建立长效的激励机制
众多企业强化企业内部管理，一般都是从绩效考核和薪酬管理规范化着手的。但企业激励机制建设远不只是这两个内容，完整的企业激励机制要包括三个方面的内容，即：（1）经济福利激励；（2）绩效考核激励；（3）价值满足激励。
这三个方面的内容分别从不同的角度为企业员工注入积极向上的力量，缺少任何一个方面，都会使企业激励机制的激励作用大打折扣，至少会降低用于企业激励机制建设的投入效益。
一、激励机制与激励手段的区别
任何一个企业管理人员都知道，要调动下属员工的积极性，必须运用一定的激励手段。所以，当让某人带领一队人马，完成具有一定难度的工作任务时，这个人通常会请求授予一种权力，即奖惩权，使他能够获得必要的资源支持以通过一定的激励手段来激励下属的工作热情和积极性、创造性。但激励手段作为不连贯不统一的激励途径，并不等于企业激励机制。
企业激励机制是建立在与员工达成事先约定的基础上，在企业内部能够稳定地起作用，并超出一定管理人员个人偏好，能持续激励员工约束自己行为，积极地、创造性地工作，为企业作贡献的一各力量。激励手段不过是管理人员临时用于调动员工积极性的一种权宜之计，宽北不表现为一种事先的约定，而且也不具有连贯性。与构成激励机制的事先约定不同，这次针对员工的某种行为实施了奖励或者惩罚，但下次其他员工有同样行为时，企业不一定给予同样内容和数量的奖励或者惩罚。
管理人员随机选用激励手段的最大局限性，是不不能稳定地激发员工的积极性和创造性。因为激励手段的选择运用存在很大的不确定性，所以员工并不能从这种激励手段的运用中获得长期的行为方向指引。在笔者到过的一些规模不大的民营企业中，普遍存在这样的问题：某个员工流了一身汗，老板看见了就掏出三五百元让他拿去花。过了几天，看见他似乎有些闲散，又大叫着把他臭骂一通，甚至罚款三五百元。同样的一个小过失，当老板高兴的时候，也许不会认为是什么问题，淡淡地批评几句也就了事；但当老板心情不好时，就会当做一件大事给予严厉处罚。对员工的积极表现也是如此，老板情绪好时，见到员工稍有积极表现就给予大奖；情绪低落时，对员工的出色表现就视而不见。这样来运用激励手段，绝不会形成一种能持续起作用的力量。
激励机制与激励手段的区别主要有以下四个方面：
■ 激励机制必须有事先与下属员工达成的明确约定，员工清楚地知道，他在什么情况下会受到奖励，以及何种内容和数量的奖励；在什么情况下会受到惩罚，以
及何种形式和程度的惩罚。而激励手段则是临时的随机行为，不会有事先的约定。
■ 激励机制具有普遍的适用性，对任何一个人都一视同仁。而激励手段则针对不同的对象会给予不同的激励。比如一个经常迟到半小时的人，一次仅迟到20分钟可能会受到老板的表扬；而从不迟到的人，偶尔迟到10分钟却会受到老板的训斥。
■ 激励机制是建立在一定制度规范基础上的，任何管理人员都必须遵照执行。而激励手段则是根据管理人员自己怕偏好进行的选择，甚至主要运用奖励，还是主要运用惩罚，都由个人的偏好、性格所决定。
■ 激励机制的作用是连贯的、持续的，在修改相应制度规范之前，都以同样的方式发挥作用。激励手段的作用没有连贯性，在一个企业，不仅会因人而异，甚至同样一个管理人员，也很可能因时而异，针对同样的行为实施不同内容和形式的奖惩。
二、经济福利激励
经济福利激励也就是通过薪酬管理的规范化而诱导影响下属员工的意志行为。它是从经济福利上为员工提供激励，解决管理学第一、第二两大推论的问题。强调让人欲懒不能，懒了就会失去他所期望的经济福利；同时使之所付出的所有勤劳贡献都在经济福利上有对应的回报，让下属员工不再感到存在有无益的勤劳和贡献的情况。
经济福利激励是通过两个途径产生作用的：一是给予。给予，就是正激励，是鼓励员工的某些行为，而这些行为正是企业所希望的。给予的方式有增加工资、发给奖金、增加补贴、增加福利。二是剥夺。剥夺，就是负激励，是制止员工的某些行为，而这些行为正是企业所禁止的。剥夺的方式有扣工资、扣奖金、减少津贴和福利，或者罚款。
要使经济福利的给予和剥夺能对企业员工的行为产生诱导作用，薪酬管理必须满足以下要求（尽管所列量化标准仅仅是一种经验归纳的结果，只能作为参考，但它所代表的趋势却是不可不考虑的）；
■ 企业薪酬中的四个部分，基础工资、奖励工资、附加工资、福利保险都必须与企业员工的行为结果和过程稳定地挂起钩来，消除所有形式的平均发放和大锅饭。
■ 企业员工的薪酬结构要根据职务种类区别对待，以反映不同职务种类的劳动过程特征，劳动过程不便于监督控制的岗位要加大奖励工资的比例，降低基础工资的比例。
■ 基础工资要与职业身份相对应的基本生活需要对应，并且占总薪酬的比重要逐步降低，其在劳动总投入中所占的比重要下降到40%以下。
■ 奖励工资，包括以现金与非现金形式发给的奖励，其在整个企业薪酬中的比重要逐步上升到35%以上。
■ 附加工资（津贴）在
整个企业薪酬总额中的比重要逐步下降到5%以下。
■ 福利保险在整个企业企业薪酬总额中的比重要逐步下降到20%以下。
■ 基础工资要充分反映员工的劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件的差别。
■ 奖励工资的发放，要充分体现员工的业绩，并要确定业绩考核得分的底线限制。如果基础工资是建立在薪点工资基础上的，奖金的发放系数可直接按员工的年度或月度工资总额计算。
■ 附加工资的发放要尽可能地简化，不能作为一种变相的发薪手段。
■ 福利的发放要与劳动贡献挂钩，一旦出现岗位变化、业绩变化，福利都要相应变化。
■ 员工工作能力和态度的差别只能体现在以薪点工资为基础的基础工资上。
■ 企业薪酬结构可根据企业的不同发展阶段而进行调整，创业阶段可适当增加基础工资和福利的比重，进入稳定发展期之后要适当增加奖励工资的比重。
三、绩效考核激励
绩效考核激励是通过确定员工的工作业绩贡献，使之在企业内部通过横向比较形成他独有的的“人无我有”结构，以实现他的自我价值。让积极努力为企业做贡献的人得到更多的认同和尊重，从形成一种诱导下属员工积极向上的意志行为选择激励力量。它是从心理上为员工提供一种激励，其目的是重点服务于管理学第二大推论问题的解决。要公正、公平、客观、准确、全面地评价员工为企业所做贡献，使大小勤劳贡献都反映到自我价值的实现满足上。
■ 绩效考核要有明确的标准，并且这个标准要具体化化、定量化。
■ 企业员工的绩效考核得分，必须反映中曲所承担职责的重要性差别，并实现多种职责的综合平衡。
■ 绩效考核必须能提供科学的让人心服的横向比较依据，使绩效考核成绩具有充分的横向可比性。
■ 绩效考核程序要保持稳定和公开，在绩效考核过程中，要杜绝暗箱操作。
■ 在绩效考核中，要尽可能避免以个人好恶为据，要公正地评价每一个下属员工的业绩贡献。
■ 严格按照被考核人的工作标准和工作目标进行评价，以实现对下属员工工作的公平评价。
■ 对被考核人的评价不能脱离被考核人履职的事实，要保证对下属员工绩效评价的客观性。
■ 尽可能避免因对下属员工的不了解而给予中间等级评分，要实现对下属员工绩效的准确评价。
■ 绩效考核要紧扣过程考核结果，尽可能把结果和过程结合起来，以实现对下属员工绩效的全面评价。
■ 绩效考核的实施要加大履职人的参与程度，绩效考核的实施要以履职人本人为主，上司主管和同事、下属只是起一个审核、监督的作用，而不是由他们根据主观评价打分。
四、价
值满足激励
对自我价值实现和价值判断实现的追求，是人的一个重要特征。俗话说的“人活一张脸，树活一张皮”，或者“死要面子活受罪”等，都是讲的人对自我价值实现和价值判断实现的重视和追求。价值满足激励，主要是通过尊重人、信任人、关怀人三条途径，为员工提供自我价值实现和价值判断实现两种满足，并由此来激发员工的信心和决心，诱导影响下属员工的意志行为，使之为企业的生存和发展贡献其全部智慧和力量。
要保证价值满足激励能对员工产生充分的诱导影响作用，价值满足激励的实施必须满足以下要求：
■ 企业管理要突出对人的个性、权力、地位和价值的尊重，为员工实现自我价值提供条件。
■ 每个管理人员都必须懂得如何尊重人，并通过尊重人来提升下属员工自我价值实现的需求强度。
■ 每个管理人员必须懂得如何信任人，并通过信任人来提升下属员工的自我价值实现的需求强度。
■ 企业要尽可能多地举办各种竞赛，对员工实现横向比较，确立起他特有的“人无我有”的信念，以提升其自我价值的实现感。
■ 企业经营管理决策要尽可能吸纳下属员工参与，为下属员工获得自我价值实现的满足提供条件。
■ 要把对员工的关怀与施舍区别开来，让下属员工从关怀中感到自我价值、自身地位和自我尊严实现的满足。
■ 要把对员工的约束建立在平等的基础上，实现一种事先的契约性的平等约束。