业务流程讲解方案
财务部业务：
1.总账：
(1)、凭证处理：包括填制凭证，审核凭证，凭证记账；
(2)、出纳管理：单位现金日记账，银行日记帐的查询查询；
(3)、银行对账：输入银行对账单：操作步骤：
1.选择【出纳】-【银行对账】-【银行对账单】，系统要求您指
定账户（银行科目）、月份范围，注意终止月份必须大于等于
起始月份，确定后，显示指定范围内的银行对账单列表。
2.按〖增加〗按钮，在对账单列表最后一行增加一空行，可增加
一笔银行对账单，手工录入或参照日历输入银行对账单日期，
选择结算方式，注意在此输入的结算方式同制单时所使用的结
算方式可相同也可不同。
3.录入票号和借、贷方金额，系统自动计算余额，并按对账单日
期顺序显示。在此输入的票号应同制单时输的票号位长相同。
4.当继续增加下一条记录时，自动将上一条记录的日期携带下来，
并处于输入状态。
5.按〖删除〗按钮可删除一笔银行对账单。
(4)、结账。
(5)、UFO报表的使用：使用UFO报表制作各种涉及到会计科目的表格：如资产负债表，
利润表，现金流量表。
2.固定资产：
(1)、录入原始卡片：原始卡片是指卡片记录的资产开始使用日期的月份先于
其录入系统的月份，即已使用过并已计提折旧的固定资产
卡片。在使用固定资产系统进行核算前，必须将原始卡片
资料录入系统，保持历史资料的连续性。原始卡片的录入
不限制必须在第一个期间结账前，任何时候都可以录入原
始卡片。
(2)、资产增加："资产增加"即新增加固定资产卡片，在系统日常使用过程中，
可能会购进或通过其他方式增加企业资产，该部分资产通过
"资产增加"操作录入系统
(3)、采购资产："采购资产"是指根据入库单中的存货结转生成的固定资产卡
片。在采购管理系统存在业务类型是固定资产采购的入库单
时，其数据可以直接传递到固定资产系统的"采购资产"功能
点，用户可以选择入库单结转生成卡片。
操作步骤：
1.从【卡片】菜单中选择【采购资产】功能菜单，
进入后分订单、入库单上下列表显示。
2.选择一条订单记录，入库单列表自动显示与订单
号、存货编号相对应的入库单记录。
3.点"增加"进入采购资产分配设置界面，设置资产
类别、开始使用日期、存货数量、抵扣增值税、
新增资产当月计提折旧。
4.点"确定"进入资产卡片界面，补充资产信息并保
存。
（4）、资产减少：资产在使用过程中，总会由于各种原因、退出企业称为"资
产减少"。
操作步骤：
1.单击【卡片】菜单，选择【资产减少】。
2.选择要减少的资产，有两个方法：
?如果要减少的资产较少或没有共同点，则
通过输入资产编号或卡片号，然后单击
〖增加〗，将资产添加到资产减少表中。
?如果要减少的资产较多并且有共同点，则
通过单击〖条件〗，屏幕显示的界面与卡
片管理中自定义查询的条件查询界面一
样。输入一些查询条件，将符合该条件集
合的资产挑选出来进行减少操作。
3.在表内输入资产减少的信息："减少日期、减少方
式、清理收入、增值税、清理费用、清理原因"。
4.单击〖确定〗，即完成该（批）资产的减少。
(5)、计提本月折旧：
(6)、批量制单：
1.从【处理】菜单中选择【批量制单】，显示界面批量制单表，表
中列示的内容是直至本次制单，所有本系统应制而没有制单的业
务。
2.进行制单选择，双击[选择]，选中的制单将连续制作凭证，一个
制单（图中显示为一行）制作一张凭证。
3.进行汇总制单，在合并号下选择哪几张卡片汇总制作一张单据。
4.单击制单设置，根据实际情况和需要进行选择。
5.单击凭证，将根据您的设置提供批量制单和汇总制单。
6.单击[保存]。
1.应收款管理
(1)、应收单据审核：
(a)、在【应收单据录入】中点击〖增加〗按钮，可录入应收单据，可
以点击〖审核〗按钮对其进行审核。
(b)、若用户不进行批量制单，系统在此提供用户及时制单功能，总
账系统启用后，在对应收单据进行了审核后，系统会询问是否
要立即制单。若选择是，则立即显示当前应收单据的凭证界面；
如果不想立即制单，则可以在“制单处理”功能中集中处理，
则选择否，回到当前应收单据卡片界面，只是该应收单据处于
已经审核状态。若希望批量审核应收单据，则也可在【应收单
据审核】处进行批量的手工或自动审核。
(c)、审核完成，若收到该笔应收单据所对应的收付款单，可以对其
进行核销勾对。
(2)、收款单据处理：收款单据处理主要是对结算单据（收款单、付款单即红
字收款单）进行管理，包括收款单、付款单的录入、审
核。
?应收系统的收款单用来记录企业所收到的客户
款项，款项性质包括应收款、预收款、其他费
用等。其中应收款、预收款性质的收款单将与
发票、应收单、付款单进行核销勾对。
?应收系统付款单用来记录发生销售退货时，企
业开具的退付给客户的款项。该付款单可与应
收、预收性质的收款单、红字应收单、红字发
票进行核销。
(3)、核销处理：单据核销指用户日常进行的收款核销应收款的工作。单据核
销的作用是解决收回客商款项核销该客商应收款的处理，建
立收款与应收款的核销记录，监督应收款及时核销，加强往
来款项的管理。
(a)、手工核销指由用户手工确定收款单核销与它们对应
的应收单据的工作。通过本功能可以根据查询条件
选择需要核销的单据，然后手工核销，加强了往来
款项核销的灵活性。
(b)、自动核销指用户确定收款单核销与它们对应的应
收单据的工作。通过本功能可以根据查询条件选择
需要核销的单据，然后系统自动核销，加强了往来
款项核销的效率性。
(4)、转账处理：应收冲应收：指将一家客户的应收款转到另一家客户中。通
过本功能将应收款业务在客商之间进行转入、转出，实现应
收业务的调整，解决应收款业务在不同客户间入错户或合并
户问题。
预收冲应收：处理客户的预收款和该客户应收欠款的转账核
销业务。
应收冲应付：用某客户的应收账款，冲抵某供应商的应付
款项。
红票对冲：用某客户的红字发票与其蓝字发票进行冲抵。
(5)、坏账处理: 坏账处理指系统提供的计提应收坏账准备处理、坏账发生后
的处理、坏账收回后的处理等功能。
操作流程
(a）、企业应于期末分析各项应收款项的可收回性，并
预计可能产生的坏账损失。对预计可能发生的坏账
损失，计提坏账准备，企业计提坏账准备的方法由
企业自行确定。系统为提供坏账处理的方式，即应
收余额百分比法，销售余额百分比法，账龄分析法
和直接转销法。
(b）、企业应当依据以往的经验、债务单位的实际情况
制定计提坏账准备的政策，明确计提坏账准备的范
围、提取方法、账龄的划分和提取比例。
(c）、当坏账发生时。企业应确定哪些应收款为坏账，
通过坏账发生选定发生坏账的应收业务单据。
(d）、当被确定的坏账又被收回时，企业可通过坏账收
回功能进行处理。则应首先在【收款单据录入】功
能中录入一张收款单，该收款单的金额即为收回的
坏账的金额。
(e）、通过坏账查询功能查询一定期间内发生的应收坏
账业务处理情况及处理结果，加强对坏账的监督。
(6)、汇兑损益处理：
(a)、如果企业有外币往来，则首先在系统选项中选择汇兑损
益的方式，月末计算或单据结清时计算。
(b)、发生一笔外币往来，可以根据用户自己的选择来完成汇
兑损益的处理，如可以完成根据科目、币种分别进行汇
兑损益处理，而且不管根据哪种方式进行损益处理，均
可以按币种、客户、单据查询相应的汇兑损益信息。
(c)、进行汇兑损益处理后，若需要恢复处理前状态，用户可
以在取消操作中可以按单据取消其汇兑损益处理。
(d)、用户可以通过〖过滤〗按钮，查询需要进行汇兑损益处
理的单据或客户。
(7)、制单处理：即生成凭证：
1.用鼠标选择【日常处理】菜单项下的【制单处理】项，进
入制单查询界面。
2.用鼠标单击左边选择“制单类型”
3.输入完查询条件，单击，制单类型包括发票制单、出口发票
制单、应收单制单、合同结算单制单、收付款单制单、核销
制单、票据处理制单、并账制单、现结制单、坏账处理制单、
转账制单、汇兑损益制单。可根据自己的实际需要选取需要
制单的类型。〖确认〗。系统会将符合条件的所有未制单已
经记账的单据全部列出。
4.输入制单日期，并在“凭证类别”栏目处，用下拉框为每一
个制单类型设置一个默认的凭证类别。可以在凭证中修改该
类别。
5.可以在选中一条记录，然后点击〖单据〗按钮，即可显示该
条记录所对应的单据卡片形式。若该条记录所对应的单据有
多条，则先显示这些单据记录的列表形式，然后可以双击打
开成卡片形式。
6.选择〖显示隐藏记录〗选项，即只显示处于隐藏状态的纪录；
选择〖显示未隐藏记录〗选项，则只显示处于未隐藏状态的
纪录
7.若希望在生成凭证的过程中系统自动形成凭证的摘要内容，
可以点击〖摘要〗按钮。
若希望对当前有选择标记的制单记录打上隐藏标记，可以点击〖标记〗按钮。
若希望根据当前查询条件，自动将那些制单时合并分录后会导致凭证为空的记录打上隐藏标记，则点击〖自动〗按钮。
若希望取消制单记录的隐藏，可以点击〖取消〗按钮。
选择要进行制单的单据，在“选择标志”一栏双击，系统会在你双击的栏目给出一个序号，表明要将该单据制单。可以修改系统所给出的序号。例如，系统给出的序号为1，可以改为2。相同序号的记录会制成一张凭证。也可点击〖合并〗按钮，进行合并制单。
12、选择完所有的条件后，点击〖制单〗按钮，进入凭证界面，
在凭证界面操作。操作完毕，用鼠标单击〖保存〗按钮，可
以将当前凭证传递到总账系统。
2.应付款管理：
(1)、应付单据处理：应付单据处理主要是对应付单据（采购发票、应付单）进行管理，
包括应付单据的录入、审核。
1.在【应付单据录入】中点击〖增加〗按钮，可录入应付
单据。
2.确认正确后，可以点击〖审核〗按钮对其进行审核，也可
在【应付单据审核】处进行批审核。
3.审核完成后，系统提供用户及时制单功能。即总账系统启
用后，在对应付单据进行了审核后，系统会询问是否要立
即制单。若选择是，则立即显示当前单据的凭证界面；如
果不想立即制单，则可以在制单处理功能中集中处理，则
选择否，回到当前单据卡片界面，只是该应付单据处于已
经审核状态。若希望批量制单，则也可在【制单处理】处
进行批量的生成凭证。
4.审核完成，若收到该笔应付单据所对应的付款单，可以在
【核销处理】处进行与收付款单关联操作。
(2)、付款单据处理：付款单据处理主要是对结算单据（付款单、收款单即红字付款单）
进行管理，包括付款单、收款单的录入、审核。
1.点击〖增加〗按钮，可录入付款单或收款单，如果启用付
款申请业务，则付款单只能参照付款申请单生成。
2.可以点击〖审核〗按钮对其进行审核，若总账系统启用后，
在对付款单进行了审核后，系统会询问是否要立即制单。
若选择是，则立即显示当前结算单的凭证界面；如果不想
立即制单，则可以在“制单处理”功能中集中处理，则选
择否，回到当前付款单卡片界面，只是该付款单处于已经
审核状态。若希望批量审核收付款单，则也可在【付款单
据审核】处进行批量的手工或自动审核。
3.此时如果希望立即指明这一次付款是收的哪几笔采购业务
的款项，可以对该付款单进行核销处理。核销就是指确定
付/收款单与原始的发票、应付单之间的对应关系的操作。
若在点击〖核销〗按钮之前尚未对付/收款单进行审核，可
直接点击〖核销〗按钮，则系统在后台直接审核该付/收款
单，并提示是否制单。在制单完成或不制单后，进入核销
界面，进行核销处理。若希望批量处理核销业务，则可以
不在此进行核销处理，到【核销处理】节点进行统一处理。
但【核销处理】节点进行的核销处理，不可以处理异币种
间的核销。对于单据核销情况，可到【单据查询】中进行
明细查询。
4.在付款单及原始的发票、应付单都已制单后，且核销双方
的控制科目不同时，可以在【制单处理】节点对核销处理
进行制单。
(3)、核销处理：核销处理指用户日常进行的付款核销应付款的工作。单据核销的作用是处
理付款核销应付款，建立付款与应付款的核销记录，监督应付款及时核销，
加强往来款项的管理。
?手工核销，用户手工确定系统内付款与应付款的对应关系，选择
进行核销。通过本功能可以根据查询条件选择需要核销的单据，
然后手工核销，加强了往来款项核销的灵活性。
?自动核销，系统自动确定系统内付款与应付款的对应关系，选
择进行核销。通过本功能可以根据查询条件选择需要核销的单据，
然后系统自动核销，加强了往来款项核销的效率性。
操作步骤：
1.在核销处理界面，进行收付款单的批量核销。系统提供两种批
量核销方式，手工核销、自动核销。
2.在批量核销处，显示的应付单据与付款单据都必须是已审核单
据，且只能进行同币种的批量核销，异币种的核销处理在【付
款单据录入】中进行处理。
3.批量核销完成后，若用户在系统选项中选择了核销制单，则可
到【制单处理】界面进行核销制单。
4.付款单与蓝字采购发票、蓝字应付单、收款单核销；收款单与
红字采购发票、红字应付单，付款单核销。
(4)、转账处理：应收冲应收：指将一家客户的应收款转到另一家客户中。通过本功能将应
收款业务在客商之间进行转入、转出，实现应收业务的调整，解决
应收款业务在不同客户间入错户或合并户问题。
预收冲应收：处理客户的预收款和该客户应收欠款的转账核销业务。
应收冲应付：用某客户的应收账款，冲抵某供应商的应付款项。
红票对冲：用某客户的红字发票与其蓝字发票进行冲抵。
(5)、汇兑损益处理：
(a)、如果企业有外币往来，则首先在系统选项中选择汇兑损益的方式，
月末计算或单据结清时计算。
(b)、发生一笔外币往来，可以根据用户自己的选择来完成汇兑损益的处
理，如可以完成根据科目、币种分别进行汇兑损益处理，而且不管
根据哪种方式进行损益处理，均可以按币种、客户、单据查询相应
的汇兑损益信息。
(c)、进行汇兑损益处理后，若需要恢复处理前状态，用户可以在取消操
作中可以按单据取消其汇兑损益处理。
(d)、用户可以通过〖过滤〗按钮，查询需要进行汇兑损益处理的单据或
客户。
(6)、制单处理：制单即生成凭证，并将凭证传递至总账记账。
操作步骤：
1.用鼠标选择【日常处理】菜单项下的【制单】项。
2.用鼠标单击左边选择制单类型，制单类型包括发票制单、进口发票制单、收
付单制单、合同结算单制单、收付款单制单、核销制单、票据处理制单、并
账制单、现结制单、坏账处理制单、转账制单、汇兑损益制单。可根据自己
的实际需要选取需要制单的类型。
3.输入完查询条件，单击〖确认〗。系统列示符合条件的所有未制单已经记账
的单据
4.输入制单日期，在“凭证类别”栏目处，用下拉框设置一个默认的凭证类别。
可以在凭证中修改该类别。
5.系统会将日期小于等于当前业务日期的所有未制单已经记账的单据全部列
出。
6.选择〖显示隐藏〗选项，即只显示处于隐藏状态的纪录；选择〖显示未隐藏〗
选项，则只显示处于未隐藏状态的纪录。
7.可以在选中一条记录，然后点击〖单据〗按钮，即可显示该条记录所对应的
单据卡片形式。若该条记录所对应的单据有多条，则先显示这些单据记录的
列表形式，然后可以双击打开成卡片形式。
8.若希望在生成凭证的过程中系统自动形成凭证的摘要内容，可以点击〖摘要〗
按钮。若希望对当前有选择标记的制单记录打上隐藏标记，可以点击〖标记〗
按钮。
若希望根据当前查询条件，自动将那些制单时合并分录后会导致凭证为空的记录打上隐藏标记，则点击〖自动〗按钮。
若希望取消制单记录的隐藏，可以点击〖取消〗按钮。
选择要进行制单的单据，在“选择标志”一栏双击，系统会在你双击的栏目给出一个序号，表明要将该单据制单。可以修改系统所给出的序号。例如，系统给出的序号为1，可以改为2。相同序号的记录会制成一张凭证。也可点击〖合并〗按钮，进行合并制单：
12、选择完所有的条件后，点击〖制单〗按钮，进入凭证界面，在凭证界面操
作。操作完毕，用鼠标单击〖保存〗按钮，可以将当前凭证传递到总账系
统。
采购业务:
采购流程
第一步：请购单：采购管理—请购—请购单（增加）：需要填写要采购的存货编码，数量————
操作流程：
1.请购单可以手工增加，也可参照MPS/MRP计划、ROP计划、生产订单
生成，还可以拷贝已经存在的请购单生成，减少录入的工作量。
2.请购单可以修改、删除、审核、弃审、关闭、打开、锁定、解锁、复
制、变更。录入时支持行复制。
3.已审核未关闭的请购单可以参照生成采购订单，或比价生成采购订
单。
4.已审核未关闭的委外请购单可以参照生成委外订单。
5.已审核未关闭的进口请购单可以参照生成进口订单。
6.已审核未关闭的采购请购单可以参照生成采购合同。
操作流程：
1.采购订单可以手工录入，也可以参照请购单、销售订单、
2.采购订单可以修改、删除、审核、弃审、变更、关闭、打开、锁定、
解锁。
3.已审核未关闭的采购订单可以参照生成采购到货单、采购入库单、采
购发票、出口订单。
第四步：到货单：采购管理—采购到货—到货单：可参照采购订单生成，也可直接添加；
对于采购合同相关的到货，如果相应的采购合同启用阶段而且到货作为
合同的一个阶段进行管理时，则可以根据到货的结果录入合同执行单，
以跟踪合同的执行情况。采购到货单是可选单据，可以根据业务需要选
用。———采购办公室——
—
操作流程：
1.采购到货单可以手工新增，也可以参照采购订单生成。
2.采购到货单可以修改、删除、审核、弃审、关闭、打开、变更。
3.审核通过的采购到货单可以参照生成采购退货单、到货拒收单。
4.审核通过的合同相关的采购到货单可以参照生成合同执行单，也可以
在采购到货单上按〖合同执行〗推式生成合同执行单。
第五步：采购入库单：库存管理—入库有业务—采购入库单：采购入库单可以手工增加，也可以参照采购订单、采购到货单（到货退回单）生成；审核通过的合
同相关的采购入库单可以参照生成合同执行单，也可以在采购入库单
上按〖合同执行〗推式生成合同执行单。——物流部——操作流程：
1.采购入库单可以手工增加，也可以参照采购订单、采购到货单（到货
退回单）、委外订单、委外到货单（到货退回单）生成。参见参照采
购、委外、销售单据生单
2.采购入库单可以修改、删除、审核、弃审。
3.根据修改现存量时点设置，采购入库单保存或审核后更新现存量。
4.与委外订单关联的采购入库单保存时，如果有倒冲料则系统自动生成
材料出库单。
5.业务类型为固定资产的采购入库单审核且全部结算后可以生成固定
资产卡片。参见固定资产采购业务
6.审核通过的合同相关的采购入库单可以参照生成合同执行单，也可以
在采购入库单上按〖合同执行〗推式生成合同执行单。
第六步：采购发票：采购管理—采购发票：
采购发票按发票类型分为：
1.增值税专用发票：增值税专用发票扣税类别默认为应税外
加，不可修改。
2.普通发票：普通发票包括普通发票、废旧物资收购凭证、农
副产品收购凭证、其他收据，其扣税内别默认为应税内含，
不可修改。普通发票的默认税率为0，可修改。
3.运费发票，运费主要是指向供货单位或提供劳务单位支付的
代垫款项、运输装卸费、手续费、违约金（延期付款利息）、
包装费、包装物租金、储备费、进口关税等。运费发票的单
价、金额都是含税的，运费发票的默认税率为7，可修改。
—————采购办公室—————
操作流程：
1.采购发票可以手工新增，也可以参照采购订单、采购入库
单（普通采购）填制；采购发票也可以拷贝其他采购发票
填制；
2.采购合同相关的普通采购，如果对应合同是启用阶段的，
可以选择按合同执行单或者按采购订单、采购入库单生成
采购发票；在按采购订单、采购入库单生成采购发票时，
如果需要跟踪合同执行单的开票情况，可以在采购发票中
按〖合同结算〗，对发票记录与合同执行单记录进行勾对。
3.采购发票可以现付、弃付。
4.采购发票与采购入库单可以进行采购结算。
5.采购发票在《应付款管理》进行审核，同时回填采购发票
的审核人
第七步：采购结算：采购管理—采购结算：采购结算是指采购核算人员根据采购发票、采
购入库单核算采购入库成本；采购结算的结果是采购结算单，它是记
载采购入库单记录与采购发票记录对应关系的结算对照表。自动结算
和手工结算时，可以同时选择发票和运费同时与入库单进行结算，将
运费发票的费用按数量或按金额分摊到入库单中。此时将发票和运费
分摊的费用写入采购入库单的成本中。
———采购办公室————
第八步：发票审核：财务会计—应付款管理—应付单据处理—应付单据审核
在这里把审核采购发票————财务——————
第九步：录入付款单：财务会计—应付款管理—付款单据处理—付款单据录入：在单据界
面上，点击〖增加〗按钮则可新增付款单，依据栏目说明输入各个项
目，录入完毕后点击〖保存〗按钮；—财务
第十步：核销处理：财务会计—应付款管理—核销处理：核销处理指日常进行的付款核销
应付款的工作；
1.在核销处理界面，进行收付款单的批量核销。系统提供两
种批量核销方式，手工核销、自动核销。
2.在批量核销处，显示的应付单据与付款单据都必须是已审
核单据，且只能进行同币种的批量核销，异币种的核销处
理在【付款单据录入】中进行处理。
3.批量核销完成后，若在系统选项中选择了核销制单，则
可到【制单处理】界面进行核销制单。
4.付款单与蓝字采购发票、蓝字应付单、收款单核销；收
款单与红字采购发票、红字应付单，付款单核销。
—————————
财务——————
第十一步：转账处理（可没有）：财务会计—应付款管理—转账：分为：
1.应付冲应付：指将一家供应商的应付款转到另一家供应商或把
一个部门或业务员的应付款转到另一个部门或业务员中。通过本
功能将应付款业务在供应商之间或部门间或业务员间进行转入、
转出，实现应付业务的调整，解决应付款业务在不同供应商间或
部门间或业务员间入错户或合并户问题。
2.预付冲应付：可将预付供应商款项和所欠供应商的货款进行转
账核销处理。
3.应付冲应收：是用对某供应商的应付账款，冲抵对某客户的应
收账款。
4.红票对冲：指将同一供应商的红票和其蓝字发票进行冲销。
——财务—
第十二步：制单：财务会计—应付款管理—制单处理：即生成凭证，并将凭证传递至总账记
账。——财务—
一、入库业务：
1.采购入库单：
（1）采购入库单可以手工增加，也可以参照采购订单、采购到货单（到货退回单）生成。
参照生单时：
批量生单
（a）在单据显示状态，选择〖生单〗下拉列表中的采购订单（批
量）、采购到货单（批量），系统显示过滤条件界面。
（b）录入过滤条件，按〖确定〗按钮后，系统显示符合条件的参
照单据。
（c）选择需要生单的记录：点击〖选择〗，显示对勾则选择当前
行；再点击，则取消选择；按〖全选〗按钮选择所有记录；按〖全
消〗按钮取消所有记录的选择。
（d）以对表体记录的置白项目进行修改和增添，如修改库存单
位、批次管理存货填写批号、保质期管理存货填写生产日期等；置
灰项目不可修改。
（e）采购入库单：录入入库日期、入库仓库。
（f）选单完毕，按〖确定〗，系统检查合法性，如合法则根据参
照单据生单；不合法则提示警告信息。
（g）生单成功后系统显示生成的单据，用户只可对采购入库单进
行有限制的修改：如存货及来源单已录入的自由项、批号等不允许
修改。
单张生单
（a）在单据显示状态，选择〖生单〗下拉列表中的参照生单来源
单据。
（b）系统显示过滤条件录入窗口，录入过滤条件，单击〖确定〗
按钮，系统显示符合条件的参照单据。
（c）在参照单据界面中选择需生单的记录，按〖确定〗，系统将
选择的内容带入到单据卡片。
（d）在单据卡片界面中可以对表头表体相关记录进行编
辑，完成后保存即可。
（2）采购入库单可以修改、删除、审核、弃审。
2．产成品入库单：直接手工增加：
3．其他入库单：直接手工添加
库存系统：
1.入库业务：仓库收到采购或生产的货物，仓库保管员验收货物的数量、质量。
规格型号等，确认验收无误后入库，并登记库存账。
入库业务单据主要包括：
入库业务－采购入库单
入库业务－产成品入库单
入库业务－其他入库单
2.出库业务：仓库进行销售出库、材料出库。出库单据包括：
出库业务－销售出库单
出库业务－材料出库单
出库业务－其他出库单
3.报表查询
库存系统：
用友系统存货核算管理模块能够提供的功能：
——存货核算系统主要针对企业存货的收发存业务进行核算，掌握存货的耗用情
况，及时准确地把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上，为企业的成本
核算提供基础数据。并可动态反映存货资金的增减变动，提供存货资金周转和占
用的分析，为降低库存，减少资金积压，加速资金周转提供决策依据。
——核算的方式：存货、仓库、部门。
——支持的计价方式：移动平均、先进先出、后进先出、全月平均、计划价、个别计价；
——支持零成本出入库，实现对赠送存货、随货零配件进行核算；
——存货核算有特殊单据记账功能，对调拨、组装、拆卸、形态转换形成的出入库单按企业不同的要求有不同的处理方式；
——存货核算可对全月平均、移动平均、计划价进行单价、差异率进行控制，对超过最高最低单价或差异率的存货可自动报警并进行相应处理；
——支持假退料处理，极大的减少了核算的工作量；
——提供大量的账簿和分析报表，提供决策分析使用。支持账簿联查原始出入库单据，联查凭证。
3.存货核算处理：
（1）业务核算：供应链—存货核算—业务核算：主要功能是对单据进行出入库成本的计算、结算成本的处理、产成品成本的分配、期末处理。
a、正常单据记账：
（a）用鼠标单击【业务核算】-【正常单据记账】进入此功能。
（b）输入查询条件并确认。
（c）屏幕显示"未记账单据一览表"界面，用户在所要记账的单据前选择打勾或在工具栏单击〖全选〗，再单击〖记账〗，系统自动记账。
（d）记账后，用户也可利用恢复记账功能将用户已登记明细账的单据恢复到未记账状态。
b、特殊单据记账：
（a）用鼠标单击【业务核算】菜单，并单击【特殊单据记账】进入此功能。
（b）用户根据需要在“单据类型”、“单据号”、“单据日期”等选择输入，单击“确认”铵钮。
（c）屏幕显示“特殊单据记账”界面，用户在所要记账的单据前“选择”打上标记或在工具栏单击“全选”，再单击“记账”，系统自动记账。
c、发出商品记账：
(a)、点击【发出商品记账】，进入发出商品核算查询条件界面。
(b)、选择记账的业务类型和单据类型，输入其他查询条件。
(c)、屏幕显示"未记账发出商品一览表"界面，用户在所要记账的单据前选择
打勾或在工具栏单击〖全选〗，再单击〖记账〗，系统自动记账。
(d)、在【恢复单据记账】处，用户也可以通过恢复单据记账，取消记账操作。
d、恢复单据记账：
(a)、用鼠标单击【业务核算】菜单，并单击【恢复单据记账】进入此功能。
(b)、用户根据需要输入“仓库”、“单据类型”“恢复记账的日期”等查询
条件，单击“确认”铵钮。
(c)、屏幕显示“取消单据记账”界面，用户在所要记账的单据前打勾选择或
在工具栏单击“全选”，再单击“恢复”，系统自动取消记账。
e、暂估成本录入：对于没有成本的采购入库单，在这里进行暂估成本成批录入。
【操作流程】
(a)、点击【业务核算】菜单，并单击【暂估成本录入】进入
此功能。
(b)、录入查询条件后，单击确认进入采购入库单成本成批录
入界面，系统显示满足条件的采购入库单。
(c)、单击右上角下拉框选择成本单价，系统提供计划成本、
参考成本、上次入库成本、上次出库成本、结存成本供选
择。
(d)、单击〖录入〗按钮，系统自动按所选成本进行录入，可
以修改单价和金额，单击〖保存〗按钮即可。
f、结算成本处理：
(a)、用鼠标单击【业务核算】菜单，并单击【结算成本处理】
进入此功能。
(b)、输入暂估处理查询条件，可选择显示未全部结算完的单据，
输入后，点击〖确认〗按钮，进入暂估结算表。
(c)、选择需进行暂估入库成本处理的记录，可按〖全选〗按钮，
选择完毕按〖暂估〗按钮进行成本处理。
(d)、系统自动按用户在系统选项中的暂估方式-月初回冲方式、
单到回冲方式、单到补差方式进行处理。
在暂估结算表界面，用户可以将采购运费分摊给先进先出、后进
先出计价法下的入库单，选择运费分摊时可选择是按数量分摊还
是按金额分摊。
1.用鼠标单击【业务核算】菜单，并单击【期末处理】进入此
功能，显示按仓库或按部门核算的过滤界面。过滤条件分为
两部分：选择仓库/所属部门和选择存货。这两项选择之间
没有先后顺序。仓库/所属部门必须选择一个仓库或所属部
门才能进行期末处理或恢复期末处理，但存货可以不选择。
2.选择要处理的仓库、部门或存货，系统自动显示应期末处理
的会计月份。
3.如果要对期末处理后结存数量为零结存金额不为零的存货，
自动生成出库调整单，则可以选择“结存数量为零金额不为
零自动生成出库调整单”选项，选择该选项，期末处理后则
显示零数量/成本一览表
4.选择〖确认〗按钮，即可对所选对象进行期末处理。
5.系统提供恢复期末处理功能，但是在总账结账后将不可恢复
（2）财务核算：供应链—存货核算—财务核算：业务核算处理之后在这里生成凭证
操作流程：
（a）用鼠标单击【财务核算】菜单，并单击【生成凭证】进入，屏幕
显示"生成凭证"界面，选择所需生成的"凭证类别"，单击工具
栏"选择"铵钮，在"查询条件"中用户根据需要选择需生成凭证
的单据类别，可单选，可复选，以及输入相应条件，单击〖确
认〗。
（b）选择要生成凭证的记录，单击〖生成〗按钮或〖合成〗按钮。
（c）显示所生成的凭证，用户可修改凭证类别、凭证摘要、借方科目、
贷方科目、金额，可以增加或删除借贷方记录，但应保证借贷
方金额相平，并等于所选记录的金额。
（d）生成完凭证，选择〖确认〗按钮保存此凭证。
审批流:
审批流平台按照岗位职责和分工设置相应的审批流程，按照预定的审批流程自动进行相应的单据的流转，保证审核体系严密规范，数据信息传递安全真实。
1)在审批流平台进行审批流程的定义
包括定义审批的条件以及相应的审批人。审批分为有条件审批和无条件审批，有条
件审批是指在系统中设定好满足怎样的条件由哪个人进行审批，无条件审批是设定
好逐级审批的流程，也就是设置从下级到上级的一个审批过程。审批人可以是跨公
司的，即上级公司的人员可以被定义进下级公司的审批流程中。
2)审批流程定义好后，在业务发生时就能进行审批权限控制
系统自动将相关的审批信息以交办事务、待办事务的形式即时传递给相关人员审
批。对于审批人员来说，可以在‘待办事物’工作区，集中对需要他进行审批的各
种单据进行审批，并标注各种批语。在‘待办事物’工作区，提交审批的人员能够
查询到自己提交的申请目前处于什么状态。
3)可以进行审批代理人的设置
这样在审批人外出或者其他情况下，可以通过授权给代理人的方式来完成审批流
程。
4)针对各系统的主要业务，均能进行审批流的定义
例如请款的审批、报销的审批、请购的审批、资产变动的审批、预算的审批等等。 工作流应用流程：
工作流设计平台：
流程管理落地实施方案V2.0
流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这
大型集团内控及业务流程详细案例
E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05
目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)
流程管理解决方案
流程管理解决方案 篇一：蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高： 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本
解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中， 流程管理咨询服务： 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台； 业务流程管理平台： 提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用： 在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用：
流程管理落地实施方案
流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责
各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单
流程化管理实施计划方案
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
内部控制流程图
. 内部控制流程图
. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点
采购业务流程及方案
采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程
三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定
采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础
企业级业务流程平台建设项目解决方案
企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。
流程管理实施方案
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
采购业务内控流程
四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义：采购业务主要是由商品（泛指广义的商品，包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品）、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节： 签订购货合同； 验收原材料或商品入库； 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外，采购业务均需签订采购合同，采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后，方可付款结算。除小额采 购外，采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因，经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”，办理申请手续。公司各部门所需要的材
料、商品和其他物质，或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时，应当通过填写“采购计划单”的方式，申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后，送交采购部门负责人审批，并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式，能使每一次采购业务都有相应的依据，这对于提高采购的计划性，节约使用资金，分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式，详细注明：申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容，一并交采购部。采购部据此办理订货手续后，其中一份退回申购部门或人员，以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”，规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外，大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度，以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证，也是购销双方应当共同遵守的一种契约，它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下，而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况，采用数张复写的方式，其中一张送交销货单位，请求发货；一张交仓管部门，作为核收物品时与到货票据核对的依据，即验收货物的依据；一张由采购部作为存根归档保存，以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”，严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料，都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等，对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验，在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。
业务流程驱动品牌战略实施计划方案讲义全
业务流程驱动品牌战略实施 走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程？
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述： 流程因围和规模而有所不同，窄围的流程可能只发生在一个职能部门之，而宽围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？ 顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。
尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。 一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客 2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程 3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
业务流程管理BPM专项应用解决方案
协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点： 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。
(流程管理)业务流程管理BPM专项应用解决方案
（流程管理）业务流程管理BPM专项应用解决方案
协达业务流程管理BPM应用解决方案 壹、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参和推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参和等组织形式，所不具有的九大优点：强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者和被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是壹个有机系统、是壹个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落于团队集体中不再有庞大的中间管理阶层
四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府均广泛地进行业务流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务关联流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 壹般而言，无论是企业单位，仍是政府部门，流程优化和再造不可能于某壹个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有壹套系统能够帮助应用单位不断优化流程。
业务流程优化运作方案
驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一．背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二．方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下： （一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。 （二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分 工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。 （三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变 其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。
中国石化公司内部控制与业务流程汇总74
4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。
1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经
理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信
企业级业务流程平台建设解决方案.doc
企业级业务流程平台建设解决方案1 企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发
展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。 图1业务流程管理平台 中创软件中间件基于多年InforSuite Flow工作流平台的实施经验，制定了一套企业级业务流程管理平台的流程应用开发规范。 企业级业务流程管理平台，面向流程应用系统开发商，提供了快速开发支撑环境。 ?提供统一的一体化协同开发环境，包含流程设计、表单开发、仿真调试等。 ?提供统一的业务流程应用系统开发框架，流程应用系统开发不再从零开始。 ?提供统一的业务流程构件开发规范，打造统一的流程领域构件库。 企业级业务流程管理平台，针对不同类型用户提供了个性化
业务员每日工作流程方案
业务员每日工作计划 业务人员工作内容 流程及要求 一、工作内容及流程 1、准备工作：a、路线安排b、需要拜访和联系的客户的详细资料c、销售工具：答应客户应办未办事项 2、早9点之前出发。 4、晚16：40到公司。 (1)、销售员汇总个人业绩以及一天的总结。（拜访客户的情况；收获和市场的难题） (2)、新客户加入档案做好记录以便下次拜访 (3)、信息整理反馈 二、工作要求 销售人员在前一个工作日内必须准备收集有效的客户资料（公司行业，公司性质），进行分析，为第二日的工作进度作准备（每天的准备的资料和信息需要负责任进行核实确认忽悠作弊的一律惩罚，严重的做辞退处理）电话销售和预约每天不得低于每日定制的任务违者进行惩罚（特殊情况说明） 1、每天按照工作计划和详细的方案拜访（根据业务员的销售情况暂不做具体的数据） 2、每天晚会需要汇报业务员的日工作总结。 3、工作总结的内容：具体的工作内容、销售情况、销售中遇到的问题（包括客户的问题），销售额 5、电话二十四小时开机，如果没能接听公司电话，在看到未接电话后，必须回复。 6、业务人员在工作时间内不得随意窜区或做与业务无关的事，发现一次罚款20元，发现3次，立即开除。 7、每周一所有业务人员必须做到个人一周工作的指标；目标认真详细填写，早会上交负责人。 三、有特殊情况时，应该及时与领导沟通，得到答复后，按照领导指示进行办理。有特殊工作时，必须服从领导安排，按时完成交待工作。 四：每天；每周的工作总结所有业务员需用书面形式进行呈现总结 电话销售：电话销售包含两部分， 1）、电话预约、电话拜访 1、电话预约，每个工作日晚上要提前准备好50个有效的资料，作为第二天电销的资料， 2、每天要联系二十个有效客户资源签单10个（能够签单的企业） 网络销售：个人送事业和实体、企业送商城 1、个人送事业以网络销售和传单为主(传单加上拜访）网络销售直接面对论坛贴吧、QQ
HP业务流程管理BPM解决方案
HP流程管理解决方案iProcessMgr（HP integrated Process Management Solution）是符合WFMC（全球工作流管理联盟：全球性的工作流工业规范维护组织）工作流规范的、能够满足不同行业业务流程需求的业务流程管理应用解决方案。 该解决方案提供了业务流程设计、运行、维护和优化的工具，同时该解决方案将提供应用引擎的方式来支撑企业核心业务应用系统，以实现业务流程管理系统的自动化。在解决方案的实现过程中，通过灵活地与业务系统的应用集成，在此平台上用户可以实现标准化的企业业务流程管理。HP iProcessMgr将与您分享HP公司业界最新最好的业务流程管理实践经验；它们将确保我们为您所制定的方案能够经受时间的考验，具有可实施性和可预见性，以及连续性和有效性，并可以有效降低企业管理中可能存在的各种风险。 服务概述 企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什 么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。 企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。 因此，企业业务流程管理（BPM）是企业管理的基石。
企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。 目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的是，利用一定的业务流程管理软件，建立基于信息技术的流程管理制度。 具有丰富业务流程管理经验的惠普咨询专家将会和客户的IT部门通力合作，结合客户应用 系统的实际特点，对客户的业务流程和IT系统模式进行精心的设计、规划和开发，从而形成一个统一的业务流程管理自动化系统。在该解决方案上实现的业务流程IT系统有以下的特色： ?符合WFMC标准的工作流引擎 ?符合WFMC标准的流程设计工具（兼容XML） ?有效整合IT管理部门与业务部门之间的有效实现 ?无缝集成组织机构模型和用户管理模型 ?提供完善的安全机制和异常处理流程 ?提供便捷的二次开发手段 对客户的好处 ?全面的解决方案：HP的实施服务提供一个全面的计划和实施服务，并提供可接受的测试计划以确保流程管理解决方案能够完全满足客户要求；
业务解决方案
xxx项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: 客户项目经理： 日期： 乙方项目经理： 日期：
文档控制更改记录
目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (4) 2.1企业基本信息 (4) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3协同产品应用模块 (5) 第三章组织架构搭建方案 (5) 3.1基础信息设置 (5) 3.1.1 组织架构 (5) 3.1.2 岗位体系 (5) 3.1.3 职务级别划分 (6) 3.1.4 人员基本信息 (6) 3.1.5 组织权限设置 (6) 第四章业务方案阐述 (6) 4.1常规业务阐述 (6) 4.1.1 标准流程表单 (6) 4.2公文管理描述 (8) 4.2.1 公文管理业务规划 (8) 4.3公共信息 (9) 4.1.4知识管理描述 (10) 4.1.5关联系统描述 (12) 4.4关键业务流程阐述 (12) 4.4.1 人力资源管理 (12) 4.4.2 项目管理 (14) 4.4.3 预算管理 (15) 第五章方案总体价值分析 (15)
第一章概述 通过前期对xxx文化服务有限公司（以下简称xxx）的调研，以及调研形成的调研报告；加上xxx目标业务流程设计及确认，以及经过确认的目标业务流程文档；同时结合业务的管理思想、功能特点，共同构成了该《xxx项目实施解决方案》。 1.本实施业务解决方案由xxx项目实施组编写完成，需要相关领导审阅确认并签字。 2.本业务解决方案将尽量做到准确、详细、全面，报告中如有错误、不当、或遗漏的 问题，请客户方予以纠正和补充。 3.此解决方案为其以后实施工作的重要依据，需要乙方和xxx公司双方最终确认，如 果需要变更内容，则必须由双方共同协商。 此文档一式两份，乙方公司和xxx公司各保留一份。 第二章总体实施架构 2.1企业基本信息 企业历史、主营产品、主要市场分布、实力与荣誉、未来发展规划 示例： ×××公司成立于1998年，是隶属于×××集团有限公司的专业生产大功率系列轮式拖拉机的主机厂，占地面积6万平方米，建筑面积5万平方米，拥有固定资产2亿元，具备强大的机械加工和装配能力。生产的大功率轮式拖拉机涵盖从60马力到200马力共26个系列、200多个品种、2000多种变形产品，年生产能力达4万台以上。截至到目前，已累计向社会提供各种型号的拖拉机10万余台，1004／1204型拖拉机获得“全国行业质量、服务诚心示范企业”等殊荣，并远销亚洲、非洲、欧洲、美洲等近百个国家和地区，为中国农机行业的现代化发展做出了重要贡献。