公司组织管理办法

元创集团

组织治理手册（2016版）

目录

第一部分组织治理手册讲明 (3)

一．手册的差不多内容 (3)

二．手册的公布、调整和修订 (4)

第二部分组织架构设置 (5)

一．集团组织架构图 (5)

第三部分集团委员会设置 (6)

第四部分集团各部门职能和组织架构 (10)

一、通用职责 (10)

二、资金中心 (12)

三、投资中心 (14)

四、工程中心 (16)

五、成本中心 (19)

六、财务中心 (22)

七、行政人事中心 (24)

八、销售中心 (29)

九、商管中心 (34)

第五部分项目公司（项目部）的组织架构与部门职能 (38)

一、通用职能 (38)

二、项目部 (39)

第一部分组织治理手册讲明

本手册用以讲明集团投资、开发、营运过程中的组织关系、权责关系，是集团组织治理的差不多文件。

一．手册的差不多内容

组织治理手册要紧包括两部分的内容：

1、组织架构概述：本部分是集团组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系。

2、集团部门职能：本部分分不阐述了集团和项目公司各部门的部门组织架构设置图和要紧的职能。

注：①各岗位的工作目标和内容、上下级关系、要紧职责、能力素养要求等，在《岗位讲明书》中明确。

②集团关键权责的描述，见《集团授权体系》。

③各项业务的开展和具体操作，见《流程治理手册》。

④角色定义：

二．手册的公布、调整和修订

1.本手册是集团组织治理的差不多文件，是组织结构建设必须遵循

的依据，也是组织进展的重要保障之一。

2.人力资源中心应依照集团进展要求、及权责分配的调整或业务流

程的变化，及时对组织结构提出调整修订方案，报集团决策层评

审和董事长审批通过后下发执行。同时依照批准的新组织治理手册完成相关岗位讲明书的调整修订。

3.本手册的公布和更新由集团行政人事中心负责。

第二部分组织架构设置

一．集团组织架构图

（见附件）

注：

1.集团各部门对项目公司的实线关系，表示集团本部职能部门直接操作

该业务，依照业务需要各职能部门派驻相关团队到项目所在地现场工作，则项目公司对其进行日常行政治理。

2.集团各部门对项目公司各部门的虚线关系，表示集团职能部门对项目

公司对应部门提供体系建设指导、业务运行的监控和专业支持服务。

第三部分集团委员会设置

一．投资决策委员会

1.决策事项：对新项目可行性研究报告进行最终的决策评审。

2.人员组成和机构设置：

2.1主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：投资中心总监、商管中心总监、销售中心总监、工程中心总监、成本中心总监、资金中心总监、财务中心总监、行政人事中心总监

列席成员：投资中心、商管中心、销售中心、资金中心、工程中心、成本中心、财务中心的部门经理和新项目所在地的项目经理依照需要列席参与，董事长、总裁认为需要参与的内外部人员亦可列席。

2.2投资决策委员会下设“项目拓展小组”，对新项目可行性研究报告

准确性负专业责任。

组长：投资中心总监

组员：投资中心、销售中心、商管中心、资金中心、工程中心、成本中心、财务中心相关人员

2.3投资决策委员会的日常事务工作由集团投资中心执行，包括会议

组织、会议纪要记录和发放、会议决策事项的组织执行等。二．产品决策委员会

1.决策事项：

●产品定位策划报告

●建筑概念、规划方案、示范区方案设计成果

●建筑单体方案

●产品标准

●材料设备选型清单

●目标成本的确定及总体成本突破一级科目5%以上的目标成本调整

2.人员组成和机构设置：

2.1主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：销售中心总监、商管中心总监、工程中心总监、成本中心总监、财务中心总监、行政人事中心总监

列席成员：销售中心、商管中心、工程中心、成本中心、财务中心的部门经理，项目所在地的项目经理、内部专家依照需

要列席参与。

2.2产品决策委员会的日常事务工作（项目决策会议组织、会议纪要

记录和发放、会议决策跟踪）的执行由决策发起部门进行。

三．招标采购委员会

1.决策事项

●全项目采购策划成果--《项目采购策划表》的确定。

●工程、材料设备、营销、设计招标入围单位确定。

●工程、材料设备、营销、设计中标单位确定（工程、材料设备金额

≥100万时）。

●工程、材料设备、营销、设计年度供方评估。

2.招标采购委员会人员组成和机构设置：

2.1工程招标采购委员会

主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。

列席成员：资金中心总监、该项目项目经理、成本中心相关人员。

2.2材料设备招标采购委员会

主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。

列席成员：资金中心总监、该项目项目经理、成本中心相关人员。

2.3营销招标采购委员会（营销设施建筑按工程招标采购委员会

或材料设备招标采购委员会执行）

主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：财务中心总监、成本中心总监、销售中心总监、商管中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。

列席成员：销售中心、商管中心、成本中心相关人员。

2.4设计招标采购委员会

主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。

列席成员：工程中心、成本中心相关人员。

2.招标采购委员会下设“招标采购执行小组”，其人员组成和机构设置：

3.1工程招标采购执行小组：

组长：成本中心总监

组员：工程中心总监、该项目项目经理。

3.2材料设备招标采购执行小组：

组长：成本中心总监

组员：工程中心总监、项目经理。

3.3营销招标采购执行小组：

组长：销售中心总监、商管中心总监

组员：成本中心总监、销售中心、商管中心相关人员。

3.4设计招标采购执行小组：

组长：工程中心总监

组员：成本中心总监、工程中心相关人员。

3.5招标采购执行小组负责技术标和商务标的制订、评审，并对评标

结果的准确性负专业责任。

2.招标采购委员会的日常事务工作由各招标采购执行组长负责，包

括招评标各时期会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策事项的组织执行等。

四、审计委员会

1、决策事项：

●负责集团内部审计工作；

●监督集团的内部审计制度及事实上施；

●负责与外部审计机构之间的沟通，以及提议聘请或更换外部审计机构；

●审核集团的财务信息及其披露；

●审查集团内操纵度及重大关联交易；

●工程审计、供方治理审计、高管离任审计等；

●集团董事会授权的其他事宜。

2、人员组成和机构设置：

2.3主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：审计负责人、成本中心总监、财务中心总监、

列席成员：审计人员、成本中心、财务中心的部门经理，项目所在地的项目经理、内部专家依照需要列席参与。

2.4审计委员会的日常事务工作（审计决策会议组织、会议纪要记录

和发放、会议决策跟踪）的执行由决策发起部门进行。

五、薪酬考核委员会

1、决策事项：

●研究事和高级治理人员的考核标准；

●依照董事和高级治理人员的治理岗位的要紧范围、职责和重要性, 并参考其他相关企业、相关岗位的薪酬水平, 制定薪酬政策或方案; 薪酬政策或方案包括但不限于: 绩效评价标准、程序及要紧评价体系, 奖励和惩处的要紧方案和制度等；

●拟定公司股权激励打算草案, 提交董事会审议。核实公司在股权激励打算实施过程中的授权是否合规、行权条件是否满足, 并发表核实意见；

●审查事和高级治理人员履行职责的情况并对其进行定期绩效考评, 同时提出建议；

●对公司薪酬制度执行情况进行监督, 并核实公司年度报告中关于董事、监事、高级治理人员薪酬披露的真实性、准确性和完整性；

●董事会授权的其他事宜。

2.人员组成和机构设置：

2.5主任委员：董事长

副主任委员：集团总裁

委员：行政人事中心总监、财务中心总监

列席成员：行政人事中心、财务中心的部门经理，内部专家依照需要列席参与。

2.6薪酬考核委员会的日常事务工作（会议组织、会议纪要记录和发

放、会议决策跟踪）的执行由决策发起部门进行。

第四部分集团各部门职能和组织架构

一、通用职责

1.规范化体系建设

1)负责健全、完善和修订与本部门职能相关的治理制度、治理流程、

成果标准和使用模板等。

2)完善本专业的风险治理体系建设，将风险点的防范措施嵌入本专

业的制度和流程之中。

3)负责建立本部门与其它部门、项目公司对应部门的业务衔接和工

作协调机制。

4)配合人力资源部门完成本部门岗位编制和岗位讲明书的起草、修

订和完善工作。

2.战略配合和打算治理

1)依照公司整体战略进展规划，分解、细化和制订本专业职能规划

和时期性重点工作，为实现集团整体战略目标提供保障和战略决策依据。

2)在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并依照外部市场环境

和内部治理环境的变化，滚动修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。

3)依照集团年度经营打算，编制本部门年度和月度工作打算，并负

责打算的执行、操纵和反馈。

4)依照集团业务开展的实际情况，对本部门工作打算进行有效分解，

并监督辅导本部门职员的实施。

5)按照集团打算治理和绩效治理相关规定，参与配合集团打算考核

工作。

3.知识治理

1)定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积存，逐步形

成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享。

2)有打算的组织职员在专业知识方面进行深化学习。

3)提出本专业培训需求，组织集团内专业人员的交流、座谈和培训

等，促进专业治理水平的提高。

4.治理创新

1)依照集团业务进展现状和当前治理中存在的问题，结合本专业标

杆企业先进的治理模式和科学的治理方法，不断在专业治理方面

进行创新，保持集团进展的驱动力。

2)通过对市场环境的预测，推断以后市场走势，从而保持对专业治

理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。

5.协作配合

1)依照集团的治理制度和业务流程，配合其它部门完成各项工作。

2)对本部门主导的工作，主动协调相关部门按时完成。

3)负责配合完成本专业信息化系统的开发和维护。

6.集团各部门对项目公司的业务指导和治理

1)指导项目公司对接部门开展专业化工作和治理工作，对在工作中

发生的重大专业问题提供决策支持和服务。

2)按治理权限审核或备案项目公司上报的相关资料，并反馈专业指

导意见。

3)协助项目公司开展相关专业的团队建设工作。

7.日常事务治理

1)按照集团信息治理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息

和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交相关人员参考。

2)配合人力资源部门开展绩效考核工作，制订本专业绩效考核指标，

并提供相关专业支持。

3)组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总

结上时期工作成果，并收集绩效数据，对职员进行绩效考核。

4)负责编制本部门的预算，并在执行中有效操纵。

5)负责本部门使用的办公设备设施的日常使用治理。

6)负责本部门档案整理、建档、借阅等治理。

二、资金中心

部门使命

建立集团融资、资金治理体系，确保集团资金安全的前提下，提高集团内部资金调配、使用效率，提升效益。

部门组织架构:

部门职能

1.资金及融资治理

1）保证集团整体资金安全，负责统筹安排公司整体资金的调度和收支，努力提高资金使用效率，降低资金使用成本。

2）编制集团年度融资预算，筹划投融资结构，合理操纵融资成本。3）依照国家宏观金融政策及集团经营情况，及时编制或调整集团资金收支打算和信贷打算并负责实施。

4）负责办理向银行借、还款及银行授信、企业评价报告等手续，筹措

集团经营所需资金。

5）依照对外投资企业的经营状况和财务状况，审定其资信等级，据此确定其资金可占用额度、受担额度。

6）指导对外投资企业的融资及资金使用工作。

7）负责集团内部资金使用利率的核定与利息的核算工作。

8）监督落实资金的回笼及利息的收缴。

9）办理集团对外担保或互保的有关手续。

10）拟定集团有关资金治理的制度、流程体系。

2.非地产投资治理

1)合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。

2)对拟实施的对外投资进行投资可行性的财务分析，提供财务建议。

3)对已投资项目/公司的收益与风险进行监督，负责投资后的业绩评

估。

4)监控非地产公司财务状况，监督、指导非地产公司财务治理提升。