公司的绩效管理体系

天宏公司的绩效管理体系

2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？

天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：

特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。

特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。--参见附表一和附表二。

特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。

特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。

附表一：中层管理人员考核要素与权重

序号考核要项满分权重

1 政治思想素质10

2 品德素质10

3 专业能力与学识水平10

4 事业心与责任感10

5 工作业绩18

6 工作效率10

7 组织与协调能力12

8 创新能力10

9 口头与书面表达能力 5

10 团队协作能力 5

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）

姓名：部门：时间：

1、政治思想素质

10分8分6分4分2分

自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和国家利

益，执行党的方针政

策

一般能够服从党和国家

利益，勉强执行党的方

针政策

经引导，勉强能够服从

党的方针政策

不能服从党和国家利

益，不能执行党的方针

政策

自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团以及

公司各项规章制度

一般能执行天宏集团以

及公司各项规章制度

经说服教育，勉强能执

行天宏集团以及公司各

项规章制度

不能执行天宏集团以及

公司各项规章制度

能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践

中

经引导，有理论联系实

践意识

轻视理论与实践

4全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自

觉维护公司利益

有全局观念，有时能维

护公司集体利益

缺乏全局观念，不能维

护公司整体利益

全局观念差

主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入

群众和基层

不愿意深入群众和基层

严格律己，宽以待人有自知之明，能正确

待人

对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是

3、专业能力与学识水平

10分8分6分4分2分

专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、

经验并能够运用，比

较善于总结

专业知识、经验少，运

用不熟练，一般不善于

总结

专业知识、经验甚少，

不能运用，不善于总结

无专业知识、经验，不

能运用和总结

有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并

能够适当运用，有比

较广的知识面

有一定的专业特长，能

适应专业知识与能力要

求，知识面一般

有基本专业特长，但能

够适应部分专业知识与

能力要求，知识面窄

无专业特长，不适应专

业与能力要求，知识面

窄

5、工作业绩

18分15分12分9分6分

能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工

作质量高于一般水

平，工作业绩良好

工作质量一般，能够完

成任务，工作业绩一般

工作质量较低，经努力

基本能完成任务，工作

业绩较差

工作质量低劣，经常出

现差错，工作业绩差或

者根本无业绩

6、工作效率

10分8分6分4分2分

守时惜时，处理处理事务比较迅速，工作有时需要催促，工工作效率较低工作中办事拖拉，经常

事务迅速，准

确，效率高

工作效率高作效率一般需要催促，工作效率低

8、创新能力

10分8分6分4分2分

善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思

想和见解不多

有一定的创新意识，很

少有新的思想和见解

思想比较保守，工作趋

向安于现状

思想保守，工作因循守

旧

9、口头与书面表达能力

5分4分3分2分1分

口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，

言语清晰，条理性强

有口头表达能力，言语

清楚，有一定的条理性

有一定的口头表达能

力，言语比较清楚，能

表达自己的思想

口头表达能力较弱，言

语欠清晰，有时词不达

意，言语重复罗索

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文

章结构合理，文字简

洁

有一定的书面表达能

力，文字顺畅，表达清

楚，较少语言病句

有一定的书面表达能

力，文章基本通顺

书面表达能力较差，文

章不够通顺，有病句

10、团结协作

5分4分3分2分1分

主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人能够与其他班子成员

团结协作，能容纳不

同观点的人

一般能与其他班子成员

团结协作，不能容忍别

人的过错

一般能与其他班子成员

以及同事合作

不能与其他班子成员合

作，气量狭隘

人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作

量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。

听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。

1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国

家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我

们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？

财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？

……

听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。

问题：

1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？

2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？

3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？

4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？

公司背景：

天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。

天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。

天宏公司的绩效管理体系

2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？

天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：

特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。

特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。--参见附表一和附表二。

特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。

特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。

附表一：中层管理人员考核要素与权重

序号考核要项满分权重

1 政治思想素质10

2 品德素质10

3 专业能力与学识水平10

4 事业心与责任感10

5 工作业绩18

6 工作效率10

7 组织与协调能力12

8 创新能力10

9 口头与书面表达能力 5

10 团队协作能力 5

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）

姓名：部门：时间：

1、政治思想素质

10分8分6分4分2分

自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和国家利

益，执行党的方针政

策

一般能够服从党和国家

利益，勉强执行党的方

针政策

经引导，勉强能够服从

党的方针政策

不能服从党和国家利

益，不能执行党的方针

政策

自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团以及

公司各项规章制度

一般能执行天宏集团以

及公司各项规章制度

经说服教育，勉强能执

行天宏集团以及公司各

项规章制度

不能执行天宏集团以及

公司各项规章制度

能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践

中

经引导，有理论联系实

践意识

轻视理论与实践

4全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自

觉维护公司利益

有全局观念，有时能维

护公司集体利益

缺乏全局观念，不能维

护公司整体利益

全局观念差

主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入

群众和基层

不愿意深入群众和基层

严格律己，宽以待人有自知之明，能正确

待人

对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是

3、专业能力与学识水平

10分8分6分4分2分

专业知识、经验丰富并善于运有一定的专业知识、

经验并能够运用，比

专业知识、经验少，运

用不熟练，一般不善于

专业知识、经验甚少，

不能运用，不善于总结

无专业知识、经验，不

能运用和总结

用，善于总结较善于总结总结

有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并

能够适当运用，有比

较广的知识面

有一定的专业特长，能

适应专业知识与能力要

求，知识面一般

有基本专业特长，但能

够适应部分专业知识与

能力要求，知识面窄

无专业特长，不适应专

业与能力要求，知识面

窄

5、工作业绩

18分15分12分9分6分

能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工

作质量高于一般水

平，工作业绩良好

工作质量一般，能够完

成任务，工作业绩一般

工作质量较低，经努力

基本能完成任务，工作

业绩较差

工作质量低劣，经常出

现差错，工作业绩差或

者根本无业绩

6、工作效率

10分8分6分4分2分

守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高处理事务比较迅速，

工作效率高

工作有时需要催促，工

作效率一般

工作效率较低工作中办事拖拉，经常

需要催促，工作效率低

8、创新能力

10分8分6分4分2分

善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思

想和见解不多

有一定的创新意识，很

少有新的思想和见解

思想比较保守，工作趋

向安于现状

思想保守，工作因循守

旧

9、口头与书面表达能力

5分4分3分2分1分

口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，

言语清晰，条理性强

有口头表达能力，言语

清楚，有一定的条理性

有一定的口头表达能

力，言语比较清楚，能

表达自己的思想

口头表达能力较弱，言

语欠清晰，有时词不达

意，言语重复罗索

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文

章结构合理，文字简

洁

有一定的书面表达能

力，文字顺畅，表达清

楚，较少语言病句

有一定的书面表达能

力，文章基本通顺

书面表达能力较差，文

章不够通顺，有病句

10、团结协作

5分4分3分2分1分

主动的与其他班子成员团结协作，善于团结能够与其他班子成员

团结协作，能容纳不

同观点的人

一般能与其他班子成员

团结协作，不能容忍别

人的过错

一般能与其他班子成员

以及同事合作

不能与其他班子成员合

作，气量狭隘

人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。

听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。

1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国

家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我

们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？

财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某

曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？

……

听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。

问题：

1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？

2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？

3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？

4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？

公司背景：

天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。

天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。

天宏公司的绩效管理体系

2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？

天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是

将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：

特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。

特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。--参见附表一和附表二。

特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。

特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。

附表一：中层管理人员考核要素与权重

序号考核要项满分权重

1 政治思想素质10

2 品德素质10

3 专业能力与学识水平10

4 事业心与责任感10

5 工作业绩18

6 工作效率10

7 组织与协调能力12

8 创新能力10

9 口头与书面表达能力 5

10 团队协作能力 5

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）

姓名：部门：时间：

1、政治思想素质

10分8分6分4分2分

自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和国家利

益，执行党的方针政

策

一般能够服从党和国家

利益，勉强执行党的方

针政策

经引导，勉强能够服从

党的方针政策

不能服从党和国家利

益，不能执行党的方针

政策

自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团以及

公司各项规章制度

一般能执行天宏集团以

及公司各项规章制度

经说服教育，勉强能执

行天宏集团以及公司各

项规章制度

不能执行天宏集团以及

公司各项规章制度

能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践

中

经引导，有理论联系实

践意识

轻视理论与实践

4全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自

觉维护公司利益

有全局观念，有时能维

护公司集体利益

缺乏全局观念，不能维

护公司整体利益

全局观念差

主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入

群众和基层

不愿意深入群众和基层

严格律己，宽以待人有自知之明，能正确

待人

对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是

3、专业能力与学识水平

10分8分6分4分2分

专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、

经验并能够运用，比

较善于总结

专业知识、经验少，运

用不熟练，一般不善于

总结

专业知识、经验甚少，

不能运用，不善于总结

无专业知识、经验，不

能运用和总结

有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并

能够适当运用，有比

较广的知识面

有一定的专业特长，能

适应专业知识与能力要

求，知识面一般

有基本专业特长，但能

够适应部分专业知识与

能力要求，知识面窄

无专业特长，不适应专

业与能力要求，知识面

窄

5、工作业绩

18分15分12分9分6分

能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工

作质量高于一般水

平，工作业绩良好

工作质量一般，能够完

成任务，工作业绩一般

工作质量较低，经努力

基本能完成任务，工作

业绩较差

工作质量低劣，经常出

现差错，工作业绩差或

者根本无业绩

6、工作效率

10分8分6分4分2分

守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高处理事务比较迅速，

工作效率高

工作有时需要催促，工

作效率一般

工作效率较低工作中办事拖拉，经常

需要催促，工作效率低

8、创新能力

10分8分6分4分2分

善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思

想和见解不多

有一定的创新意识，很

少有新的思想和见解

思想比较保守，工作趋

向安于现状

思想保守，工作因循守

旧

9、口头与书面表达能力

5分4分3分2分1分

口头表达能力口头表达能力较强，有口头表达能力，言语有一定的口头表达能口头表达能力较弱，言

较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练言语清晰，条理性强清楚，有一定的条理性力，言语比较清楚，能

表达自己的思想

语欠清晰，有时词不达

意，言语重复罗索

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文

章结构合理，文字简

洁

有一定的书面表达能

力，文字顺畅，表达清

楚，较少语言病句

有一定的书面表达能

力，文章基本通顺

书面表达能力较差，文

章不够通顺，有病句

10、团结协作

5分4分3分2分1分

主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人能够与其他班子成员

团结协作，能容纳不

同观点的人

一般能与其他班子成员

团结协作，不能容忍别

人的过错

一般能与其他班子成员

以及同事合作

不能与其他班子成员合

作，气量狭隘

人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。

听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。

1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进

行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国

家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我

们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？

财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？

……

听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。

问题：

1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？

2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？

3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？

4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？

公司背景：

天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团

投资控股。

天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。

----------------------------- 网友案例分析-------------------------------观点个人看法

作者:慕紫发布时间: 2004/1/3 我看完这案例后，想提几点个人看法：1、我觉得天宏公司的绩效考评体系本身就有问题；在考评指标的设置上、评分权重上、考评人上、考评的结果分析上都存在着不符合实际要求的因素。因此从根本上，指导思想上就不正确，往后的结论就未必全都正确。2、在考评上，所谓的全员参与，我觉得该打个“？”。就算中高层管理人员进行年终述职，也只是代表参加，还不是每个人都参与。有时有些工作是很得罪人的，正也许这些人在这些时候为了个人利益而故意损人是极有可能的。退一步，每个人评判事物的标准也都不一样啊！3、在考评上，应采用多种形式的考评方式争取更加公平公正。4、合理的绩效评估还需和日常管理职能、薪酬体系相挂钩的。

观点任重道远

作者:langzhijian 发布时间: 2003/11/25

绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资，天宏公司刚刚开始建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索的过程。暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的。

我认为天宏公司的绩效评估体系的最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。比如，汽车司机和行政人员的交流能力指标的权重相同，导致考核的可信度下降；其次，我们是否应该考虑360度绩效考核的必要性以及评估者的选择问题。

上面两个根本问题导致了案例中出现的问题——业绩出色反而居于末尾；这个问题我想有两方面的来源：

一是评估人员的不公正评分，比如财务人员的按原则办事得罪了评估者，导致得到的分数较低；二是评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。

所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。

要解决这些问题，我认为要从以下几点出发：

（1）细化绩效定义，尽量量化标准；

（2）根据岗位的特殊性区分可量化和不可量化指标；

（2）建立日常绩效记录档案，为可量化指标的评定提供依据；

（3）辩证看待和使用360度绩效考核方法，并非所有指标都要采取360考核；（4）利用这个机会在全企业展开不同程度的公开讨论，尤其是应该澄清到底哪些行为值得鼓励，哪些行为应该坚决屏弃。建立注重绩效、尊重能力的企业文化，让员工建立基本的是非观。

（5）执行本次考评的大部分结果，维持考评的严肃性。个别错案应个别考虑。（6）开展岗位测评，将不同岗位划分到不同级别，这样有利于绩效评估与薪酬设计的配合。同一级别的岗位拿同一标准范围内的工资，这样既可以减少岗位间不公平导致的冲突，又可以促进同级别内一定的竞争。

观点对天宏公司的绩效管理体系的分析

作者:三青松发布时间: 2003/11/11 我认为有以下几点问题；

1、考核的要项不合理。

2、考核的流程不对。一般应以上级、下级、同级考核成绩占总分的比例。

3、考核项目占的比重应调整。

4、考核的信度应再评估。

5、考核的目标应该让每个被考核人充分熟知。

观点11111111

作者:雅乡

发布时间:

2003/10/28

1111111

观点审视天宏公司的绩效管理体系（接上）

作者:nihao8发布时间: 2003/10/28 二、设计新的绩效管理体系：

1、明确考核目标：

由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

2．调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计，填表，计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利进行。

3．确定考核人员：

民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种分量很小的参考。组建考评小组。针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

4．制定考评内容：

a)绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，

工作能力，个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。

工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。

b)根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门

的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定

的调整。人力资源部负责做细做好每一方面。

c)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力

资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员

都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有这样才能实现

考评目标。

案例中提到，是否对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理。针对这一点，我认为，错不在于这些员工，错在所制定的考评方案，我们不能为

了维护考评方案的权威性而错误的处理工作出色的员工。人力资源部应主动说

明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制定新的考评方案。公司领导

应做好解释工作。

观点审视天宏公司的绩效管理体系

作者:nihao8发布时间: 2003/10/28

天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级人员的积极性，对公司进行多层次的改革。这一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革总是有曲折的，公司面对的绩效管理体系问题便是前进道路上的曲折。

一、问题分析：

1、绩效管理目标不明确：首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2、资源部的工作重点不当：人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上，然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3、考评人员有很大局限性：

a)民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见，偏见，不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义。

b)考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4、考评内容不合理：

a)考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公

司目标达成相关的部分。.天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与

绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，

使得考核结果梯度不明朗。

b)考评内容过于统一：对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、

工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，

针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目，然

而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行

考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到

正面作用，反而起了负面作用。

c)评价标准描述不准确：对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立

不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，

结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

解决办法在后面

观点改革天宏公司的绩效管理体系是势在必行的！

作者:小飞飞发布时间: 2003/10/28 我看了“天宏公司的绩效管理体系”这个案例后，对天宏公司的绩效管理体系存在的问题有如下看法和建议：

1、天宏公司的绩效管理方面的真正问题是：其管理体系缺乏科学性，不能用客观、具体、可行的考核指标来评价员工的工作绩效。

2、天宏公司用统一的考核指标来考核公司所有的员工是不可行的，应该根据不同工作岗位的具体情况制定相应的考核指标，可以量化的应该量化。例如：对安全生产管理员的考核指标应该有：1）安全生产的达标程度2）安全事故出现的数量3）安全设施的使用和维护情况。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。

3、绩效考核采用民主评议的方式不太合适，因为通过考核成绩的平均分作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效，因为不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低。我建议采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

4、天宏公司无需去专门购买人力资源方面的软件，该公司使用NOTES工作平台就可以了，在NOTES中建立专门的绩效考评的数据库采用电子流的形式把考核一层层传给被考评人、考评人和人力资源部。这样省时又省事。人力资源部最后在规定时间关闭数据库提取其中的考评数据进行分析，出一份分析报告即可了。我认为这是一个很不错的方法。我国一个大型民营企业就采用此法。

以上建议仅供参考！

观点我看天宏公司的绩效管理

作者:暖风发布时间: 2003/10/25 1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？

2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？

3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？

4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？

我认为天宏公司的绩效管理有以下几点值得商榷：

首先，从考核指标看：

考核指标内容统一是不妥当的。对不同的岗位，工作的重点是不一样的，对工作人员素质的要求也是有区分的，由此决定不同工作岗位应制定不同的考核指标，只有这样，才能真实反映不同岗位上员工的工作情况。

其次，从考核的方法看：

采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。

与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性。

并且，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。

再次，从考核的目的看:

进行绩效考核，目的很明确，即通过考核管理体系的建立，更好的进行各级人员的评价和激励，提高员工的工作积极性。但是，不难想象，现有的绩效管理体系并不能达到“全员激励”的目的。奖励、惩罚少数，中间大部分员工的工作情况并不能改观，因为他们知道自己努力不会被奖励，不努力也不会受到惩罚！最后，从人际关系的角度来看：

在企业日常运作的过程中，由于交流较少、沟通渠道不畅等原因，部门之间可能就会存在矛盾，而这种矛盾可能因为现有绩效管理体系的存在而激化——在考核的时候给你低分，然后你在报复，如此循环，几个回合下来，以后这两个部门间的工作必定很难做。

综上所述，我认为设计新的绩效管理体系至少应从下面几个方面着手：

首先，要解决公平性。

针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。

在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。

其次，要解决全员激励的问题。

我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。

最后，要注意沟通问题。

进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

观点适合的才是最好的

作者:Jeanne 发布时间: 2003/10/24 天宏公司的绩效管理体系虽庞大却非适合，存在以下问题：

1、公司采用量化考评，但一个拥有上千名员工的公司对不同部门、不同岗位干部却适用了同一套考评表格，在项目、内容或比重上没有任何调整和差异，缺乏针对性，这是该公司绩效管理方面最为重要的失误；

2、量化考评虽然有易于设计、使用及直观等特征，但是不能为员工提供有效工作行为指导，与公司经营目标的实现没有促进作用，且在不可控情况下无法体现特殊性，应适当考虑将定量与定性考评相结合；

3、表面上来看天宏公司采用了360度全面评价，但所取的是全体评价人员的平均给分，这是不妥的，所以出现了如案例中所说的能者低分的现象。建议对不同的评价人给予不同的给分比重，直接上级所占比重应相对较高，以避免出现由于利益关系而恶意评分造成的不良影响；

4、对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

5、绩效考核仅是全部人力资源管理中的一个环节，若一次考评就使得所有人事人员一个半月无法正常开展其他工作这是不可取的，应简化程序，或考虑分期进行（如按项目或入职时间不定期进行）。

观点天宏公司公司的绩效考评制度存在问题

作者:风自由发布时间: 2003/10/21

我认为天宏公司的绩效考评制度本身存在着许多问题。人力资源部只有3个人，却要做那么多的工作，肯定有许多基础工作做得不扎实。我对于天宏公司绩效考评问题的粗浅看法：

1.绩效管理制度本身的问题。

干活多，工作负责人的人的绩效考评分数低，而干活少、工作不太负责人的人的绩效考评分数反而高，这说明绩效考评制度本身存在问题。人力资源部和公司应该对绩效考核制度进行反思。

2.人力资源部应该花费一定的时间深入基层，与更多的岗位的人进行沟通和面谈，对每一个岗位进行科学的工作分析，彻底弄清每个岗位的具体职责及相关接口部门都有哪些。然后进行详尽的岗位描述。针对每个岗位的不同职责设计具有较强针对性的考评指标体系，形成一套指标体系，根据指标体系和每个岗位的特点重新设计绩效考评表。绩效考评讲求的是公正和公平，如果失去公正，那不如不搞。绩效考评绝对不能搞一刀切。

3.对于干部的考核搞民主评议制不是不好，关键是让谁参加，不让谁参加，这是个必须慎重考虑的问题。对于评价，要有事实作为支持。不能单凭分数说话。评价好，为什么？评价不好，为什么？事实是什么？没有事实，肯定会有个人恩怨夹杂在里面。

4.关于考评指标问题。人力资源部称绩效考核制度具有统一性的特点，但是却缺乏针对性。考评指标必须针对不同工种和不同岗位进行有针对性的开发和调整。

观点逆水行舟不进则退

作者:漂泊发布时间: 2003/10/21 天宏公司的绩效管理体系的推行过程中出现的问题是具有必然性的，但是先进的人力资源管理模式主流的先进性和必要性也是优秀企业家的共识。就天宏公司的现状本人提出以下浅薄的个人观点：

一、坚持原则，设计推行实施步骤

对于任何先进的管理的实施，会遇到很大的阻力是必然。所以一定要把握原则，制定可行的实施方案，提供人力物力财力全方位的支持，尤其是最高管理层的支持。成立推行阶段实施小组，及时反馈协调出现的问题，及时修改体系内容，使体系真正的适应公司的实际情况，具有可操作性。

二、对于实施前期，也就是体系的磨合期，需要有相当一段时间的试行期，在这段时间内，不应对出现的排名所影响的人有所举动，因为结果不一定真正的公平和正确，天宏公司目前的标准确实存在不公平现象。比如同一个标准泛泛的用在各个岗位，不能正真体现岗位的特殊性和对于同一标准的权重不同。所以需要修订标准，根据岗位的不同制定不同的标准。

三、对于收集上来的评价数据必须用科学的统计分析方法进行分析，减小存在的误差和偏差。很有必要上相应的统计工具。

人力资源管理不同于其他资源的管理，必须持之以恒，坚持原则，把握方向，相信天宏公司会排难而前行的。

观点我想说！！

作者:shangxi 发布时间: 2003/10/18 针对公司本身的问题，除了许多原则性的问题之外。还应该搞清的是具体的解决方案是不是真的切实可行呢？

观点民主评议不太适合

作者:何李发布时间: 2003/10/7

我认为根据国内的现状，搞民主评议只会扭曲考核的结果，不是很适合；而且天宏公司考核表形式过于统一，没有针对性，应针对不同性质的部门制定。

观点我的肤浅认识

作者:诗剑发布时间: 2003/10/2 很好，这个办法很好，能者上，庸者下；有效的提高了员工的工作积极性，从而提高了工作效率！