HR任职资格标准修订模板
本次标准修订需要反馈的内容包括以下几个部分：
第一部分标准核心内容模型
人力资源类XX子类任职资格标准模型1（要根据业务与人员实际需要确定开发几级标准）
或者
XX类任职资格标准模型2
第二部分标准核心内容描述一、必备知识
各级必备知识内容如下表：
二、技能标准
XX类任职资格标准共包含N项技能：XX、XX、XX。
技能项1：XX
定义：……
通用技能等级定义：技能水平分为1—5级，各级别的定义如下。
三、素质标准——在05年标准所涉及的10项素质中进行选择，一般不超过5项。
XX类任职资格素质标准共包含N项素质：XX、XX、XX。各项素质标准描述如下。
素质项n ：（名称）
……
第五部分附则
一、本标准自XXXX年XX月XX日起生效。
二、本标准解释权属于XX部。
人力资源管理六大模块基本知识
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法
如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台
如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台 ——从案例来看人力资源管理 柏明顿人力资源高级顾问师：刘醇 案例：A企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托 管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有国家重点环境保护实用技术示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。 随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立，公司有了更多的发展机会。未来几年的战略目标：适应和配合大型工业园区的发展和独立承接工业园的托管项目。 由于业务领域的延展和项目的数量增多，经常出现技术方案一改再改，而且近期出现了一次重大失误。一个大项目由于在资质申报过程中一份文件过期而导致项目没有中标，这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快，以前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者，这样的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾，加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈，导致他们每天叫苦连天，分身无术。技术阶梯队伍出现断层，高素质的技术人员压力巨大，但是成就感却非常低，技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢，重复的工作一做再做。为了激励技术人员和专业人员，公司设立了“副经理、副部长”等管理职位，导致公司职位管理混乱，干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与以前想象的差距很大，但是只能“凑合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，带领的下属团队意识、能力培养都没有到位，很大程度影响了公司项目的运作。激励手段的单一，好几名高级研发人员看不到自己的成长空间，跳槽到竞争对手那里，给公司造成损失。 一、传统以职位为基础的人力资源平台的局限 国内企业在发展的过程中类似 A 企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化程度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，激励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。 传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”，反映的是一 个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”，无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。 这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根到底与目标设定相关，绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道
人力资源分几大模块
人力资源分几大模块 人力资源分几大模块? 人力资源六大模块 人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。 具体细分： 一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 第 1 页共1 页
人力资源七大模块
人力资源模块的7大模块 人力资源规划招聘录用培训开发绩效管理薪酬管理员工关系管理工作分析 人力资源七大模块 一、人力资源规划二、人员招聘与配置 三、培训开发与实施四、绩效考核与实施 五、薪酬福利六、员工关系管理七、企业文化建设 具体细分： 一、人力资源规划： 1、组织机构的设置， 2、企业组织机构的调整与分析， 3、企业人员供给需求分析， 4、企业人力资源制度的制定， 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管 二、人力资源的招聘与配置： 1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习， 2、项目评估， 3、调查与平谷， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人， 10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段， 2、实施阶段， 3、考评阶段， 4、总结阶段， 5、应用开发阶段， 6、绩效管理的面谈， 7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法， 9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益） 1、薪酬， 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），
3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法， 2、劳动关系和社会， 3、行业关系和社会， 4、劳资谈判， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全） 七、企业文化建设： 加强企业文化建设，培养员工凝聚力、归宿感。企业在日常管理中形成的核心价值观、经验、习惯、独特行事方式，都是形成企业文化的宝贵材料，平时要注意积累，形成系统的企业CI、VI、BI；平时要注重对员工进行企业文化培训，把企业文化建设制度化，这是人力资源管理的一项主要内容。 人力资源管理系统十大目标 ?企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现； ?为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务； ?制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提； ?应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一； ?当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进； ?创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； ?创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标； ?增强员工上班时间和工作内容的灵活性； ?提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持； ?维护和完善员工队伍的团队建设； 七大模块 人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、人力资源管理与竞争七大模块。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
人力资源六大模块解释
人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发； 4、绩效管理； 5、薪酬福利管理； 6、劳动关系管理。 一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中： ◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 ◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 ◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 ◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 ◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。 ◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 ◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法 ◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二、员工招聘与配置 员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中： ◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试 ◆员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 ◆招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。 ◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。 ◆人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。
岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的
人力资源管理咨询的七大模块
人力资源管理咨询的七 大模块 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源管理咨询七大模块 最新资料，WORD文档，可下载编辑！ 张润卯 中小企业管理中最大的难题是什么？中小企业发展中最大的障碍是什么？中小企业管理者最头疼的问题是什么？老板们常常肯定的回答是：“人的问题”。 企业人力资源主管常常抱怨：企业需要的人才为什么很难招到?招到为什么 又留不住?留下的为什么用不住?问题究竟出在哪?最后不原承认但又不得不承认的是：人才的选、用、育、留环节存在问题! 中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，年轻的员工频频跳槽，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会。 荣达人才，打造内蒙古人力资源咨询专业化管理结构，为中小企业全程解决企业“招人、用人、育人、留人”的人才战略问题。 人力资源咨询模块一：企业人力资源战略规划 一、什么是人力资源战略规划？ 人力资源战略规划是指企业依据公司的发展战略、经营方针与目标等，通过对内外部环境的充分分析，进行人力资源运作，保证企业核心能力和战略实现的整个过程。 二、进行人力资源战略规划，企业可以获得以下利益： 三、1、提高人力资源的综合使用效率； 四、2、避免对人力资源使用的盲目性； 五、3、有针对性地采取员工激励政策； 六、4、进行有计划的人员招聘和人才储备； 七、5、随着经营业务的变化有预见的调整人力资源结构。 八、人力资源战略规划要解决的问题 1、依据公司发展战略和核心价值观，确定企业需具备的核心能力； 2、为保证企业具备竞争所需的核心能力，确定企业所需要的人力资源结构； 3、为获得企业所需要的人力资源，进行人才需求与人才供给预测；
人力资源-岗位任职资格标准说明
人力资源-岗位任职资格标准说明前言 任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。通过这四个层次的指引，能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。第一，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，然而缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作体会侧重于体会证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、体会后，最重要的确实是价值观，价值观简单的讲确实是态度。尽管有了良好的知识基础、技能和体会，但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。通常，当职员价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面成效。这确实是讲，良好的知识、技能与体会，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识把握程度的考察，了解职员对知识的把握程度；通过对绩效证据的记录与申报，把握职员的技能的状况；制订行为标准，有效的考察职员的态度——既价值观。通过这三种方式，能够正确的引导职员成长与进展，另外，
能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的要紧目的有： 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略进展所需要的能力库，关于公司的战略目标的实现专门重要，在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司以后的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的进展。 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引职员与公司一同进展。任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来，因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能，进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会，而职员在自我学习或者同意培训时，会以任职资格作为指引，也确实是讲，职员的培训会紧密支持公司进展战略。 指引公司的聘请工作； 在公司聘请的过程中参考任职资格，能够从各个方面对应聘者进行评判，有效的幸免聘请的随意性与不确定性；另外，能够塑造公平的聘请环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。 建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。 在职员的晋升通道上，能够通过资格对职员进行指引，使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。职员能够通过资格的指引，学习成长；公司能够通过资格标准，选择符合公司进展需要的人才； 提升了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格治理，使得即使在相同的岗位上，由于职员能力、知识、态度的差不，从而在个人收入上有区不，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时刻比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的时刻与精力对每一条，每一字做详细的定义与规
人力资源六大模块详解
人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要。 一、基本概念 HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体。 (1)人力资源规划：1、组织机构的设置2、企业组织机构的调整与分析3、企业人员供给需求分析4、企业人力资源制度的制定5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 (国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革4、计划组 织职业发展5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管。) (2)招聘与配置：1、招聘需求分析 2、工 作分析和胜任能力分析3、招聘程序和策略4、招聘渠道分析与选择5、招聘实施6、特殊政策与应变方案7、离职面谈 8、降低员工流失的措施。 (3)培训和开发：1、理论学习2、项目评估 3、调查与评估4、培训与发展5、需求评估与培训6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导，开发自己和他人10、项目管理：项目开发与管理惯例。 (4)绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 (5)薪资福利管理：(补偿、激励和收益)1、薪酬2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算)3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企 业补充养老保险和补充医疗保险的设计)4、评估绩效和提供反馈。 (6)劳动关系：1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管 理执业健康和安全)人力资源管理与竞争1、人力 资源管理与竞争优势2、人力资源管理的法令以及环境3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力 方案。 二、六大板块的意义简述 1、人力资源规划-HR工作的航标兼导航 仪 2、招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术 3、培训与开发-帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 4、薪酬与福利-员工激励的最有效手段之一 5、绩效管理-不同的视角，不同的结局 6、员工关系-实现企业和员工的共赢 HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位 目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船
人力资源管理专业任职资格标准
人力资源管理专业任职资格标准 人力资源管理专业任职资格标准 第一版人力资源专业任职资格标准起草小组二OOO年四月人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目录 第一部分概述 第二部分级别定义 第三部分认证方法 第四部分行为资格标准 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分基础知识大纲 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识，共24页人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第三部分认证方法 一.认证程序人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试.行为认证.经验与业绩考察。其中通过必备知识考试是申
请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业绩作为参考。 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二.认证说明1.申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2.行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到的。 3.对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4.本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。，共24页人力资源管理专业任职资格标准第一版 第五部分基础知识大纲 一.公共基础知识1.《某公司基本法》（1）第一章公司宗旨（2）第四章基本人力资源政策参考资料：《某公司基本法》2.人力资源管理基础（1）现代人力资源管理理论基础现代人力资源管理模式人力资源管理的主要功能现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别（2）职位分析基础职位分析的原
人力资源序列任职资格评审方案实施细则
人力资源序列任职资格评审方案实施细则 2010 年人力资源序列任职资格评审实施细则一、目的和目标 1. 通过任职资格评审?让员工了解人力资源序列的专业发展路径?各级能力要 求、自身能力现状?制定举措提升专业能力。 2. 分析人力资源序列人员结构、能力现状?为人才合理配置、培养与发展、资源配置及计划提供工具方法及结果依据, 3. 根据职位层级制定合理的工薪体系?激励优秀员工?保留专业人才。 二、评估对象 全体股份公司从事人力资源序列岗位的正式员工, 含劳务派遣人员,必须参加?非人力资源序列员工也可以报名参评。参评人员分为二类: 第一类: 初次参评?即从未参加过任职资格评审、符合参评条件但尚未取得专业职级的员工, ,、2010年1月1日前入职员工?必须参加2010年任职资格评审?从2011年起?公司将严格按照“逐级逐阶”原则审核申报资格?不允许跨级申报, 2、2010年1月1日后入职员工包括:试用期新员工、已经转正但到岗不足6个月的员工、跨序列调入并在人力资源序列累计工作不足6 个月的员工?建议不参加今年评审?但须参加2011 年评审?具体为新入职员工在三个月后进行转正定阶?一年后参评职阶所在职级任职资格评审?不允许跨级申报。 第二类:职级,而非职阶,晋升?即已取得专业职级?2010年符合晋升条件准备晋升的员工。 三、人力资源序列职级划分、专业方向、胜任力模型 1 、职级划分与专业方向 方向专业方向 人力资员工关系招聘调培训与组织发薪酬福人力资源职级源综合, 含企业配培养展* 利信息化文化,
初级? 中级? 高级? ? ? ? ? ? ? 专家? ? ? ? ? ? ? * 组织发展在高级以下可分为二个子方向: 组织发展--- 任职管理方向 组织发展--- 绩效管理方向 2、人力资源序列《胜任力模型和角色说明书》, 见附件, 四、参评条件 1、工作经验及绩效要求 申报类级别专业工作年限要求上年度绩效评估结果别 专家6年以上专业工作经验09年度B+及以上 高级4年以上专业工作经验09年度B+及以上初次参 中级2年以上专业工作经验09年度B及以上评 初级0-2 年专业工作经验—— 职级晋任职资格有效且职阶为第三阶, 任职资格等级为初级除外, 升2、工作经验要求及相应专业成果要求 方向等级工作经验要求专业成果/ 要求全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少3年以上,梳理并建立过内部人力资源相各项机构制度、流程文档, 关制度文档和流程体系, 在薪酬、招聘、绩薪酬、招聘、绩效任一模块高级效等任一模块达到了模块高级方向的工作专业方向成果对应文档, 高级经验要求, 已建立本机构所在区域的外部政政府关系网络图, 府关系网络, 制定并实施过能有效鼓舞员工文化活动策划案及宣传周刊及投士气的各种文化活动和宣传周刊。稿量等数据报告。 综合全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少5 年以上, 在薪酬、招聘、绩效等任一模薪酬、招聘、绩效任一模块专家块达到了模块专家方向的工作经验要求, 通方向成果对应文档, 过与工作相关的外界关键人物保持长期有外界关
人力资源六大模块简介
编辑 概念 人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。 HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是精密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。以下是六大模块的基本内容; 一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪。 1、组织机构的设置； 2、企业组织机构的调整与分析； 3、企业人员供给需求分析； 4、企业人力资源制度的制定； 5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 （在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发
展战略计划； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。） 二、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术。 1、招聘需求分析； 2、工作分析和胜任能力分析； 3、招聘程序和策略； 4、招聘渠道分析与选择； 5、招聘实施； 6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈； 8、降低员工流失的措施。 三、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。 1、理论学习； 2、项目评估； 3、调查与评估； 4、培训与发展； 5、需求评估与培训； 6、培训建议的构成； 7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法； 9、开发管理与企业领导，开发自己和他人； 10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、绩效管理：不同的视角，不同的结局
人力资源管理系统的十大目标和七大模块
十大目标 ?企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现； ?为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务； ?制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提； ?应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一； ?当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进； ?创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； ?创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；?增强员工上班时间和工作内容的灵活性； ?提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持；?维护和完善员工队伍的团队建设； 七大模块 人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、人力资源管理与竞争七大模块。具体细分：
一、人力资源规划： 1、组织机构的设置， 2、企业组织机构的调整与分析， 3、企业人员供给需求分析， 4、企业人力资源制度的制定， 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置： 1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习， 2、项目评估， 3、调查与平谷， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育， 8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段， 2、实施阶段， 3、考评阶段， 4、总结阶段， 5、应用开发阶段， 6、绩效管理的面谈， 7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法， 9、结果导向型考评方法。
人力资源管理任职资格标准
人力资源管理专业任职资格标准第一版
目录 第一部分概述 ..................................... ...................... 1页 第二部分级别定义 .................................................................. 2页第三部分认证方法 .................................................................... 3页第四部分行为资格标准 ......................................................... 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准第五部分基础知识大纲 .....................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识
第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、 三、四级标准。 人事管理及员工关系两专业的任职 资格标准正在酝酿起草之中。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4 、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 人力资源管理招聘培训考评一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师 必备知识行为标准经验业绩人事管理员工关系
人力资源六大模块简介
人力资源六大模块简介 HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，然而各大模块是周密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会阻碍整个系统的失衡，因此，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要按照不同的情形，持续地调整工作的重点，才能保证人力资源治理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。以下是六大模块的差不多内容; 1、组织机构的设置； 3、企业人员供给需求分析； 4、企业人力资源制度的制定； 5、人力资源治理费用预算的编制与执行。 二、聘请与配置：“引”和“用”的结合艺术。 1、聘请需求分析； 2、工作分析和胜任能力分析； 3、聘请程序和策略； 4、聘请渠道分析与选择； 5、聘请实施； 6、专门政策与应变方案； 7、离职面谈； 8、降低职员流失的措施。 三、培训和开发：关心职员胜任工作并挖掘职员的最大潜能。 1、理论学习； 2、项目评估； 3、调查与评估； 4、培训与进展； 5、需求评估与培训； 6、培训建议的构成； 7、培训、进展与职员教育； 9、开发治理与企业领导，开发自己和他人；
四、绩效治理：不同的视角，不同的结局 1、绩效治理预备时期； 2、实施时期； 3、考评时期； 4、总结时期； 5、应用开发时期； 6、绩效治理的面谈； 7、绩效改进的方法； 8、行为导向型考评方法； 9、结果导向型考评方法。 五、薪资福利治理：补偿、鼓舞和收益职员鼓舞的最有效手段之一。 1、薪酬； 4、评估绩效和提供反馈。 六、劳动关系：实现企业和职员的共赢。 1、就业法； 2、劳动关系和社会； 3、行业关系和社会； 4、劳资谈判； 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康治理执业健康和安全）人力资源治理与竞争 1、人力资源治理与竞争优势； 2、人力资源治理的法令以及环境； 3、人力资源规划； 4、工作分析； 5、人员聘请； 6、培训和进展职员； 7、职员绩效评估； 8、提升生产力方案。
人力资源六大模块和八大模块
人力资源六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。 现如今随着市场经济及实际工作需要，人力资源由原六大模块已上升为八大模块：人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块。 一、人力资源规划： 1、组织机构的设置； 2、企业组织机构的调整与分析 3、企业人员供给需求分析 4、企业人力资源制度的制定 5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 二、人力资源的招聘与配置： 1、招聘需求分析 2、工作分析和胜任能力分析 3、招聘程序和策略 4、招聘渠道分析与选择 5、招聘实施 6、特殊政策与应变方案 7、离职面谈 8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发 1、理论学习 2、项目评估 3、调查与评估 4、培训与发展 5、需求评估与培训 6、培训建议的构成 7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩效管理的面谈 7、绩效改进的方法 8、行为导向型考评方法 9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算） 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全） 七、人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。 八、职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。