电气工程师绩效考核指标设计

土建工程师绩效考核表

土建工程师考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 工程进度安排20% 严格按照工程进度安排施工工程达到要求20分偶尔出现延期，但不影响整体进程10分严重影响工程进度造成工程延误0分 2 设计图纸审核及时率 10% 在规定的时间内完成，设计图纸审核及建议按要求完成10分每拖延一天，无对工程进度造成重大影响，扣2分拖延5天以上或对工程进度造成影响，0分 3 按图纸施工出差率 10% 按图纸施工出差率控制在x内按要求完成10分出差率在y以内，5分出差率在y以上，0分 4 材料设备合格率10% 水、电材料设备合格率在x以上达到要求10分合格率在y以上，5分合格率在y以下，0分 5 施工协调20% 协调甲方、监理方、施工方关系，无投诉及信息传递差错达到要求20分投诉或信息传递出错一次扣10分出现因信息传递错误或协调不畅而严重影响施工进度 0分 6 工程计量20% 每日进行工程计量并做详细检查记录每日检查且记录完整准确20分未检查一次扣5分发现3次未检查0分 7 工程施工验收合格率 10% 工程施工验收合格率达到x以上达到要求10分合格率在y以上，5分合格率在y以下，0分加权合计行为序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果

考核 1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字：年月日

总工程师绩效考核指标

第一节总工程师绩效考核指标关键胜利因素指标指标定义/ 公式评分规则及标准税后利润/1）=目标值,得90分提高净资产净资产收益2）比目标值每提高%，加分，最高120分；净资产 3）比目标值每降低%；减分；收益率率 *100%4）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%，减分；提供正点的航班正点率民航相关定4)高于行业平衡水平，额外加__分，低于行业平衡航班服务义标准 5）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低，加分，最高120分；加强安全管飞行事故征民航相关定 3）超过目标值，不得分；理，确保公司候万时率义标准 4)低于行业平衡水平，额外加分，高于行业平衡水5）介于其中按线性关系计算安全运行 1）=目标值,得90分加强安全管 2）比目标值每降低，加分，最高120分；危机差错万民航相关定 3）超过目标值，不得分；理，确保公司

时率义标准 4)低于行业平衡水平，额外加分，高于行业平衡水安全运行 5）介于其中按线性关系计算接受调研的1）=目标值,得90分提高员工满员工满意度2）比目标值每提高分，加分，最高120分；人员对满意 3）比目标值每降低分；减分；意度评分度的评分4）介于其中按线性关系计算备注：对于现在在股份公司内部没有详尽分管部门的高层管理人员，公司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他高层管理人员绩效指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分：一部分为公司整体效益及公司其他经营目标的指标；另一部分为体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。详尽的考核办法及原则同其他高层管理人员相同。对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会详尽决定。

(KPI绩效考核)企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本

（KPI绩效考核）企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本

企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本目录第1部分职位说明书1 第1章高层管理职位2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理5 3.人力资源总监7 4.财务总监(CFO)9 5.营销总监11 6.市场总监(CMO)13 7.销售总监15 8.生产总监17 9.运营总监19 10.技术总监(CTO)21 11.总经理助理23 第2章人力资源管理职位25 1.人力资源经理26 2.人力资源助理28 3.人力资源专员30 4.招聘主管32 5.员工培训与发展主管34 6.培训师36 7.培训专员37 8.绩效考核主管38 9.薪资福利主管40 10.薪酬分析师42 11.人力资源信息系统经理43 12.员工记录经理44 第3章财务与会计职位45 1.财务经理46 2.财务助理48 3.预算主管49 4.财务成本控制主管51 5.应收账款主管52 6.会计主管54 7.资金主管56 8.投资主管57 9.融资主管59 10.财务分析师60 11.预算专员62 12.投资分析专员64

13.资本市场分析专员66 14.核算专员68 15.税务专员69 16.出纳员71 17.簿记员73 18.收银员74 第4章行政管理职位75 1.行政经理76 2.行政助理78 3.行政主管80 4.总经理秘书82 5.秘书84 6.翻译86 7.档案员88 8.前台89 9.行政事务管理专员91 10.物业主管93 11.法律事务主管94 12.法律事务助理95 13.法律顾问96 14.公司律师97 15.战略部主管98 第5章市场营销职位99 1.市场部经理100 2.市场助理102 3.客户开发主管103 4.客户维护主管105 5.客户关系主管107 6.市场调研主管109 7.市场研究专员110 8.市场策划主管111 9.市场拓展经理113 10.促销主管115 11.广告企划主管116 12.媒介推广专员118 13.公关主管119 14.公关助理121 15.客户代表123 16.美工124 17.产品主管125 18.产品助理126 第6章销售职位128 1.销售部经理129

服务工程师绩效考核奖励办法.doc

下发：集团服务部/配件营销部/人力资源部/财务中心/大区/分公司 2010年分公司服务人员绩效考核奖励办法第一章总则第一条目的为了规范分公司服务人员的服务行为，有效提高服务质量，促进公司整体服务水平和零部件销售业绩，客观公正地评价服务人员的贡献，激励服务人员的工作热情和积极性，特制定本办法。第二条适用对象本办法适用于分公司服务担当、服务组长、维修中心主任（简称“分公司服务人员”）。第二章细则第三条考核与奖励 3.1 服务人员奖金构成服务人员奖金＝服务技术管理奖（每月）＋配件奖（每季）＋服务车补贴（每月）＋岗位工作业绩奖（每年） 3.1.1服务技术管理奖根据公司管理系统中服务人员每月的短信、作业类别、服务工时和作业结果，按照分类作业提成标准(见附表一)，核发当月服务技术管理奖。服务技术管理奖＝A类作业工时×20元/工时＋B类作业工时×15元/工时附表一：服务技术管理奖考核指标与奖金计算办法

3.1.2配件奖根据下达给服务人员的季度零件销售指标，以及服务人员在服务作业中实际零件销售额和目标达成率、有偿修理作业营业额、提供新机和二手机有效购机信息（最终成交），按照相应提成比例和标准（见附表二），核发当季度配件奖。配件奖计算公式：配件奖＝配件销售额×提成比例＋（有偿修理费×30%）＋有效购机信息台数×提成标准附表二：配件奖考核指标与奖金计算办法说明：（1）服务人员配件实际销售额的计核标准：配件账款已入公司财务账户。以下情况服务作业中使用的配件将不列为服务人员销售的配件： ·索赔用件

·无代用件（2）服务担当（非维修中心人员）承揽给维修中心的有偿修理业务，根据实际业务情况，在20%-50%的范围内，按照经协商后确定的配件销售额比例计入承揽人的销售额。 3.1.3服务车补贴为鼓励服务人员个人自购服务车，公司根据服务人员作业考核标准，按月给予相应的个人服务车使用补贴（见附表三）。服务车补贴=固定值＋浮动值＋派工车补贴固定值＝基数×60% 浮动值＝∑基数×40%×考核系数基数=车补原单位×当月服务车接触机器台数×接触机器平均作业半径系数说明：1、车补原单位值： ·皮卡、越野车120元/台 ·面包车100元/台 2、如出现油价调整，将按照调整比例浮动 3、平均作业半径系数＝平均作业半径/100公里（以服务人员驻在地为原点，到每台车的距离计算作业半径）附表三：服务车补贴浮动值考核指标与补贴计算办法

机械电气助工、工程师绩效考核表

2015年第_____月绩效考核表姓名：部门：岗位：助理/工程师填表日期：经理权重考核自我 KPI 考核标准资料来源考核指标周期评分 % 能时时跟进，追踪工作，能按时或提前完成任务总分30分 1、需要经理或其他部门催促完成 1、一次扣2分2、应自己工作疏忽耽误出机， 30% 2、一次扣2分 1个月经理考核 3、自己负责的项目因某种原因无法完成，不上3、一次扣1分报 4、一次扣1分 4、自己负责的项目没计划，没跟进，没进度出色、准确,无任何差错 1、 PLC编程，客户维修或提出程序需修改总分30分 2、建BOM，因ERP电气部分异常，导致其他部1、一次扣2分门无法作业 30% 2、一次扣2分 1个月经理考核 3、同一个异常，因研发负责人未及时处理，导3、一次扣1分致出现两次 4、一次扣1分 4、因自己负责的项目结案后，找不到相关资料，或很难找到任劳任怨，竭尽所能完成任务总分15分 1、做事推托，不主动1、一次扣2分 15% 2、工作中，对待工作不急不慢，没有紧迫感，1个月经理考核 2、一次扣2分无责任心， 3、一次扣2分 3、不服从上级安排与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，与各部门沟通，完成各项工作。能积极帮忙其他部总分15分门需要研发部及时协助处理的事情。 15% 1、一次扣2分 1个月经理考核 1、精神散漫不肯与别人合作 2、一次扣2分 2、有其他部门人员投诉，相关项目负责人不积极配合工作总分10分自觉遵守和维护公司各项规章制度 1、一次扣1分 1、上班迟到；早会迟到；未穿工衣 10% 1个月经理考核 2、一次扣1分 2、下班未关灯，关门窗，电脑，空调 3、一次扣1分 3、上班时，利用公司网络做与工作无关的工作对公司作出重大贡献(如提出改善报告，确实为 2.5% 加3分经理考核 1个月公司节省了成本）或工作量超出前两个月部门有人请假，工作代理人能在规定的时间能完

绩效考核指标---信息工程师

附表一：信息工程师岗位绩效考核表（季度）编号：年（季）姓名部门信息管理部岗位信息工程师考核时间考核周期业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分软件开发综合评分设计说明书验收测试报告信息管理部经理 30% 说明：对软件开发的情况综合评分考核项目权重评分软件系统功能的完整性40% 软件系统技术的先进性20% 软件系统推广的可用性20% 软件系统文档的规范性20% 项目实施情况评分项目方案验收报告信息管理部经理 30% 说明：对项目实施的情况综合评分考核项目权重评分项目或系统选型的正确性30% 项目或系统技术的先进性20% 项目或系统应用的效益性30% 项目或系统文档的规范性20% 开发与实施进度及执行情况评分工作进展反馈表行政副总15% 说明：对开发与实施项目的进度及工作执行情况综合评分。标准定义得分区间能够积极认真的组织团队，提前完成任务，工作效率高。 91～100 按时按质的完成计划任务，工作效率较高。 81～90 大体上能够完成计划任务，工作成果一般 61～80 某些关键任务未能完成，工作成果一般41～60 未能够完成关键任务，工作成果较差0～40 技术问题处理效果技术问题处理记录行政副总15% 说明：对公司的技术问题处理情况的综合评分标准定义得分区间及时发现技术问题，处理十分妥当，没有造成任何损失 91～100 及时发现技术问题，处理得当，造成的损失很小 81～90

能够应对技术问题，采取处理措施，但造成一定损失 61～80 未能及时发现技术问题，处理措施一般，但造成较大损失 41～60 不能及时发现技术问题，且处理措施不当造成很大损失 0～40 部门预算费用执行率（C）（通用指标）财务部财务经理10% 说明：C=（季度实际发生额－季度预算总额）／季度预算总额标准定义得分区间 -10% ≦C 90--100 -10% < C ≤-5% 80--90 -5% < C ≤0 70--80 0 < C≤5% 60--70 C> 5% 60分以下领导综合满意度（通用指标）行政副总行政副总20% 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综合评价。标准定义得分区间大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益 90--100 超出计划要求，超过公司预期目标80--90 达到计划的基本要求，完成了基本目标70--80 未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 60--70 远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60分以下态度指标：态度得分行政副总行政副总10% 最终绩效得分人力资源部评语签字：日期：行政副总评语签字：日期：

工程技术人员的绩效考核评定标准

工程技术人员项目绩效考核评定标准版本： C 文件号：一、目的为了保障公司产品设计开发的有效性和生产工艺设置的合理性，提高公司产品开发效率和产品制造工艺水平，使公司的任务目标完成，特对公司各部门的岗位工程技术人员制定本考核评定标准。从而提高岗位工程技术人员的积极性和整体素质。二、适用范围适用于公司岗位工程技术人员(不包括管理干部，管理干部统一执行公司干部考核管理办法)。三、考核对象 1、工程部产品工程师、助理工程师、技术员和制造工程师、助理工程师、技术员； 2、各生产单位相关的项目岗位工程技术人员； 3、项目品管工程师、助理工程师、技术员。四、考核基数的确定以公司开发新产品模具为单位（其中包括相应的冲模、夹治具、检具等），以当月生产任务目标完成率（以考核的当月产值目标为准）和新产品开发进度及成功率（以技术合同为准）为考核评定依据，考核基数分为3000RMB、3500RMB、4000RMB三类。其中模具较为简单的考核基数为3000RMB，模具难度适中的考核基数为3500RMB，模具较为复杂的考核基数为4000RMB，（对于客户提供模具的项目不论难易程度其考核基数均为3000RMB，同时考核内容中第1项的a、b项共扣除20%，对于产品开发复制模具，按项目考核基数的60%进行考核.）考核基数中的70%用于项目开发评定，30%与当月生产产值相联系。例如：手机项目考核基数为3000RMB。该项目开发评定基数为0.7X3000＝2100RMB。

与当月生产产值相联系的考核基数为0.3X3000＝900 RMB。假设当月生产总产值目标是1，实际完成目标是1，则考核基数为1 X900＝900 RMB 实际完成目标是0.8，则考核基数为0.8 X900＝720 RMB 实际完成目标是1.2，则考核基数为1.2 X900＝1080RMB 五、考核时间项目考核的截止时间是： 1.当模具试模交样客户确认后，工程部产工/制工和品工进行50%的基数考核； 2.当模具进行试产后，模具达到量产的要求，产工/制工/品工以及各相关的生产单位项目工程技术人员进行其余50%的基数考核；六、考核的内容 1.工程项目完成情况和质量考核（该项占工程项目考核比例的74%） a、产品前期技术工作准备；（占工程项目考核比例的8%）内容包括： 1)产品前期技术交流和备忘；（占工程项目考核比例的1%） 2)产品结构分析和建议；（占工程项目考核比例的1%） 3)模具初步方案及压铸工艺的实现性；（占工程项目考核比例的2%） 4)产品后工序初步工艺标准建立（包括机加和涂装方案）；（占工程项目考核比例的2%） 5)生产的后续工程标准建立；（占工程项目考核比例的1%） 6)技术文件建立的完整化。（占工程项目考核比例的1%）该项考核评定人员：总工程师、工程部科级以上干部

工程师绩效考核

工程师绩效考核篇一：完整公司各岗位员工绩效考核表完整公司各岗位员工绩效考核表目录 1销售部 1.1销售总监绩效考核表1.2销售顾问绩效考核表1.3销售计划员绩效考核表1.4销售信息员绩效考核表1.5业务咨询绩效考核表1.6销售储运员绩效考核表1.7销售牌证员绩效考核表1.8市场主管绩效考核表1.9市场专员绩效考核表2售后服务部 2.1服务总监绩效考核表2.2服务经理绩效考核表2.3服务顾问绩效考核表2.4服务信息员绩效考核表2.5索赔员绩效考核表2.6检验员绩效考核表2.7客户服务员绩效考核表2.8技术总监绩效考核表2.9车间主管绩效考核表2.10维修技师绩效考核表2.11学徒工绩效考核表2.12工具资料管理员绩效考核表2.13备件经理绩效考核表2.14备件计划员绩效考核表2.15备件仓库管理员绩效考核表2.16备件销售员绩效考核表3人事行政部 3.1人事行政经理绩效考核表3.2人事专员绩效考核表 3.3行政主管/网络管理员绩效考核表3.4行政专员绩效考核表3.5车辆管理员绩效考核表3.6保安绩效考核表

人事行政经理：总经理：部门经理：人事行政经理：总经理：销售计划员绩效考核表部门经理：人事行政经理：总经理：篇二：总工程师绩效考核标准总经理工作目标及绩效考核标准核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日营销副总工作目标及绩效考核标准核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日行政总监工作目标及绩效考核标准核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日总工程师工作目标及绩效考核标准篇三：=工程师绩效考核办法(10改3)= 工程师绩效考核办法 20XX年员工考核将在原有考核办法的基础上加入维修完成率和任务执行力的考评。同时由于承接施工项目的原因，特加入项目施工人员考核办法。售后维修考核：(月、季度、年终) 1.每月个人基础工作量考核（满分60分）： ?工程师按主要根据服务单考核工作量，一张服务单的标准分为1分，工程师在提交服务单或者工作日志时对本次工作的完成情况先自评（0.5、1分、1.5分、2分）再由技术主管和部门领导审核，最后由800服务人员统计后存档，每月统计一次并计入年终考核范围内；

电气工程师工作岗位职责说明

电气工程师工作岗位职责说明电气工程师是指从事电气专业工程设计及相关业务的专业技术人员。以下是由我为你带来的”电气工程师工作岗位职责”。电气工程师工作岗位职责是什么 1、负责制订部门年度设备改造、保养维护计划，制定设备操作规范和作业指导书； 2、负责落实实施部门年度设备改造、保养维护计划，保证部门设备正常运行； 3、根据要求建立设备台帐和相应改造、保养维护记录， 4、根据项目、试制及生产需求进行设备选型和设计改造方案 5、负责对产品生产与试制工作所需的装备进行生产前的调试改造，保证设备的运行正常，及时提出所需求的材料采购计划； 6、负责部门设备的定期安全检查，满足体系要求，确保安全生产； 7、负责设备易损易耗件等材料的统计和备件控制，减低生产成本，保障生产正常； 8负责指导并提升一线员工设备的操作技能，使操作熟练并提高生产效率； 9、负责进行现场设备的管理、使用、基本维护等，保障设备的完好率； 10、完成领导安排的其他工作

电气工程师工作岗位职责说明 1、电气设备技术管理 1.1电气设备故障现场处理的技术支持； 1.2电气设备使用技术状态的巡检； 2、设备前期及大修维护管理 2.1对电气设备更新及零星设备采购的审核对集团设备选型、采购、改造及更新进行论证； 2.2组织论证电气设备大修方案及招标； 2.3落实各使用部门设备维修计划并监督考核。 3、制度建设及设备日常管理 3.1根据公司发展需要，逐步完善电气设备管理各项制度，实施维修作业调度； 3.2改善并汇总设备绩效内容，通过绩效内容分析以便提升设备管理水平； 3.3设备管理检查考核不断发现问题、纠正、改进。 4、技术培训 4.1根据电气设备实际技术状态组织电气维修人员进行技术培训，以提升设备维修水平。电气工程师工作岗位职责范文负责无菌制剂车间厂房项目建设，对项目中的电气、弱电通信与消防专业负责，包括： 1.进度控制：审核并跟进施工单位的滚动计划，及时报进度风

工程师绩效考核标准

工程师绩效考核标准一：考核总则为了提高项目工程师的积极性，主动性，创造性，自身的责任感，提升工程师的创新能力，为了在公司内部形成有团结，讲效率，重结果的良好职业气氛，为了体现公平，公正的原则，根据公司的发展规划，与工程师现在工作的情况，特制定本管理制度；二：考核对象适用于工程部各项目工程师；三：考核周期项目工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为项目工程师工作的评价标准；四：考核的内容 1：考核的权责 1.1部门负责人按每月对项目工程师的工作完成情况进行考核，并呈交给副总经理或总经理核定； 1.2工程部每月月底开会公布考核结果； 2：考核的结果与薪资，职称，奖金，福利待遇挂钩； 3：考核的项目与标准 3.1样品的品质，样品质量问题必须在界定责任的情况下，项目工程师必须保证图纸，加工工艺正确，失效模式分析有效与过程控制完善的情况下，项目工程师将不承担任何责任，反之，项目工程师都必须承担责任（全部责任，主要责任或次要责任，客户原因的品质问题

将不算在考核里）； 3.1.1样品的客诉，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.2样品的返工，客户反馈问题返工，以QIP为依据，内部返工，以样品问题总结会为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.3样品的退货，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.4样品报废，需重新加工，因质量问题，导致客户不能使用，无法返工，需重新加工的样品，以QIP为依据，内部报废，以样品问题总结会为依据，界定责任人，样品的报废不能超过样品完成数量的_%； 4：样品的交付数量 4.1每月交付的合格样品数量为__PCS（投诉，返工，退货，报废均不计交付的样品数量）； 4.2每月成功导入的量产的产品； 5：样品的交付率 5.1客户的配件，包材，更改图纸影响的交付，不影响交付率；5.2样品制作过程中的延期，不影响项目工程师的考核交付率；5.3因图纸，制定的工艺，失效模式分析等原因引起的延期，将影响工程师的绩效考核； 6：创新与改善能力

公司薪酬管理守则V.0全.doc

公司薪酬管理制度V1.0全1 公司薪酬管理制度第一章总则【目的】第一条明确公司的价值导向、薪酬依据、薪酬结构、薪酬管理流程和相关的管理办法。【范围】第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用期员工，不含临时聘用人员。【薪酬理念】第三条竞争力与公平性相结合。公司薪酬水平保持适当的市场竞争力，并通过薪酬管理保持薪酬状况的对外、对内、对个人公平。第四条职位、能力与业绩导向。确定员工薪酬的主要依据是员工职位的价值、个人能力与业绩三大因素。同时参考不同区域当地的社会薪酬水平和标准。第五条薪酬与公司效益相协调。整体薪酬的调整需根据公司总体效益情况而定。第六条薪酬信息保密。薪酬结果应对他人严格保密，严禁传播或打听他人的薪酬信息。

第二章薪酬体系【薪酬体系】第七条公司薪酬实行薪点制，以结构管理为主、总额管理为辅。第八条公司薪酬包括工资（含基本工资和绩效工资）、岗位津贴、奖金、福利四部分。【工资】第九条根据员工的岗位及职级，参照《薪点表》中对应的标准薪点，确定员工月度工资总额。第十条月度工资总额包含基本工资（80%）和绩效工资（20%）。每月实际绩效工资数额与月度绩效考核结果挂钩。原则上不参加月度考核不发放绩效工资。第十一条如公司因遭遇外部不可抗力或重大事件而业绩受到重大影响，可按照实际情况调节员工月度绩效工资部分。第十二条部分部门或岗位因工作需要超时工作，可按公司《加班管理制度》执行，发放加班工资或给予调休。【岗位津贴】第十三条部分岗位因岗位特殊性给予岗位津贴，津贴种类及额度按公司《岗位津贴管理制度》执行。

【奖金】第十四条奖金包括岗位工作奖金和年终奖。第十五条岗位工作奖金根据不同岗位职类设计并与员工实际工作绩效结果挂钩，包括：岗位类别岗位工作奖金种类说明研发类项目奖具体参照《研发人员项目奖管理办法》销售类销售提成奖具体参照《销售人员考核办法》实施类项目实施奖具体参照《项目实施考核办法》咨询类项目咨询奖具体参照《项目咨询考核办法》运营管理/支持类管理/支持奖具体参照各岗位考核办法第十六条公司正式聘用员工享有年终奖。第十七条年度目标考核制人员不再参与公司年终奖分配。第十八条年终奖根据公司年度业绩完成情况发放，具体发放办法请参看公司《年终奖管理办法》。第十九条有下列情形者，不发放年终奖金： 1、尚处于试用期内的员工； 2、任职期满之前离职或辞退人员； 3、停薪留职人员； 4、其他原因中途离职人员；

工程师绩效考核办法(改)

工程师绩效考核办法 2010年员工考核将在原有考核办法的基础上加入维修完成率和任务执行力的考评。同时由于承接施工项目的原因，特加入项目施工人员考核办法。售后维修考核：(月、季度、年终) 1.每月个人基础工作量考核（满分60分）： ●工程师按主要根据服务单考核工作量，一张服务单的标准分为1分，工程师在提交服务单或者工作日志时对本次工作的完成情况先自评（0.5、1分、1.5分、2分）再由技术主管和部门领导审核，最后由800服务人员统计后存档，每月统计一次并计入年终考核范围内； ●两个工程师共同完成的服务单，分数平均分给两名工程师，如果是工程师携带实习人员完成，则实习人员不计分，所有分数均计入工程师考核成绩，其他多人完成的服务单均以此类推； ●根据工程师有效服务单数量(有效服务单指工作日志、派工记录核对无误后的服务单)和服务单完质量评分统计出维修效率值； ●将考核工作量总分（60分）乘以维修效率值得出基础工作量考核分。 2.服务单考核作为工程师的基础工作，同时根据服务单、工作日志填写质量、服务反馈意见作为个人工作态度考核（每月）。 ●服务单填写不合格的扣罚服务单考核分，一次一分，总分10分扣完为止； ●工作日志填写不合格的扣罚工作日志考核分，一次一分，总分10分扣完为止； ●回访出现客户不满意情况的一次扣罚服务质量考核分2分，总分20分扣完为

止； 3.片区负责人绩效考核： ●全省范围内划分不同的片区，每个片区制定一名工程师做为负责人，每月按照片区维护工作完成情况对片区负责人的工作进行考核。 ●日完成率由所负责片区当天完成维护数量（以800电话回访为准）除以当天该片区维修任务总数再乘以100%得出。每月算出月完成率 ●根据事先统计的各片区标准工作量（根据该片区需要维护的设备数量计算）乘以当月该片区完成率得到该片区负责人当月片区考核分 ●任务执行力是指除日常工作之外分配的任务，如巡检、系统升级等等，在规定时间内完成任务的根据完成质量评分，如果超出规定时间的则不给分，在半年期考核总分中进行扣罚 4.工程师具体考核分计算： ●工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为工程师工作成绩的评价标准； ●工程师考核组成：工作量考核60分、客户评价20分、工作日志10分、服务单10分； ●效率比根据工程师有效服务单和服务单完成得分比进行统计，同一个任务几次完成只计一次分数，每单根据难易程度计0.5、1分、1.5分、2分，先由工程师根据实际情况自评，再由后台人员参考工程师自评分进行复核打分得出最终评分。将该分数除以有效服务单数量得到效率比； ●将工作量考核分60分乘以效率比得到基础工作量考核分；

总工程师月度考核表

考核评分表（月度）姓名肖连柱岗位任务绩效序号考核指标权重指标定义考核标准分数1 检查评估15% 万科区域评估（15 分）公司任何一个项目成绩为“差”扣5分/项，成绩为合格下扣2分/项目，成绩为“合格中”不扣分；任一项目得“合格上”加2 分/项目；任一项目得“优”加5分/项目月度无区域评估或非万科项目各项目综合平均成绩*15% 2 公司月度/ 季度检查 15% 及时性、公平公正性、项目实际成绩未按照公司要求及时组织对项目部进行月度及季度考核评估的，缺一次扣10分；检查评估完7天内未在公司进行公示的，每延迟1天扣1分；对项目部的考核评估，有项目部提出评估不公平公正，经总经理或人力资源部调查核实属实的，扣10分/次，任何一个项目部实体成绩（按照公司月度评估成绩为依据）低于85%的，每低1%扣0.5分，高于95%的，每上升1%加1分； 3 项目管理30% 项目组织策划的及时性、完整性及合理性；项目提出问题解决的及时性；流程审批的及时性；对项目管理的配合度及监控力度；项目前期组织策划方案在开工进场15天内完成，未完成的每延迟1天扣0.5分，内容不完整，合理性差，未过会通过的扣5分；项目部提出的问题，未在规定时间内解决的，每延迟1天扣0.5分；流程审批，未按照公司制度规定办理的，每单每延迟1天扣 0.2分；对项目部的管理与监控，未按照自己工作职责进行的，扣1分/次，若由于自己的管理与监控失误，造成项目部工作无法开展或造成重大损失（2万元以上）的，扣 5分/次；对项目部的管理配合不好，由项目经理向公司决策层反映的，扣2分/次；因自己的工作不到位，造成业主约谈总经理的，扣5分/次；项目部被业主或监理强行拉闸停工整顿的，扣3分/次；项目出现重大安全事故，每次费用超过5万元的，扣1 分/次，出现死亡事故的，扣10分/次；项目工期超出节点工期1-3天扣0.5分，超出 4-6天扣1分，超出7-10天扣3分，超出 10天以上的扣5分。 4 会议决议要求 20% 及时性、准确性、处理结果对公司会议、区域会议或项目部会议确定的工作，未按期完成的，每延迟1天扣0.5 分/条，对上述会议要求的工作，敷衍了事，未到达公司的标准要求的，扣2分/条，对上述工作，处理结果很差，导致项目部或公司各部门的工作延迟的，扣5分/条

工程师专业技术等级评定管理办法(2013版)

浙江天正电气股份有限公司工程师专业技术等级评定管理办法（2013版）第一章总则第一条目的意义为提高专业技术人员的工作积极性和自主性，鼓励技术、产品的持续创新及改进，在全公司范围内创造尊重知识、尊重专家、尊重技术创新的企业文化氛围，建立行政和技术专家两条线的晋升通道，特制定本管理办法。第二条适用范围本管理办法适用的对象为智能电器研究院工程技术人员、天e、配电、工控、终端电器、仪表、高压、变频器事业部工程技术人员，其它事业部技术人员可参考本规定进行评定。技术系统内有行政任命的人员，原则上不参与评级。如果希望参与评级，则须首先作为项目的技术骨干成员（一般为主设计），完成产品开发项目后，凭业绩分参与评级。对已经参与评级的具有行政任命的人员，可继续参与评级。总之，专业技术评级的唯一依据是《工程师专业技术等级评定管理办法》，只有严格按此办法获得各项专业积分的研发人员才能持续参与专业等级评定。第二章评分内容说明工程师等级评定将按照《工程师专业技术等级评定评分表》（详见附件1）对技术人员进行评分，评分内容由“专业背景”、“专业影响力”、“工作业绩”和“能力及潜力评估”四部分组成，其分值分别为25分、25分、50分和50分，评定总分150分。为促进推陈出新，专业技术等级评定中的“专业影响力”和“工作业绩”得分累计计算时间最长不超过五年，五年之前的得分自动清零。由于五年前得分失效而评定当年得分又不足以弥补导致专业级别可能下降的，可享有一定年限的级别保护期，保护期内可维持现有专业级别不变。其中，六级及以下工程师级别保

护期为1年；七级、八级工程师级别保护期为2年；九级工程师级别保护期为3年。第三条专业背景 “专业背景”评定包括“职称”、“学历”、“累计技术岗位工作年限”、“学校”、“外语”和“计算机应用能力”六项内容，满分为25分。 1、职称 “职称”分为“教授级高工”、“高级工程师”、“工程师”和“助理工程师”四个级别，职称的鉴定机构分为“省级机构”、“国家行业学会”和“市、县级机构”三大类。根据参评者获得的不同职称级别和职称评定机构进行评分，该项满分为7分。 2、学历 “学历”分为“博士”、“硕士”、“本科”、“大专”和“中专”五档，根据参评者最高学历进行评分，该项满分为5分。 3、累计技术岗位工作年限 “累计技术岗位工作年限”分为“半年及以上”、“1年及以上”、“2年及以上”、“3年及以上”、“4年及以上”、“5年及以上”、“6年及以上”、“7年及以上”、“8年及以上”九档，根据参评者不同技术岗位工作年限进行评分，该项满分为7.5分。 4、学校 “学校”根据参评者最高学历毕业学校的所学专业在全国的排名来评分（详见附件2《电气专业院校排名》），该项满分为3分。 5、外语 “外语”根据参评者所获得的《电气工程师专业英语证书》、《国家英语考试六级证书》、《国家英语考试四级证书》进行评分，该项满分为1.5分。 6、计算机应用能力 “计算机应用能力”根据参评者对工作相关计算机辅助设计软件的应用熟练程度进行评分，其中机械设计类包括Creo、Solid Works、CAD等中的一种或几种；电子硬件设计类包括Protel 99SE、Protel DXP、Altium Designer Summer 等中的一种或几种；单片机软件开发类包括Keil、MPLAB等中的一种或几种。相

电气工程师--绩效考核内容之一

美林基业绩效计分卡员工姓名：所属部门：广州项目部岗位：电气工程师考核周期：年月日――月日第一部分：关键绩效考核指标及完成情况序号KPI 权重衡量标准实际完成考核实际得分优秀良好一般待改进较差工作结果达成率 1 建筑质量控制率30% ＞95% 95%≥实际＞90%90%≥实际＞76%76%≥实际＞57%≤57%% 3 建筑进度控制率25% ＞95% 95%≥实际＞90%90%≥实际＞76%76%≥实际＞57%≤57% 4 技术资料完整率20% ＞95% 95%≥实际＞90%90%≥实际＞76%76%≥实际＞57%≤57% 5 直接人工费用10% ＜100% 100%≤实际＜105%105%≤实际＜120%120%≤实际＜140%≥140% 6 工作计划完成及时率10% ＞95% 95%≥实际＞90%90%≥实际＞76%76%≥实际＞57%≤57%% 7 技术难题解决率5% ＞95% 95%≥实际＞90%90%≥实际＞76%76%≥实际＞57%≤57%% 8 安全指标 9 质量事故合计100% 总得分第二部分：直接上级评价（不参与绩效考核，用于美林基业人力资源管理的基础数据信息）其他关键因素及管理指标个人表现超常优秀良好有待提高较差备注被考核人：直接上级：隔级上级：行政人事部：

指标说明：序号指标类型 KPI 权重指标说明/目标值数据来源指标定义/计算公式 1 关键因素及管理目标建筑质量控制率30% 项目部内部验收合格的次数占项目部内部总验收次数的比重项目部验收合格的次数/总验收次数*100% 3 建筑进度控制率25% 按进度完成的单项工程数占计划内完工单项工程总数的比例工作记录按进度计划完工的单项工程数/工程总数*100% 4 技术资料完整率20% 技术资料的完备程度（以抽查的形式）。工作记录抽查技术资料有不完整每缺失一项酌情扣1-5分。 5 直接人工费用10% 工程人工费+劳务承包合同费财务部实际发生额/计划*100% 6 工作计划完成及时率10% 工作计划列明得各项工作完成的及时性、准确性以及完成工作质量工作记录采用扣分制，根据工作计划中具体工作完成情况酌情扣分 7 技术难题解决率5% 被解决的技术难题数量占技术难题提出的总量建总经理解决技术难题数量/总数量*100% 8 防范指标安全指标/ 因管理不善、差错、不规范操作等导致的人身、财产损害等安全事故。事故报告采用扣分制，根据具体安全事故导致后果酌情扣分。 9 质量事故/ 因管理不善、差错等导致的人身、财产损害等质量事故。事故报告采用扣分制，根据具体安全事故导致后果酌情扣分。注意： 1．督导层管理人员在提炼KPI时，运营方面的指标应赋予20~40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 2．特别强调：若考核期内该岗位出现重大调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；或现有任务权重增减超过20%），须重新填写本计分卡作为工作指导和考核依据。填写说明： 1．各岗位KPI一般控制在5-10项，如个别岗位不确定的工作比较重要，用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。 2．在考核期前明确：①各指标项所占的权重，总和为100%；②定量指标明确其计算方法，定性指标须作准确定义；③数据来源确定提供信息的责任部门。 3．各项KPI要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。评分标准根据实际目标达成的结果分为五档，各项指标的评价档级由上下级商议划分。示例思路如下：优秀：超出预期目标；良好：达到预期目标95%以上；一般：达成预期目标的80%以上，未完成预期目标；待改进：不足预期目标的80%；较差：不足预期目标的60%，与目标存在明显差距评分说明：评分界定为“优秀”或“较差”的考核项目，要在《述职考核记录表》中进行文字说明。 4．“实际完成”、“考核实际得分”项在考核期末填写。 a)第二部分“直接上级评价”，由直接上级根据主观印象对下属的工作能力或岗位职责的关键因素作出指导性的评价，评价结果不计入绩效考核成绩，但作为美林基业人力资源管理的基础数据信息，各岗位直接上级应重视此项任务，认真对该下属的与该岗位职责关键因素相关的个人品质、表现作出评价。

工程师岗位绩效考核

绩效管理体系第一章部门（多经公司）绩效管理一、绩效管理对象根据绩效管理的需要，将各部门（公司）、班组按工作性质分为三大类：第一类，生产部门和多经公司，具体包括机务室、电控室、水务室、土建室、环保室、工程经济室、系统室、网络信息室、输变电室、勘测部（科诺岩土公司）、天安工程监理公司、岩土质检站、服务公司等13个部门；第二类，辅助生产部门及任务性、事务性较强的部门，具体包括计算机室、印制出版室、档案室、总务科/保卫科等4个部门；第三类，协助高层管理者进行职能管理及党群管理的部门，具体包括院长办公室、人力资源部、财务部、经营计划部、项目管理部、技术（质量）管理部、天联公司、党（团）委办公室、纪检监察审计室、工会等10个部门。根据三类部门的不同性质，工作目标的分解与绩效考核的侧重点应有所不同：对于生产部门侧重于劳动生产率、成本控制、质量与安全、工期、人力资源、技术资源等指标的考核；对于辅助生产部门与后勤部门侧重于部门子项中任务性工作的完成情况、提供服务的质量等指标的考核；对于管理部门侧重于高层管理者管理意图的贯彻执行力与参谋咨询力等指标的考核，从本部门职能出发，以典型事例充分说明对组织发展的建设性、系统性的管理效果。二、绩效考核周期部门（公司）、班组绩效考核以季度考核为主，班组的绩效考核由各部门组织，部门（公司）的绩效考核由院组织。季度考核于次月前十日内完成；每年终再组织一次年度考核，以进行总结，年度考核于次年一月二十日前完成。

三、部门KPI考核表的设计 1.GEDI各生产部门（多经公司）KPI考核表（见表1） 2.GEDI辅助生产部门与后勤部门KPI考核表（见表2） 3.GEDI管理部门与党群部门KPI考核表（见表3）第1页共49页

工程师绩效考核办法

瓮福磷肥厂装备能源部员工绩效考核办法装备发〔2012〕02号为更好地推进装备能源部工程师绩效考核工作的公开公平公正实施，使绩效考核真正起到激励先进、带动后进的作用，特制订本考核办法。一、考核指标 1、管辖装置生产任务完成情况（25%） 1）产量完成情况（7%）（挂钩原则：有具体分管装置的人员，挂分管装置产量，无具体分管装置的人员，挂五大装置平均数）。 2）能耗指标（3%）（挂钩原则同上）。 3）生产部门服务满意度（15%）（生产部片区副主任工程师以上人员无记名填写反馈）。 2、日常工作完成情况（65%）按《装备能源部2012年设备管理日常工作完成情况考核指标》（见附件四）打分，得分×60%即为本考核项得分。 3、劳动纪律（5%）按肥厂劳动纪律管理规定评分。 6、工作态度（5%）对工作责任心、计划性、积极性、协作精神等进行评价。二、考核办法 1、成立装备能源部绩效考核领导小组（见附件一）； 2、各工程师上报个人工作小结（见附件二）； 3、生产部对各工程师工作进行评价（见附件三）； 4、考核小组成员对工程师日常工作按《装备能源部2012年设备管理日常工作完成情况考核指标》进行评分，并汇总最后得分（见附件五）。

（以下无正文）主题词：绩效考核办法抄送：综合管理部生产部装置保运部技术部报送：沈万涛副厂长瓮福磷肥厂装备能源部 2012年1月31日印发

关于成立装备能源部绩效考核领导小组的通知为更好地推进机构调整后的绩效考核工作，客观公正地评价工程师工作绩效，经装备能源部班子讨论，决定成立装备能源部绩效考核领导小组。相关事项如下： 1、成员组成组长：李鉴明副组长：余志华成员：各副主任工程师 2、工作职责： 1）各副主任工程师负责分管人员（如下）的考核评分工作；余志华：杨枝武、罗朝斌黄惠林：何新建、赵大林、潘茂强、聂万德齐双武：杨骋、王小裕、张维孝、刘跃进、张艺梅通友：王永模、黄志、曾庆文、杨丕浪、冷启辉李继红：唐文志、吴选文、杨妃、林炳英、朱燕赵兵：吴子汉、王宗伦、李洪开、张元海、李逵罗江泉：陈远、吴承宪、王建成、胡波、谢先军王宁：张德清、杨秀如、孙春林、许庭学、邵世兰 2）每月5日前，各副主任工程师将月度考评结果及相关表单汇总至李继红处，经审核后报肥厂综合办作为绩效薪金分配依据。 3）考核小组负责对考核过程中出现的问题进行解释。

绩效考核指标---维护助理工程师

附表一：维护助理工程师岗位绩效考核表（季度）编号：年（季）姓名部门信息管理部岗位维护助理工程师考核时间考核周期业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分系统管理综合评分系统方案管理规范信息管理部经理 30% 说明：对系统管理的情况综合评分考核项目权重评分系统技术的先进性30% 系统运行的可靠性30% 系统管理的规范性40% 维修服务情况评分维修记录信息管理部经理 30% 说明：对维修服务的情况综合评分考核项目权重评分维修服务响应的及时性40% 故障分析判断的准确性30% 故障排除解决的时间性30% 工作进度及执行情况评分工作进展反馈表行政副总15% 说明：对管理与维护的进度及工作执行情况综合评分。标准定义得分区间能够积极认真的组织团队，提前完成任务，工作效率高。 91～100 按时按质的完成计划任务，工作效率较高。 81～90 大体上能够完成计划任务，工作成果一般 61～80 某些关键任务未能完成，工作成果一般41～60 未能够完成关键任务，工作成果较差0～40 技术问题处理效果技术问题处理记录行政副总15% 说明：对公司的技术问题处理情况的综合评分标准定义得分区间及时发现技术问题，处理十分妥当，没有造成任何损失 91～100 及时发现技术问题，处理得当，造成的损失很小 81～90 能够应对技术问题，采取处理措施，但造成一定损失 61～80

未能及时发现技术问题，处理措施一般，但造成较大损失 41～60 不能及时发现技术问题，且处理措施不当造成很大损失 0～40 部门预算费用执行率（C）（通用指标）财务部财务经理10% 说明：C=（季度实际发生额－季度预算总额）／季度预算总额标准定义得分区间 -10% ≦C 90--100 -10% < C ≤-5% 80--90 -5% < C ≤0 70--80 0 < C≤5% 60--70 C> 5% 60分以下领导综合满意度（通用指标）行政副总行政副总20% 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综合评价。标准定义得分区间大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益 90--100 超出计划要求，超过公司预期目标80--90 达到计划的基本要求，完成了基本目标70--80 未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 60--70 远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60分以下态度指标：态度得分行政副总行政副总10% 最终绩效得分人力资源部评语签字：日期：行政副总评语签字：日期：