＴＯ后，建筑工程建设要走向国际市场参与国际竞争，这些都对我国施工项目管理提出了更高的要求，需要一大批善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才。然而，我国工程项目管理力量配备却相形见绌，特别是项目管理人员素质偏低，远不适应形势需要。一般地，合格的项目管理人员必须符合两方面的基本条件：一是掌握相关的专业理论知识；二是具有丰富的实际施工经验和较强的施工管理能力。我国目前多数项目管理人员只达到了５０％的要求，要么是从工人岗位上聘来的经验者，要么是近两年大中专毕业的理论者，尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、施工员、材料员、劳资员等都达不到素质要求，造成项目管理各环节多多少少存在一些漏洞和问题，成为制约建筑工

人力资源如何优化配置

——建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析

文/谭 胜

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2008年6月总第238期

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程项目管理水平提高的瓶颈。

工程项目组织的人力资源的激励机制不够健全。主要表现在：一是缺乏完全市场化的经济报酬激励制度，经济报酬与劳动付出量上的不匹配使员工有意识地减少劳动投入，在绩效考核不到位的情况下，普遍存在干多干少一个样的现象，经济报酬与劳动付出匹配的即时性不够，没有根据员工业绩和资历等因素逐年适时有所变化；二是缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁精神激励和以能力为核心的职业生涯开发激励；三是绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。主要是没有充分认识到绩效考核对于工程项目人力资源优化配置的强大作用，缺乏科学、系统的绩效管理体系，绩效考核与管理的内容、方法与结果的应用脱节于工程项目目标的实现。考核导向和目的不明，考核内容和标准不准确，考核方法和手段不科学，考核指标定性判断多、定量判断少，往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、过程的考核混在一起，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也是最重要的作用。

对建筑工程项目人力资源优化配置

存在问题的原因分析

人力资源管理理念。人力资本管理理论认为：“人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式”，但是目前许多建筑工程项目人力资源管理者还完全没有认识到人力资本的重要战略价值，尤其是对核心人力资本的地位和作用认识不到位；二是对规范工程项目人力资源管理观念滞后。规范工程项目人力资源管理，特别是做好人力资源的优化配置，对于提升项目整体管理水平、培育工程项目组织的核心竞争力和取得良好经济效益至关重要。

但是，由于一些工程项目管理者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去，使得规范项目人力资源管理只是挂在口头上，很少在深层次的改革上下工夫，导致长期以来，项目管理无序；三是把人看作是成本而不是资源，是劳力而不是智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得工程项目的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能有效地激发员工的创新，不能调动员工的积极性和主动性。

人力资源管理模式。虽然我国工程项目管理引入人力资源开发与管理的概念已有十余年，不过从目前的状况看，人事管理模式仍然占主导地位，计划经济体制所形成的思维与行为模式依然影响着工程项目人力资源人事管理制度，无论是自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的快速变化。同时受传统人事管理文化的影响，这种管理方式往往忽视员工的个性、能力和需求的差异，管理缺乏一种统一、公平的规范系统，缺乏理性和科学性，容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良管理文化。另外，一些工程项目管理者甚至认为人力资源工作对实现工程项目没有直接贡献，人力资源部门在项目管理中只是处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。导致人力资源管理部门的作用的发挥受到制约，自然也使工程项目人力资源的优化配置的效果受到严重影响。

人力资源管理机制。主要存在问题：一是只知道招聘人才，不重视如何留住人才。一些工程项目组织只重视到处获取人才，却忽视了对员工的开发、培训、挖掘和有效使用，用人机制不灵活以及激励手段乏力、不能人尽其才，

招聘来的人才往往另谋他路；二是只重视员工的数量，不重视员工的质量。目前一些工程项目员工队伍结构比例失调，“一线紧、二线松、三线臃肿”现象明显；三是只重视员工的使用，不重视员工的开发。重使用，轻开发、培养，忽视人力资本的追加投资；只注重人才的可用性，而忽视人才的发展性，不愿意投资或担心培养的人才留不住不敢大规模投资；四是只重视待遇平均，不重视工作效率。员工的工资差异很小，强调人人平等，不能做到奖勤罚懒；五是只重视一般绩效考核，不重视科学绩效考核制度的建立。只有一般绩效考核，而缺乏定量的科学的绩效考核方法。管理者往往凭个人印象评估员工，绩效考核工作不公正、不客观；六是只重视生产的投入，不重视人力资源开发的投入。大多数项目管理者对人才的教育和培训投资很少，在制定企业总体发展战略的指导思想上，总把物质资源开发和投入放在首位，而对员工培训经费的投入普遍较低。

建筑工程项目人力资源优化配置的对策

树立人力资本和以人为本的理念。随着知识经济时代的到来，各行各业的知识型员工增多，这就要求工程项目人力资源管理，尤其是人力资源优化配置要逐步适应这种时代的要求，改变过去那种认为人力资源是其他生产资源的附属物，摒弃人事管理的不科学的做法，把人力资本和以人为本理念引入工程项目人力资源优化配置中来，既体现于工程项目组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理之中，也体现于尊重管理、关心管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。从当前工程项目人力资源

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管理的实践看，要实现工程项目人力资源优化配置，必须先改变观念，逐步形成符合市场经济体制的公平、平等、效率等一系列现代化的观念。这是搞好工程项目人力资源优化配置的认识基础。

搞好人力资源配置计划。制定人力资源计划主要完成以下几方面任务：一是角色和职责分配。明确项目管理中的项目角色和职责，确立科学的岗位数量，编制并实施岗位标准，将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，确定负责人；二是人员配备管理计划。主要解决项目组什么时候需要什么样的人力资源，通常采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本和降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费；三是搞好人才预测。人力资源预测是对未来环境的分析，是在评估的基础上对未来的假设。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责，明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。同时，还应结合工程项目的具体特点，制定奖罚措施，引进激励竞争机制，实现以人为本的工程项目过程动态管理，发挥人力资源的最大潜能，提高项目管理和控制水平。最后按照项目管理手册的要求，对整个项目的各类专业人员进行配置。

多渠道招募人员。在确定了工程项目组需要的人员数量和标准后，就需要通过各种渠道和手段获得这些人员，这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来

进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个工程项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。

依据岗位对人力资源进行配置和调整。通过招聘、考试、选拔或委派等手段获得人员后，要使他们很快就能进入角色，充分发挥出各自的潜力和积极性，关键是根据各自的特长和特点以及项目工作的需要等把他们配置到合适的地方与岗位上，使得人尽其才，物尽其用。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。同时要严格管理项目管理班子的成员，以提高工作效率。明确每个项目管理班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。按照规定的标准测量个人业绩，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大成绩。

团队建设。团队建设是工程项目人力资源优化配置的高级阶段和最重要的步骤之一。一般而言，工程项目人力资源优化配置的过程就是形成工程项目团队的过程，或是按照工程团队的要求进行配置人员的过程；同时，工程项目团队的形成实质是工程项目人力资源优化配置的结果，也是工程项目人力资源优化配置的追求目标和理想状态。因此，工程项目人力资源配置达到一定水平时，就需要在建筑工程项目实施动态管理过程中精心建设团队，以切实提高工

程项目组织的整体效率和充分发挥员工个体的潜力。

建立工程项目人力资源优化配置的有效机制。首先是建立健全工程项目人力资源的培训机制。建立科学、务实、有效的培训管理机制，不断培养和提高广大员工技术业务素质，是工程项目人力资源管理和开发不可缺少的一项内容。其次是建立健全对工程项目管理人才的培养机制。要积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理，尽快培养一批工程总承包项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前工程项目发展的需要。再次是建立健全工程项目人力资源的激励机制。只有充分的激励才能很好地挖掘出人力资源的巨大潜力。因此，必须按照公开、公平、公正、有效的原则设计一套以责任、能力和业绩为导向的激励方案，建立多维的动态的用人、留人激励机制，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，使广大员工的价值得到合理的评估，促使全体员工能够全心全意地为企业工作。最后是建立健全工程项目人力资源的竞争机制。竞争是人力资源配置的一个重要原则。工程项目大部分都应该是竞争性岗位，只有切实把竞争机制引入人力资源管理中，才能将广大员工的惰性抑制到最低限度，才能将员工的才气和潜能发挥到最佳状态。一方面，竞争可以充分调动人的主观能动性，激发其潜能，优化劳动力资源配置。另一方面，竞争可以帮助劳动者正确认识自己在实际工作中的表现，迎接挑战，增强创新能力。

（作者单位：中建五局集团有限公司）

———— 本栏目主持人：张艳鹏 ———