格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例
一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？
( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
( 5 )企业的多元化战略要选择合适的转型时机，目前空调行业家电行业以及浮现饱和，格力这个时候采取多元化战略是一个合适的时机。
2.结合 PEST 和 SWOT 分析，格力电器该如何利用机遇，规避风险？
( 1 )要跟紧国家的大众方针，我国目前大力支持节能减排，减少碳排放，要加紧环保技术研发，淘汰落后技术和产品，抓住转型升级的机会，实现由中低端到高端发跨越发展。
( 2 )近年来，我国经济高速发展，人们的消费能力普遍上升，要更好抓住消费的红利，同时要谨防经济的周期性波动，减少库存存放，维持资金的流动性，大力发展出口贸易，同时将资源密集型部份向落后国家进行迁移，降低成本。
( 3 )发展更具有个性化和服务型的产品，要满足人们对于个性化产品的需要；在出口贸易中，要从当地实际情况出发，生产符合当地要求的产品。
( 4 )技术层面要加强研发，向万物互联的物联网延伸，形成技术竞争力，防止被卡脖子，同时要把握好未来技术走向，切勿浮现技术发展方向偏差。
( 5 )要以核心竞争力为圆心进行多元化经营，切勿贪多急躁，进入一个未知的领域，容易对企业造成不可挽回的损失。
( 6)完善企业组织管理结构，防范企业因内部不规范带来的风险，形成完善的内部制衡机制。
(7)目前智能家电领域存在巨大的潜力，要抓住智能家电的机会，增加产品的附加值和粘性。
( 8 )发挥自身空调领域的品牌和技术优势，对其外部优势资源进行有效利用，推进多元化战略稳步发展。
3.企业核心竞争力是什么？具体到格力而言，其在空调领域的核心竞争力体现在哪些方面？格力手机要获得成功需要具备哪些核心能力条件。
企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力, 斗胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开辟进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。
( 1 )稳健增长，建立和完善空调质量体系，奠定了以产品品质为核心的竞争优势，并不断创新营销模式，积极开辟国际市场，领跑全球 20 年。
( 2 )自主研发核心技术，格力累计申请专利 27487 项，其中申请发明专利 10975 项，获得授权发明专利 15862 项，成为空调领域专利申请量和拥有量最多的企业。
( 3 )品牌是企业产品品质、经营业绩、知名度、社会价值等综合实力的表现。以占领优势的品牌为稳固的根基，格力得以建立起良好的消费者认可度、强大的产品议价谈判能力与创新的营销模式。
( 1 )目前来看，格力的手机配置落伍，缺乏亮点，如果要获得成功，格力必须有自己在手机领域的亮点部份，营造格力手机的核心竞争力。
( 2 )格力目前在手机领域并没有掌握核心科技，芯片、屏幕、内存、存储、摄像头传感器等元器件的技术无一项能自主掌控，格力需要假期科技创新，掌
握手机领域的核心科技。
( 3 )供应商和渠道选择方面，要进行线上线下相结合，加大规模化的投入，提高销售方面的竞争能力。
(4)要找到格力手机的发展方向和核心竞争力方向，并且要清晰消费者对于手机的需求到底是什么。
4.现实中，多元化成功的例子不在少数，同样一体化经营失败的也不胜枚举，那末，以格力电器为例，分析公司是否应该选择多元化战略？
我认为公司应该具体问题具体分析是否进行多元化经营战略，原因我认为
有以下几个方面：
( 1 )首先是我认为公司应该实施多元化战略，但不是任何时候都要选择多元化战略，要根据具体的企业和行业的发展时期来确定。我国加入 WTO 后，
面对更强的全球品牌竞争，各创造业纷纷开始谋求转型升级，此时格力空调毛
利率也停滞不前，急需布局纵向产业链获得更强竞争优势，此时行业市场也处
于饱和时期，格力难以在原有的基础实现继续增长，在这种背景下应该实施多
元化的经营战略，匡助企业实现继续增长，但如果企业处于一个行业的开始时期，或者作为一个初创企业，具有较大的市场潜力可以挖掘，我认为企业应该
进行专业化发展，不应该使用多元化战略。
( 2 )格力实施多元化战略是在现有的空调业务的基础上增加了新的业务，是基于客户/供应商关系拓展的相关产品多元化布局，依托自身的核心能力，利用市场机会和政府政策，包括相关多元化和非相关多元化。辩证的来看待我认
为企业可以进行相关多元化的发展，以原有的核心竞争力为圆心，向外进行相
关性发展，不仅可以提升营收，也能发挥品牌、渠道资源的协同效应，加大市
场影响力。对于非相关多元化发展应该理性看待，从格力我们可以看出，目前
格力的多元化发展战略效果普通，特别是汽车跟手机领域表现难以得到认可，
因为汽车和手机领域都属于非相关多元化，行业跨度较大、专业壁垒较高、协
同效应低。
( 3 )在企业没有实现稳定发展的情况下，盲目的进行多元化战略是具有较大风险的，一旦造成问题，可能会影响整个公司，但根据企业的发展理论来说，
如果像持续不断发展，进行多元化的经营应该是必要的，要不断开辟新的领域，形成新的经济增长点。
(4)相关资源是否准备充分也是决定企业是否应该进行多元化战略的重要判断标准，格力在小家电业务的多元化现状反映出其营销渠道和思维上变革较为落后。多元化战略的转型是一个复杂、系统的过程，不仅需要产品的转型，内部组织结构、运营体系也要做出与之相适合的调整，没有迅速做出调整的企业很难将多元化战略落实到位。
5.格力电器多元化经营之路为其他企业提供了哪些可供借鉴的经验？我认
为格力的多元化经营之路可以给我们如下经验：
( 1 )企业进行多元化的条件主要可从内部资源能力和外部环境两方面来看。从
企业自身出发，进行多元化的前提条件是企业经营的主业已有一定优势，具有
稳固的产业地位，具有剩余的人力、物力和财力为多元化战略的实施提供所需
的资源，且在此基础上，企业的核心能力要足以支撑多元化业务的开展。
如果企业的主营业务并不具备一定的优势，那很难进行很好的多元化发展。从外部环境来看，多元化的必要条件是新进入的行业应当有较好的发展前景，有足够的吸引力，对于那些已经发展到成熟的领域很难讲是一个好的决定。
( 2 )企业多元化的路径选择应当始终从企业自身资源禀赋的分析出发，多元化经营较为理性的方式是在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略，而要谨慎进入非相关多元化领域。由于非相关多元化战略往往无法发挥现有产品、技术、渠道等方面的协同效应，而是更多的从财务的角度寻求利润增长点( 3 )企业在选择非相关行业进入时，不能只片面看到外部环境所提供的机会，而忽略对企业自身资源能力的准确评价，要避免一味的追逐市场热点和风口和盲目追求规模的扩张，要实现自身实力和发展目标的匹配。
(4)从进入方式选择上来看，企业多元化发展包括内部发展、外部并购和战略
联盟三个方面。要根据自身的情况和发展的方向选择合适的进入方式，不是所有的进入方式都适合。格力的核心资源就在于自主研发的创新资源体系，其技术积累是其他家电企业无可比拟的，格力向来稳坐电器行业的龙头很大程度上归功于其对于核心技术的掌握。同时我们应该看到对非相关多元化行业了
解程度的不足往往会降低多元化经营成功的概率。企业应从自身实际出发多角度探索选择适合自己的多元化战略实施方式。
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政
格力模式
格力模式——厂商股份合作制 一、渠道的组织结构 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准城，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 二、渠道政策 1.组织结构调整 格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70％以上。在这种模式下有几层组织结构： （1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 （2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 （3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 2.分配方式的改变 在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级台资公司的毛利水平最高可达到10％以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。 3.垂直营销系统概念的应用 格力认为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”，经销商入股成立代理销售公司由此广受行业关注。
格力企业管理模式简析
格力企业管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。 （二）企业规模 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利14000项，其中发明专利1300项。 （三）企业文化 格力文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，做世界一流产品，服务于全世界，公司以人为本，尊重员工。建立全程式培养、锻炼、任用、提拔“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系；要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待；尊重领导；令行禁止；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。 （四）企业发展史 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。1990年，董明珠加入海利，成为公司的一名业务员。1991年，珠海海利空调器厂和珠海经济特区冠雄塑胶有限公司合并，成立了“格力空调器厂”，自此，格
格力的组织架构分析
格力的组织架构分析 格力作为中国家电行业的知名企业，其组织架构对于企业的运营和发展具有重要的支撑作用。本文将从组织结构类型、管理层级、部门设置、职位设计、流程优化、激励机制、组织文化以及外部环境适应性等方面对格力的组织架构进行分析。 1. 组织结构类型 格力集团的组织结构类型包括集团-事业部-分公司-子公司的层级结构。其中，集团总部负责战略规划和管理，事业部负责某一特定业务领域的运营和管理，分公司则负责区域市场的开发和销售，而子公司则专注于产品的研发和生产。这种层级结构有利于格力实现高度专业化分工和高效管理，从而提升企业的竞争力。 2. 管理层级 格力集团的管理层级包括董事长、执行董事、经理和副经理等职位。董事长作为集团的最高领导人，负责制定集团的战略规划，并监督战略的实施。执行董事则是集团的重要决策者和领导者，对集团的运营和发展起到关键作用。经理和副经理则负责具体业务的执行和管理工作。这些管理层级各自有着明确的职责和
权力，有利于实现高效的管理和决策。 3. 部门设置 格力的部门设置包括市场销售部门、技术部门、财务部门、人力资源部门等。市场销售部门负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，以促进产品销售和品牌推广。技术部门则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，以提高企业的核心竞争力。财务部门负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，以确保企业财务的稳健发展。人力资源部门则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，以支持企业的人才发展。 4. 职位设计 格力不同职位有着明确的职责和要求。例如，市场销售职位负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，需要具备出色的沟通能力和销售技巧。技术职位则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，要求具备专业的技术知识和创新思维。财务职位负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，需要掌握会计、财务等专业知识。人力资源职位则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，需要具备良好的人际交往能力和卓越的管理技能。 5. 流程优化
格力渠道策略探析
格力渠道策略探析 姓名：王成 学号：239
格力渠道策略探析 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。 二、格力营销渠道模式 （一）渠道的组织结构
格力公司组织结构
格力公司组织结构 格力公司组织结构 一、总裁办公室 总裁办公室为公司最高管理机构，负责制定公司的基本经营策略，健全组织管理机构，加强公司内部管理，审核指定公司重大事项，督促各部门业务工作，履行其他职责，指派有关工作的领导小组，统合管理公司日常行政事物。 二、财务部 财务部是公司的重要管理机构，负责制定公司的财务规划和实施，审核公司的财务报表和报告，处理公司的资金收入及支出，监督和控制公司资金的流向，负责会计凭证的制作，协助审计部分进行审计，统计分析公司的财务状况，研究公司财务管理制度，协助其他部门解决财务方面的问题。 三、行政部 行政部主要负责公司的行政和管理工作，负责公司的招聘和人事管理，财务管理，日常收发文件，处理客户投诉，维护公司的信息，准备董事会和总经理会议等事务，编制公司规章制度，提出改进措施，督促按规定执行行政管理工作。 四、市场部 市场部是公司的重要管理机构，负责制定公司的商业营销策略，研究市场趋势，拓展公司经销渠道，推广新产品，与客户建立良好的合作关系，开发新市场，协助总部负责产品的广告宣传活动，拓展公
司新经营项目，完善公司管理模式，推荐新技术来提高公司的竞争力。 五、运营部 运营部负责公司的生产和物流管理，负责公司产品的计划、制造、检测、包装、和运输等，监督公司的运营和日常管理工作，研究并推进公司的流程管理，协助其他部门完成业务工作，推进公司内部改革，督促各部门履行其职责。 六、研发部 研发部负责公司的产品研发，根据市场需要制定产品开发计划，监督产品研发过程，把握产品的技术特性，提出产品的改型设计和质量改进措施，完善新产品的测试方案，提升公司的核心技术竞争力，协助其他部门完成新产品的开发。
格力电器内部控制报告全解
珠海格力电器股份有限公司内部控 制分析报告 班级：j120313 组别：第一组（吕晓艳j12031305 贾淳奥j12031319 徐燕飞j12031320 陈佳华j12031321 葛俊杰j12031334 邵逸飞j12031336 岑冠男j12031323 滕佳菲j12031328)
目录 前言 (3) 1.组织结构 (4) 1.1格力组织结构 (4) 1.2格力组织构架设计 (5) 1.3治理结构与内部机构的关系 (5) 2.发展战略 (6) 2.1发展战略的调整 (6) 2.2影响格力电器发展战略因素 (6) 2.2.1 影响因素 (6) 2.2.2外部环境分析 (7) 2.2.3 企业内部资源分析 (9) 2.3 发展战略的实施 (10) 2.3.1. SWOT矩阵分析 (10) 2.3.2. 战略方案选择 (10) 2.3.3战略实施与战略控制 (11) 3人力资源 (11) 3.1人力资源战略 (11) 3.2领导管理风格 (11) 3.3人力资源管理存在的问题 (12) 4. 社会责任 (13) 4.1依法纳税回馈社会 (13) 4.2积极解决涉及社会就业问题 (13) 4.3打造循环经济，落实节能减排改造项目 (14) 5.企业文化 (15) 5.1企业文化核心价值观 (15) 5.2企业精神 (15) 5.3管理和经营理念 (15)
前言 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球销量领先。该企业是珠海市人民政府国有资产监督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份制企业。 在公司战略的制定过程及日常的经营活动中,往往会存在诸多风险,为了进一步规避或者降低风险,实现公司的战略目标,经营者强调风险管理,并制定及落实相关的保障措施,这就是内部控制。内部控制要求公司上至董事会、管理层,下至全体员工,都要参与其中。确保财务报告及经营信息可靠,日常经营活动有效及高效,资产安全,这是内部控制实施的三大基本目标。在企业运作过程当中,内部控制系统如同计算机的后台运作系统掌控着前台的一切行动。作为非财务信息重要组成部分的内部控制信息不仅反映了企业内部控制状况,也反映了公司发展潜力及未来价值,弥补了财务信息仅表示企业过去业绩的缺陷,同时影响人们对其财务信息可靠性的判断。理论上讲,完善的内部控制系统能为财务报告及其相关信息的真实完整提供可靠保障。因此，对企业的内部控制体系进行评价，判断其内部控制体系是否完善对企业的经营和发展具有重要的意义。 本文通过分析格力电器的内部环境中的五个方面来评价珠海格力电器股份有限公司的内部控制情况。
格力营销管理制度
格力营销管理制度 一、前言 格力电器是中国知名的家电制造商和销售商，公司产品涵盖了空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等多个领域。在激烈的市场竞争中，营销管理制度的建立对于公司的发展至关重要。本文将围绕着格力电器的营销管理制度展开讨论，从组织结构、市场定位、销售策略以及营销人员管理等方面展开探讨，以期为公司的发展提供有力的支持。 二、格力电器的组织结构 格力电器的组织结构是决定营销管理制度执行效果的重要因素。公司采取了分产品线、分区域的组织结构，以适应不同产品在不同市场的销售需求。在总部设立了营销中心，下设多个营销分部，分布在全国各地。每个分部按照地域划分，分别负责该地区的销售工作。在组织结构上，各级部门之间的协作和信息交流紧密，销售数据得以及时汇总分析。值得一提的是，公司还设置了专门的市场营销部门，以提供专业的市场分析和营销策略制定。 三、市场定位 格力电器以“质量第一，用户至上”为宗旨，以满足消费者需求为目标，坚持不断创新。在市场定位上，公司主打中高档消费群体，致力于打造高品质、高性能的家电产品。公司通过市场调研和分析，针对不同的产品线在各个市场定位出不同的品牌定位和服务策略，以尽可能满足不同层次用户的需求。 四、销售策略 1. 渠道管理 格力电器建立了完善的营销渠道体系，包括直销、经销商、零售商等多种渠道，并根据产品特点和市场特点做出了相应的调整。同时，公司还与电商合作，开拓线上渠道，以适应消费者购物习惯的变化。 2. 产品策略 格力电器注重产品的创新与研发，推出了各类适应市场需求的新品。公司在产品设计、功能性、外观等方面不断进行升级改进，不断推出新的产品线，以提高产品竞争力。 3. 价格策略 公司制定了灵活的价格调整策略，根据产品性能、市场需求和竞争情况，对产品进行定价，以满足不同消费者群体的需求。 4. 促销策略
格力公司组织结构的变革历程
格力公司组织结构的变革历程 《格力公司组织结构的变革历程》 格力公司作为中国最大的家电制造企业之一，其组织结构经历了多次变革，不断适应市场变化和企业发展需要。以下是格力公司组织结构变革的历程。 第一阶段：创业时期 格力公司成立于1991年，初期以生产空调为主要业务。在创业时期，公司的组织结构相对简单，以创始人董明珠为核心，多数决策由她个人负责。这一阶段，公司的发展主要依靠董明珠的个人魅力和领导力。 第二阶段：职能分工 随着格力公司规模的扩大和市场需求的增加，公司开始建立相对完善的组织架构。在这个阶段，公司引入了专业的管理人才，并对组织进行了职能分工，设立了研发、生产、市场、销售等部门。不同部门之间实行较为明确的职责划分和协作机制，提高了工作效率和管理水平。 第三阶段：分业管理 随着格力公司不断壮大和多元化发展，为了更好地实现资源优化配置和业务专业化管理，公司逐渐实行了分业管理的模式。在这个阶段，格力公司将空调、冰箱、洗衣机等不同业务线独立出来，设立独立的子公司进行管理。每个子公司拥有自己的研发、生产和销售团队，相互之间保持一定的独立性，以更好地适应市场和行业的不同需求。 第四阶段：创新和协同 近年来，随着信息技术和数字化时代的到来，格力公司开始加快向智能制造和智能生活领域转型。为了更好地应对这个变化，公司开始进行组织结构的创新和调整。在这个阶段，格力公司推动横向协同，提升各个子公司之间的协同效率和创新能力。同时，通过拍卖、竞价等形式，吸引外部创新资源，并与合作伙伴共同推动产品创新和发展。 综上所述，《格力公司组织结构的变革历程》展示了格力公司在不同阶段的组织结构调整和演变。随着公司不断发展壮大和市场需求的变化，格力公司通过适应性的组织变革，不断提升管理效率和创新能力，赢得了市场和消费者的认可。
公司股权结构优化与公司治理分析——以格力电器为例 会计财务管理专业
公司股权结构优化与公司治理分析 ——以格力电器为例 摘要 随着我国市场经济体制改革的深入，有关公司治理出现的问题愈发受到专家学者的重视。股权结构作为公司治理机制的基础，在公司治理中处于十分重要的位置，不仅决定了公司控制权的分配，同时也影响了公司的经营状况以及经营业绩。良好的股权结构将会对公司治理以及发展提供有效帮助。然而在现实生活中，股权结构与公司治理还存在着一定的问题，这就需要公司正视问题的存在，并积极采取有效的措施加强对问题的优化和处理。 本文以我国著名上市公司格力电器为例，通过研究格力电器的股权结构、经理人选聘制度和员工激励制度三个方面，分析如何通过优化公司内部股权结构从而提升公司治理能力，促进公司进一步发展，提升公司的竞争力，增加公司的经营业绩。 关键词：股权结构；经理人选聘制度；员工激励制度
Analysis on the optimization of company's ownership structure and company governance ——Take Gree Electric Appliance as an example Abstract With the deepening of improve the market economy system in China, experts and scholars pay a growing number of attention to the issues of corporate governance. Shareholding structure is the basis of the governance mechanism of companies, which is very major in corporate governance structure, it not only determines the distribution of the company's right of control, but also influences the company's operating condition and performance. A good shareholding structure will supply positive help to corporate governance and development. Nevertheless, in real life, a number of problems still exist in the shareholding structure and corporate governance, which requires the company to face up to the problems and take effective measures to strengthen the optimization and treatment of the problems. In this paper, the famous listed company GREE Electric Appliance as an example, through the study of GREE Electric Appliance's shareholding structure, manager selection system and employee incentive system three aspects，Analyze how to improve the corporate governance ability by optimizing the internal shareholding structure of the company, Go a step advance development of the company, promote the competitiveness of the company, and raise the company's business performance. Key words：Equity structure；Manager selection system；Employee incentive system
格力电器内部控制体系研究
摘要 内部控制作为一系列帮助企业运营管理的具有秩序化，规范化，体系化的程序，方法以及流程措施，对企业拓展业务，监督治理，提高效率，维持正常经营活动，规避日常风险，促进可持续发展具有重要意义。我国企业现代化进程加快，内部控制问题凸显，我国企业内部管理理念流行较晚，相较于国外企业起步较晚，体系较不健全。当下，为了更好地适应时代发展的潮流，维持企业经营的持续健康发展态势，增强市场竞争力，内部控制体系的建立以及完善措施逐渐引起了广大国内企业的重视。如何更好地根据每个企业自身独有的特征，经营模式，管理决策来推动内部控制的实施，是各个企业管理者以及当今财务工作者都十分关注的问题。 本文通过对著名企业格力电器的内部控制体系的研究分析，探讨内部控制对于企业发展的重要性、问题暴露以及在此基础之上提出内部控制体系的整体架构流程。借此希望能够让读者对内部控制有更深入的了解，另外希望引起广大企业对于内部控制体系建立以及完善的重视。 关键词：内部控制体系监督程序审计独立风险预测与评估 信息沟通与交流 Abstract In t e rn a l c ont r ol i s a s e ri es o f p ro gr a m m e d, s t a nd a r di z e d an d s ys t e m at i c p ro c e dur e s t o h e l p e nt e rp r i s e o p e ra t i o n a nd m a n a gem e nt、m et ho d、Process measures.I t is of great significance for enterprises to expand business supervision, improve efficiency , maintain normal business activities,avoid daily risks,promoting sustainable development.With the acceleration of enterprise modernization in China, the problem of internal control has become prominent.The concept of internal management of enterprises in our country is popular late, and the system is not perfect compared with that of foreign enterprises. At present, in order to better adapt to the trend of the times, maintain the sustained and healthy development of enterprise management and enhance market competitiveness, the establishment and improvement of internal control system has gradually attracted the attention of domestic enterprises.How to better promote the implementation of internal control according to each enterprise's own unique characteristics, business model and management decision-making is a matter of great concern to business managers and today's financial workers. Based on the research and analysis of the internal control of Gree Electrical Appliances in famous enterprises, this paper discusses the importance of internal control for the development of enterprises, exposes the problems, and puts forward the overall framework and process of internal control system. In t h i s w a y, I h o p e t h at re a d e rs c an h av e a d e e p er un d er s t a n di n g of i nt e rn al co nt ro l,and I h o p e t o a t t r a ct t h e at t e nt i on o f ent er p ri s es t o t h e e st ab l i s hm e nt an d i m p r ov em e nt o f i nt e rn al co nt ro l s ys t e m.
《家电企业内部控制问题的案例分析—以格力电器公司为例》开题报告(含提纲)
开题报告 从对格力电器几个经营门店的调查入手，运用实地调研、个案研究、文献研究法，比较系统分析企业内部控制问题。当前格力电器企业所面临的主要问题是内部控制环境问题；风险评估方面的问题；财会部门监督方面的问题;信息安全方面的问题；工作人员职业素质低；对控制活动监督方面的问题。其中最关键的问题是财会部门监督方面的问题。文章建议：建立健全格力电器的内部控制机构设置及制度；建立健全风险评估方式；加强财会部门监管力度；全面启动内部控制信息化建设（曹嘉怡，彭泽宇，谢瑶）；注重企业文化发展、人才的培养；完善内部监督评价体系。对格力电器的内部控制从五要素
中组织环境、经营战略、信息沟通、内部监督进行剖析。同时根据理论与实际数据对比分析，将会计信息和内部控制有效地链接在一起，结合经验总结给出格力电器家电企业优化内部管理的建议。 写作提纲： 引言 一、企业简介及内部控制现状 （-）格力电器公司概况 （-）格力电器公司内部控制概况 1.企业内部控制组织环境 2.企业内部控制经营战略 3.信息与沟通 4.内部监督 二、格力电器公司内部控制存在的问题 （-）格力电器公司内部控制环境问题 （二）风险评估方面的问题 （三）财会部门监督方面的问题 1.应收账款周转率低 2.物资采购成本偏高 （四）信息安全方面的问题 （五）工作人员职业素质低 1人员文化素质差异大 3.格力电器的培训结果难以达到预期效果 （六）对格力电器控制活动监督方面的问题 三、加强格力电器公司内部控制的对策及建议（-）建立健全内部控制机构设置及制度 1.建立组织规划机构 2.实行实物控制 （二）建立健全风险评估方式 （三）加强财会部门监管力度
胡常佳-0131517-国际-家电上市公司内部控制研究-以格力电器为例附一稿.doc
目录 摘要关键词呢？注意当时我集中时的要求！！ 1 前言 (1) 1.1研究背景与意义 (1) 1.2国内外研究现状 (1) 1.3研究思路与框架 (4) 2 我国家电企业内部控制概述 (5) 2.1内控概念 (5) 2.2我国家电企业的风险识别和内部控制 (6) 3格力电器案例分析 (7) 3.1格力电器简介 (7) 3.2格力电器内部控制现状 (8) 4 我国家电行业内部控制存在的问题及分析 (11) 4.1内部控制环境问题 (11) 4.2内部控制信息披露问题 (11) 4.3内部控制实施与监督问题 (12) 5我国家电企业内部控制失效解决对策 (13) 5.1加强内部控制环境建设 (13) 5.2优化内部控制信息披露质量 (14) 5.3完善内部控制实施与监督措施 (15) 参考文献 (16) 致谢 (17)
家电上市公司内部控制探究-以格力电器为例 1 前言 1.1研究背景与意义 随着全世界经济的复苏与快速发展，各国公司企业在飞速成长的同时，也不断地呈现出各种问题。自美国安然事件发生以来，公司内部控制问题逐渐在公众面前显露。2002年美国政府颁布《萨班斯-奥克斯利公司治理法案》（以下简称“《萨班斯法案》”）, 2006年6月和9月我国先后出台《上海证券交易所内部控制指引》和《深圳证券交易所内部控制指引》,由此可见，内部控制问题逐渐成为人们关注的焦点。然而我国公司内部控制管理起步较国外较晚，发展也不是很完善，而对于传统的家电行业来说，因为内部控制而出现的问题越来越多，本文希望能对解决家电企业内部控制问题有所的帮助。 良好的内部控制体系对上市公司具有非常重要的意义，而家电上市公司有着自己的特点，区别于其它上市公司因此，一套完善、有效的内部控制体系对家电上市公司来说尤为重要。本文将内部控制相关理论和实际案例相结合，通过探析家电上市公司内部控制环境、信息披露、实施及监督，阐述我国家电上市公司内部控制现状及问题，并提出应对措施。一方面希望能够帮助读者对内部控制的理解及对我国家电上市公司内部控制现状的了解，另一方面希望能够督促家电上市公司加强和规范公司内部控制，从而促进公司发展。 1.2国内外研究现状缩减至一面纸以内 1.2.1国外研究现状 国外对于内部控制的重视和研究都起步较早，对于内部控制的各方面，国外学者都展开广泛的研究。 在内部控制环境的研究上，Sonia Jaspal（2010）研究了组织文化对企业内部控制环境的影响，并将组织文化分为领导、伦理、态度和信念。他认为组织文化对内部控制环境产生深远影响，内部审计报告也应该必须提到组织文化对企业内部控制环境的影响，并且建议企业应当建立及改善与内部控
格力渠道模式战略分析与对策
“格力渠道模式”战略分析与对策“格力渠道模式”战略分析与对策转贴2007-11-117:24:56 一、“格力渠道模式”简介 在家电市场;格力很“另类”..当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商通力合作的同时;格力却一直保留着自己的区域销售渠道..即实施着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式.. 一渠道的组织结构 “格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司;即所谓的使经销商之间化敌为友;“以控价为主线;坚持区域自治原则;确保各级经销商合理利润”;由多方参股的区域销售公司形式;各地市级的经销商也成立了合资销售分公司;由这些合资企业负责格力空调的销售工作..厂家以统一价格对各区域销售公司发货;当地所有一 级经销商必须从销售公司进货;严禁跨省、市窜货..格力总部给产品价格划定一条标准线;各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”.. 二渠道政策 1.组织结构调整 “格力渠道模式”根本性的变化在于;格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司;以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场..各区域销 售公司董事长由格力方出任;总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生;各股东年终按股本结构分红;入股经销商形成一个利益联盟..对入股经销商的基本要求是;当地空调大户;并且格力占其经营业务的70%以上..在这种模式下有几层组织结构： 1省级合资销售公司..除了与总部有货源关系;听从总部“宏观调控”外;价格、服务、促销实行“区域自治”.. 2区级合资分公司..合资分公司向省级合资公司承担销售任务;两者之间结算价格..
格力公司治理
格力电器公司治理分析报告 科目：公司治理 班级：工商管理二班 姓名：*** 学号：***********
目录 一、公司简介 (2) 二、公司发展阶段及策略 (2) 三、格力电器公司治理现状 (4) （一）公司股权结构 (4) 1.公司股权结构图 (4) 2.公司股权结构变化 (5) （二）内部治理体系 (6) 1.内部治理结构图 (6) 2.董事会 (7) 3.监事会 (8) 4.经理层 (8) 四、格力公司治理问题 (8) 格力事件——大股东落选董事会 (8) 五、格力公司完善公司治理措施 (9) 六、格力电器公司治理创新 (10) （一）成功解决国资股“一股独大” (10) （二）关于累计投票制 (11) 七、对于格力电器公司治理建议 (11) （一）合理处理好股权结构的分散与集中的问题 (11) （二）处理好高管与股东的关系 (12) 八、总结 (13)
格力电器公司治理分析报告 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 格力从一个当初年产不到2万台的空调小厂，发展壮大成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工超过35000人、家用空调年产能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业；净资产从1990年的不足1000万元，增长到目前的超过30亿元，增长了300多倍；1995年以来累计销售空调5000多万台（套），销售收入超过900亿元，纳税超过42.5亿元；自1996年在深圳证券交易所上市以来共募集资金7.2亿元，而历年来向股东分红则超过18亿元；1995年至今，格力空调连续12年产销量、市场占有率均居行业第一；2006年实现销售收入238.03亿元，家用空调销量突破1300万台（套），连续两年位居世界第一。 二、公司发展阶段及策略 格力由创业初的默默无闻到现如今的国际知名，格力的壮大经历了不同的发展阶段，每个阶段格力所选择的战略也不尽相同。
格力的组织架构
格力集团的组织结构 组织结构 战略布局与结构分析 格力集团未来的战略布局 近年来，国内移动互联网+、物联网、大数据等技术飞速发展，4G、WiFi 等无线通信网络逐渐渗透，一个新
兴的朝阳产业——智能家居开始呈现出爆发式增长潜力。在今年的政府工作报告中李克强总理提到，要实施“中国制2025”，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，推动产业结构向中高端转型；制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合；推动“一带一路”建设，促进区域合作蓬勃发展。这些无疑给中国制造业的发展带来重大机遇。在客观分析国际国内经济形势，主动适应经济发展新常态，公司积极采取新的工作思路，力争在各方面实现新的更大的突破，将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多元化的集团性企业，打造成一个国际一流的先进企业。第一，以空调为主业。巩固家用空调市场，继续扩大市场份额；拓展国外市场，国外市场将逐步走向以自主品牌为主导的市场；依托家用空调基础延伸拓展商用空调领域，快速提高市场占有率。第二，以技术为导向的多元化发展方向。在稳固家用空调市场的同时进军智能化，把家庭的生活电器品类作为一个整体，加大与大品牌地产商的合作力度，将格力空调、空气能热水器、净水机、TOSOT 生活电器等全系产品进行齐套商务配套。第三，在主线不变的前提下，加大上游核心产业拓展。将电机、模具、电工产品及自动化设备机
械制造打造成格力的特色产业。 事业部制结构的优点：公司总部对公司战略进行决策，事业部不违反公司总部的总体战略的前提下，拥有自主的决策权。集中决策、分散经营的优点就是，有利于专业化、系列化。同时调动下属部门的积极性。格力集团目前坚持空调为主业，也就是大方向不会改变，在组织结构上，有利于产品的平稳发展。多元化发展方向有利于各事业部门的自主发挥，尤其是科研部门的发挥。上游核心产业比较稳定且优势明显，有利于系统的发展。因此我们可以看到整体上，格力集团的组织结构是有利于战略发展的。 事业部制结构的缺点：事业部门相互的恶性竞争、人员和经验交流不利、机构重叠，费用过大。但是格力集团将经营发展部独立成一个部门，有利于统筹市场拓展、科研开发等，克服了不利因素。同时重视财会系统，独立财会部门，实现了财务独立。避免了费用的加大。总体上结构的设置克服了事业部制带来的各种弊病。 分权与集权 总裁目前管理11人，但是副总裁会分管其中的部门，最终实现了3个人的幅度，这是比较好的一个幅度。
格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例 一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战 略所需的资源条件？ （1）追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够 通过新的经济增长点维持较高的经营收益。 （2）格力希望抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有很多新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。 （3）格力希望对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被完全开发的 富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。 （4）多元化战略可以减少企业的经营风险，人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从 事多行业可以规避这种风险。 （5）对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等），企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是 垂直整合。 （1）企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人才技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响 的情况下，大力推进新产业进入市场。 （2）企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，只有提高管理水平，提高管理能力，才能使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有 完善的管理理念和思想，可以帮助其应对多元化战略带来的挑战。 （3）企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由 专业化向多元化的转换。 （4）企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少 成本增加收益。 （5）企业的多元化战略要选择合适的转型时机，目前空调行业家电行业以及出现饱和，格力这个时候采取多元化战略是一个合适的时机。 2.结合PEST和SWOT分析，格力电器该如何利用机遇，规避风险？