《商业模式九要素模型》
商业模式九要素模型
本文拟用Osterwalder （2005）提出的“九要素”来对A企业进行分析，以此来发现1919商业模式的创新之处。所谓商业模式九要素模型，主要包含价值主张(Value Proposition)、资源配置(Resources Configurations)、核心能力(Core Capabilities)、合作伙伴网络(Partner Network)、客户关系(Customer Relationships)、分销渠道(Distribution Channels )，目标消费群体(Target Customer Segments)、成本结构(Cost Structure)、盈利模式(Profit Model)九个要素。
（1）价值主张(Value Proposition)。是指企业向特定消费者提供有价值的产品和服务。企业通过产品和服务能解决客户什么样的问题?能够满足客户的哪些需求?最终向客户传递什么价值?价值主张确认了企业对消费者的实用意义。
（2）资源配置(Resources Configurations)。是指企业能够运用及可匹配的资源，包括基础设施设备在内的硬件部分，以及信息系统、管理体系等软件部分。
（3）核心能力(Core Capabilities)。指公司执行和贯彻其商业模式所需的能力，更多的体现在内部组织能力上，组织能力不强，再好的商业模式也很难落地。
（4）合作伙伴网络(Partner Network)。是指公司同其他公司之间(尤其是供应商)的协作与竞争。把竞争对手也列为合作伙伴，是因为部分良性的竞争能够对竞争双方起到促进作用。公司通过各类商业联盟、研发联盟，能够发挥比较优势，为企业提供竞争力。
（5）客户关系(Customer Relationships)。即公司通过产品和服务与消费者之间建立的关系，从类型上看，可以分为紧密的战略合作型、互动型和松散的买卖型。从性质上看，这种关系可能是良性的，也可能是恶性的。
（6）分销渠道(Distribution Channels)。即公司通过什么样的渠道和方式来向消费者提供产品，包括如何开拓市场，如何制定公司的市场策略和营销策略。
（7）目标消费群体( Target Customer Segments)。即公司所瞄准的消费者群体，简单说就是公司的客户是谁?他们有什么样共同的特征?在哪里能够找到他们?
（8）成本结构(Cost Structure)。指维持或者支撑一个商业模式，需要付出的总成本以及成本的构成。一般来说，这种成本分为三种，一种是固定成本，指购买硬件设施、场地所能预见的硬性成本；第二种是流动成本，即包括人员薪酬、
市场费用在内的流动性支出；第三种是管理转换成本，即公司管理模式转换所引发的支出和管理成本。
（9）盈利模式(Profit Model)。即公司创造财富的途径和方法。简单说，是公司如何赚钱?什么样的产品或者服务能够让客户心甘情愿付出更多的费用?哪些方面的盈利点是可持续的?哪些又是临时的?收入和利润的结构如何平衡?
综上所述，通过对一个企业商业模式进行“九要素”模型分析，能够从内到外彻底去剖析该企业，并清晰地了解企业现有商业模式的优劣点，同时也能够据此为企业商业模式的更新提出建议。基于此，本文将使用这一管理学工具，对A 白酒企业的商业模式进行详细的解析。
滴滴打车的商业九要素模型
滴滴打车的商业九要素模型 滴滴打车的商业九要素模型 滴滴打车作为中国最知名的出行平台之一，凭借其独特的商业模式和创新的思维，在车辆叫车领域取得了巨大成功。滴滴打车的商业模型可以归纳为九个要素，分别是：用户需求、平台建设、车辆资源、司机招募、安全保障、价格策略、技术创新、运营模式和品牌建设。 一、用户需求 滴滴打车从用户需求出发，提供了便捷、安全、舒适的出行服务。滴滴通过大数据分析用户乘车习惯和偏好，为不同用户个性化定制出行方案，满足用户对于打车的需求。 二、平台建设 滴滴打车在平台建设方面做得非常出色。他们拥有一个完善的手机应用程序和网站，用户可以随时随地通过手机预约车辆，实时了解车辆位置和司机信息。同时，滴滴打车支持多种支付方式，如现金、支付宝、微信支付等，方便用户的支付操作。 三、车辆资源 滴滴打车与各大车辆行业展开合作，拥有丰富的车辆资源。无论是出租车、快车、专车还是顺风车，滴滴打车都能为用户提供多样化的车辆选择。用户可以根据自己的需求和预算选择不同类型的车辆。
四、司机招募 滴滴打车通过推出高提成政策，吸引了大量的司机加入他们的车队。 滴滴打车为司机提供了灵活的工作时段和工作模式，让司机可以自由 选择工作的时间和地点。同时，滴滴打车还为司机提供培训和技术支持，提高他们的服务水平。 五、安全保障 滴滴打车致力于提供安全可靠的乘车体验。他们通过实名认证和背景 调查来保证司机的资质合格，确保用户的安全。此外，滴滴打车还推 出了一系列安全机制，如实时定位、求助按钮等，以应对可能出现的 危险情况。 六、价格策略 滴滴打车灵活的价格策略是其商业模型的核心要素之一。他们根据车型、路程、时间和市场需求等因素定价，确保价格合理公正。滴滴打 车还会推出各种优惠活动和打折策略，以吸引更多的用户使用他们的 服务。 七、技术创新 滴滴打车致力于技术创新，不断提升用户体验。他们通过大数据分析、人工智能和云计算等技术手段，实现实时定位、路线规划和叫车派单 等功能。滴滴打车还推出了自动驾驶和共享出行等先进技术应用，为 用户提供更加智能化的出行服务。
得物商业模式九要素分析
得物商业模式九要素分析 《西游记》里面有一段著名的故事“真假美猴王”，这其中，经过了唐僧的紧箍咒、玉皇大帝的照妖镜、观音菩萨的法力都未能辨出一二，最终才在大BOSS如来佛祖的面前鉴别出来真的孙悟空，除掉了山寨版的六耳猕猴。 虽然这是神话故事，但是这个过程很像如今消费者的网购经历。最近，关于真假Gucci腰带的争辩就引起了广泛关注，频频登上热搜，来自上海的一家潮流网购社区——得物，在这次事件中，意外地被推上了风口浪尖，成为了热搜榜的常客，得物也因此出圈了。 在信息爆炸、商品繁杂的时代，人们不禁好奇，为什么年轻人要选择得物来验证商品真伪? 一、得物的核心竞争力是什么 （一）Z世代的新消费观 一直以来，奢侈品、知名品牌球鞋等商品在市场上充斥着鱼龙混杂的情况，特别是网购出来之后，对于普通消费者来说，真真假假纷繁杂乱，而且一旦出现问题，维权成本非常高，甚至还会投诉无门。于是，对于消费者来说，诉求就很简单了，谁能借一双“火眼金睛”来辨明真伪? 西瓜是一名90后，也是一名球鞋收藏爱好者，他从杭州一家电商公司换到广州一家游戏公司工作的时候，随他而来的就是一屋子的球鞋。 这其中，不少是大牌限量版，西瓜开玩笑地说，这些鞋子的价值
比他自己还要贵。 威尔是95后，他的工作是服务好全球五百强的日化大厂，但他的爱好不是瓶瓶罐罐，而是各式跑鞋以及NBA球星的篮球鞋。他为此还专门定制了一个鞋柜，来陈列他的这些“宝贝”。 有意思的是，在和犀利君的聊天中，西瓜和威尔都不约而同地提到了一个已经成为他们日常生活一部分的一家网站——得物。 西瓜说，得物除了能满足他们日常的网购需求，包括他们钟爱的球鞋，还有服饰、数码、运动甚至护肤品等潮品;而且，在得物社区上聚集着和他们有共同爱好的好兄弟。 威尔概括说，为热爱买单，因同好聚集。他们可以在“得物”社区交流消费体验、发布生活动态，就像是为一群志趣相投的人提供了一个喝茶聊天侃大山的地方。 这不光是“买买买”的话题交流，而且是一种相互之间的情感传递。这样的互动以情感为纽带，就会在社区里形成正向循环，并吸引更多志同道合的“小伙伴”，形成用户黏性。 统计显示，中国的Z世代(90后00后)加起来大概3.2亿人。得物上Z世代占比超过八成。 高黏度、高活跃的年轻人的聚集让不少明星也扎堆得物，其中包括陈赫、薛之谦、李晨、韩庚、陈伟霆等明星，纷纷携其主理的潮牌入驻得物社区，并将得物作为独家首发渠道。此外，越来越多的小众设计师也开始在该平台崭露头角。 （二）信任基底
商业模式九块画布
商业模式九块画布 2013-04-22 九块画布 一个商业模式中核心的组成部分，分为9个部分。 1.客户细分：我们的客户是谁这是一切商业活动的本源，我们的企业在为谁创造价值，这些人有什么样的特点，他们之间存在什么样的差异，了解这些我们就可以集中更多的资源提供更精确的服务创造出更大的效益。选择我们的客户到底是大众客户，还是特定性的客户，我们的商业模式应该服务于传统的2/8原则中的核心客户还是要关注利基市场中的长尾用户，这是在最开始就需要考虑的清楚地。 2.价值主张：在确定了客户之后，我们要思考我们的服务和产品对于客户来说有什么价值。对于细分之后的客户，我们满足了他们怎样的需求，帮助他们解决了什么问题，我们传递给客户的价值观是怎样的？价值主张----价值为形，主张为神，我们需要客户感受到我们工作的意义，同事还要传播给他们我们的意识和文化。在这个阶段，我们要针对第一阶段中细分的客户来分别考虑，并且落实到一些具体的属性上，我们能为他们提供比之前更好的解决方案，还是更加个性化的针对性服务，或者是颠覆性的体验，只有落实这些之后，我们的商业模式才有了其根本的意义。 3.渠道通路：你有了客户喜欢的服务和产品，那么现在来讨论传递的问题。用什么样的媒
介，遵循什么样的流程来接触你的客户，传递价值传播主张。是建立网站提供服务，还是代理分销最终放在客户可以看到的货架上，渠道为王，优秀的传播渠道是产品和服务的大动脉。 4.客户关系：现在你有了客户产品并且打通了之间的桥梁媒介，对于大多数商家，后面问题在于如何稳定住已有的客户并且持续的增加新的客户。客户的粘性和忠诚度需要客户关系 来保证，好的客户关系甚至可以建立病毒式营销的网络，并且在范围经济的概念里，好的客户关系意味着追加销售和新的产品。我们是用社区还是呼叫中心等自动化的方式来为客户提供 24小时的服务，还是雇佣专属的客户经理来维护大客户的关系。这都取决于你最初确立的前三步。 5.收入来源：羊毛出在羊身上，企业不是慈善组织，要维持正常的运作需要收入。用什么最合理方式来让你的客户付钱来换取你为他创造的价值。在细分客户的市场，不同的客户群体的付费比例是多少，采用什么样的方式来支付他们获得价值。是直接购买所有权，还是购买使用权，还是租用，还是由第三方来垫付。是一次性支付还是在后期的运营服务中持续支付，都需要针对不同的客户群及其关系以及你的价值主张来综合决定。 6.核心资源：前面的5个部分，我们讨论很多规划，从现在开始我们讨论如何实施这些规划，首先要讨论的就是资源。需要那些核心的资源才能保证前5方面能顺利的搭建起来，是需要资金还是人力或者是知识产权或者是某些固定资产，只要准备好食材我们才能开始炒菜。 7.关键业务：食材准备好了，现在考虑做哪些菜的问题了，用什么实体才能体现价值主张，建立怎样的渠道才能传播服务和产品，最后维系客户关系我们如何落地成为可操作的解决方案，这就是我们的关键业务。为了价值主张我们可能需要建立一座工厂，为了渠道通路我也许要建立一整套在线销售的网络体系，最后为了保证客户关系我们可能要构建一个自己的社区或者在微博上面开设一个企业账号。 8.重要合作：独木不成林，一家公司或者企业不可能做完所有的事情，客户往往会需要一个完整而系统的解决方案，这时我们就需要其他企业的合作。有可能是在非竞争者之间建立的渠道整合和客户共享关系，有可能是在竞争对手之间建立的垄断式战略合作。降低风险，获得关键资源同时以规模经济的形态占领最大的市场，这就是重要合作的意义。 9.成本结构：做企业就是算账，成本结构就像人体内的脂肪、蛋白质和糖分比例一样，合适的比例能让你的企业更加健康。降低不必要成本是企业获得更大收益的十分重要的方式，同时在之前所有1~8的步骤中所涉及到的成本都应该在这个阶段做详细的评估，另外成本不是一成不变，就如同摩尔定律对固定成本的影响一样，对成本精准的战略估计说不定会为企业在未
《商业模式九要素模型》
商业模式九要素模型 本文拟用Osterwalder （2005）提出的“九要素”来对A企业进行分析，以此来发现1919商业模式的创新之处。所谓商业模式九要素模型，主要包含价值主张(Value Proposition)、资源配置(Resources Configurations)、核心能力(Core Capabilities)、合作伙伴网络(Partner Network)、客户关系(Customer Relationships)、分销渠道(Distribution Channels )，目标消费群体(Target Customer Segments)、成本结构(Cost Structure)、盈利模式(Profit Model)九个要素。 （1）价值主张(Value Proposition)。是指企业向特定消费者提供有价值的产品和服务。企业通过产品和服务能解决客户什么样的问题?能够满足客户的哪些需求?最终向客户传递什么价值?价值主张确认了企业对消费者的实用意义。 （2）资源配置(Resources Configurations)。是指企业能够运用及可匹配的资源，包括基础设施设备在内的硬件部分，以及信息系统、管理体系等软件部分。 （3）核心能力(Core Capabilities)。指公司执行和贯彻其商业模式所需的能力，更多的体现在内部组织能力上，组织能力不强，再好的商业模式也很难落地。 （4）合作伙伴网络(Partner Network)。是指公司同其他公司之间(尤其是供应商)的协作与竞争。把竞争对手也列为合作伙伴，是因为部分良性的竞争能够对竞争双方起到促进作用。公司通过各类商业联盟、研发联盟，能够发挥比较优势，为企业提供竞争力。 （5）客户关系(Customer Relationships)。即公司通过产品和服务与消费者之间建立的关系，从类型上看，可以分为紧密的战略合作型、互动型和松散的买卖型。从性质上看，这种关系可能是良性的，也可能是恶性的。 （6）分销渠道(Distribution Channels)。即公司通过什么样的渠道和方式来向消费者提供产品，包括如何开拓市场，如何制定公司的市场策略和营销策略。 （7）目标消费群体( Target Customer Segments)。即公司所瞄准的消费者群体，简单说就是公司的客户是谁?他们有什么样共同的特征?在哪里能够找到他们? （8）成本结构(Cost Structure)。指维持或者支撑一个商业模式，需要付出的总成本以及成本的构成。一般来说，这种成本分为三种，一种是固定成本，指购买硬件设施、场地所能预见的硬性成本；第二种是流动成本，即包括人员薪酬、
苏宁易购商业模式9要素分析
商业模式九要素分析公司名称：苏宁易购 系部：商学系指导教师：吴锐侠 班级：营销124 学期：2014-2015第一学期 组长姓名：吴超飞组长学号：201204024430 成员姓名：冯振强成员学号：201204024425 成员姓名：刘浩林成员学号：201204024430 成员姓名：谢路遥成员学号：201204024424 成员姓名：牛腾飞成员学号：201204024422 成员姓名：成员学号：
苏宁易购的商业模式 摘要：随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进分析。 一、苏宁易购的发展背景 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 二、商业模式分析 商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利。 1.价值主张 在价值主张方面，苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。 价值观：诚信，客户至上，团队精神。极限低价+专业服务+品牌
商业模式设计课件
商业模式设计课件 一、引言 商业模式设计是指企业或组织根据市场需求和资源情况，将各种要素组合在一起实现盈利的方式和方法。本课件旨在介绍商业模式设计的基本概念、步骤和常用模型，帮助学习者理解和掌握商业模式设计的核心原理和应用技巧。 二、商业模式设计概述 1.1 商业模式的定义 商业模式是指企业为创造和获取价值，通过市场活动和资源整合构建的一种框架或蓝图。它描述了企业的价值主张、客户细分、收入来源、成本结构等关键要素，并揭示了企业创造和分配价值的方式。 1.2 商业模式设计的意义 商业模式设计在企业发展和运营中具有重要意义，它能够帮助企业理清盈利逻辑、创新服务方式、提升竞争力，并在市场竞争中实现长久的生存和发展。 三、商业模式设计的步骤 2.1 定义目标市场和用户需求 商业模式设计的第一步是明确目标市场，并深入了解目标用户的需求、痛点和行为习惯。只有准确把握用户需求才能构建出切实可行的商业模式。
2.2 制定价值主张和差异化策略 基于目标市场和用户需求，企业需要明确自己的价值主张和差异化 策略，即通过提供独特的产品或服务来满足用户需求，并与竞争对手 区分开来。 2.3 确定收入来源和成本结构 商业模式设计需要考虑如何获取收入和控制成本。企业可以通过多 种方式获得收入，如销售产品、提供订阅服务、实施广告模式等；同时，要考虑成本结构，包括人力资源、供应链管理、市场推广等方面。 2.4 构建关键合作伙伴和资源整合 商业模式设计需要考虑与关键合作伙伴的合作关系和资源整合。通 过与合作伙伴共同合作，可以有效整合资源、共享风险，增强企业的 竞争优势。 2.5 设计用户体验和运营模式 商业模式设计的最后一步是设计用户体验和运营模式。通过精心设 计产品或服务的交互过程，并结合有效的运营模式，能够提升用户的 满意度和品牌忠诚度，实现商业模式的可持续发展。 四、常用商业模式设计模型 3.1 Osterwalder商业模式画布 Osterwalder商业模式画布是目前最被广泛应用的商业模式设计工具 之一，它将商业模式分解为九个要素，包括价值主张、客户细分、销
商业模型的九个要素
九个要素 1.价值主张（Value Proposition） 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 2.消费者目标群体（Target Customer Segments） 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation) 3.分销渠道（Distribution Channels） 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 4.客户关系(Customer Relationships) 即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 5.价值配置(Value Configuration) 即资源和活动的配置。 6.核心能力(Core Capabilities) 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7.合作伙伴网络(Partner Network) 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure) 即所使用的工具和方法的货币描述。 9.收入模型(Revenue Model) 即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
京东商城商业模式九大要素分析【范本模板】
京东商城商业模式九要素的分析 摘要：自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200％。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节,为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地2000万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过3500万。现在,京东商城已占据中国网络零售市场份额33。9%，连续12个季度蝉联行业头名。截止2013年，活跃用户数达到4，740万人,完成订单量达到 3，233亿。2014年5月22日,京东在纳斯达克挂牌，股票代码：JD。是成为仅次于阿里、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司. 关键字：京东商城;商业模式九要素； 首先，京东商城是B2C的商业模式。 一.价值主张 京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节,在第一时间为消费者提供优质的产品及满意的服务.其商品不仅价格低，而且质量有保证。（一)目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司(二）使命：让购物变得简单、快乐！（三)价值观：诚信，客户为先，激情超越，团队精神，杜绝浪费 二.消费者目标群体
集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨。主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁—35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股"的客户 战略.京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。 三.分销渠道 一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售. 另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的管道，当条件适当的时候,把管道做好，一个一个往上走. 二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度,尤其在服装品类的扶持力度明显加大。 2、与供货商和品牌商的关系构建 3、特色的物流体系和售后服务 4、加强管道诚信建设保证正品无假货。 四.客户关系 （1）京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用,运输过程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当场提出声明,京东立即发送全新商品先行予以更换。“以人为本”的服务理念使顾客购买商品时更加放心。（2）“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物. （3）“售后100分”服务.“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完您的一切售后问题！”解除了顾客的后顾之忧.
江小白商业模式分析
江小白商业模式分析 摘要：江小白在2011年成立，通过目标客户细分创新，聚到通路创新，客户关系创新重新定义白酒行业商业模式，利用利基市场，打破传统白酒营销方式，通过商业模式创新降低成本，增加利润，实现创业成功，并迅速发展。 关键词：江小白;商业模式;九要素理论 一、商业模式九要素 商业模式是近代管理学研究的一大热门方向。商业模式的概念自出现以来，其定义和内涵一度成为各国学者讨论的焦点，但时至今日仍未得出统一意见。因此，本文决定采用Osterwalder. A. 等提出的九要素模型，即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要合作、收入来源和成本结构，对江小白的商业模式进行分析。 二、江小白的商业模式分析 （一）客户细分 传统白酒行业以中老年客户为主要目标，市场划分以历史积淀为主，地域划分为辅，例如名列四大名酒的贵州茅台、山西汾酒、四川泸州曲酒还有陕西西凤酒，在全国家喻户晓，因此市场较大。除此之外，各个地区又分别有自己的白酒品牌，价格略低，适合当地人口味，例如清香型的吉林西江贡酒、北京牛栏山/红星二锅头、浓香型的北大仓，甘肃的汉武御等等。传统白酒无论是市场定位还是口味，很少有适合“80后”“90后”这一代人的白酒。 2011年，陶石泉创作了白酒品牌“江小白”，并于2012年推出“我是江小白”的纯高粱酒。江小白自创立之初，瞄准的就不是全年龄段客户市场，而是以青年为主的客户细分市场。江小白采用利基市场战略，对市场进行深度细分，把成长起来的80后、90后作为目标客户。 （二）价值主张 价值主张指提供何种价值或服务，满足客户何种需求。江小白的价值主张体现在企业文化上：提倡简单纯粹的生活态度，坚持小众而独特的企业经营价值，做有长期价值的事业。江小白的价值主张体现在产品的包装上：传统白酒的包装繁复，瓶身设计巧妙并且曲线柔美，所用材料也是极尽所能。江小白的产品设计，从名字、酒瓶形状到包装，都寻求简单、时尚、有逼格、利口等，与以往人们对白酒的认识大相径庭。为了与现实的人物形象更接近，陶石泉将江小白拟人化为一个漫画人物，旁边还有独白“我是江小白，生活很简单”，非常能概括当代青年的生活状态。 （三）渠道通路
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素 商业模式模型 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； ●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 ●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; ●商业模式是企业战略的战略； 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
《商业分析与计划书》教学大纲(本科)
《商业分析与计划书》教学大纲 注：课程类别是指公共基础课/学科基础课/专业课；课程性质是指必修/限选/任选。 一、课程地位与课程目标 （一）课程地位 本课程是创新创业教学体系中基础性的通识课程。本课程需要了解商业模式九要素模型、战略分析、营销概论、财务分析等创业的基础知识和分析工具，对创业过程及相关知识有个全面的理解。其任务是使学生掌握对创业项目的设计、分析和实施的基本方法，能够完整、准确地完成商业计划书，并进行商业路演。通过本课程专业知识的学习，可以培养学生创新能力，提升对创业项目的判断力和执行力。本课程的学习使得学生能够从事创业活动，或在企业里承担重要管理工作和业务开拓工作，为后续的创业或创新工作奠定基础。 （二）课程目标 1.商业模式九要素模型、战略分析、产品战略、营销概论、财务分析、股权融资与股权激励等创业的基础知识和分析工具。 2.培养对创新创业活动的可行性分析和判断、战略规划、产品设计、落地执行等相关能力。 3.能够依据一定的原理，完整地提出一个具有创新性的创业项目，并能完成结构规范、条理清晰的商业计划书和富有感染力的商业路演。 二、课程目标达成的途径与方法 以互动和实践等过程为核心，辅以理论教学，使学生在知识运用的过程中真正理解和掌握相关的商业分析工具，例如一开始就让每位同学提出一个创业命题并逐一点评，针对当下的商业热点举行全体学生参与的辩论赛，学生组队完成一个创业项目的计划书并进行路演，学生作为投资人给其他项目进行投资。 三、课程主要内容与基本要求 1、创业与商业计划书相关的理论 了解商业模式九要素模型、战略分析、营销概论、财务分析等创业过程及撰写商业计划书的相关知识；掌握如何运用这些知识来规避创业过程中常见的一些风险。这部分是本课程的基础，
商业模式概念(2)
1.商业模式概念：是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的。通俗地说，就是企业如何赚钱的。（商业模式是一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。） 2.商业模式创新概念：是改变企业价值创造的基本逻辑以提升顾客价值和企业竞争力的活动。既可能包括商业模式多个构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。 3.商业模式的特点：（1）逻辑起点—客户价值。注重从客户的角度思考设计企业的行为从根本上“客户价值最大化”是商业模式主观追求目标；（2）系统性——商业模式创新表现的更为系统和根本。它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新；（3）动态性——没有不变的模式。客户的需求在变化，市场的竞争环境在变化，技术在发展，竞争者在努力等等，注定了企业的商业模式也要及时做出调整。 4.商业模式的未来发展：复杂程度越来越高；更多的虚拟产品；知识产权保护；更高的透明度 5.构建商业模式学科的基础性问题：第一，什么是商业模式，即商业模式的定义；第二，如何描述商业模式，即商业模式的构成要素；第三，如何设计商业模式，即商业模式的创新工具 6.商业模式与企业战略： 企业战略包括战略布局、战略目标和竞争策略，是方向、目标和方法三个方面，属于宏观范畴——发展形态； 商业模式包括企业价值、顾客价值和价值逻辑，是价值创造、交换、转移三个方面，属于微观范畴——内在本质。 企业战略告诉企业该做什么， 商业模式告诉企业该怎么做。 战略定位是确定企业进入哪些产业、经营哪些业务； 商业模式是为实现这些业务的企业价值和顾客价值，各主体之间价值创造、交换、转移的关系。 7.商业模式与商业计划：商业模式包括企业价值、顾客价值和价值逻辑，是企业经营的核心理念，在此基础上，才能制定商业计划。当缺少一个扎实的商业模式，商业计划的相关预测和细节都是草率的行为。 8.商业模式与价值链：企业价值链理论是基于一个既定的行业划分。选择了行业和市场，似乎就自然而然确定了价值环节，企业所要做的决策只是根据内外部条件，对价值环节进行优化。 而商业模式理论并不是局限在既定价值链下，是要对产业价值链乃至延伸的产业生态，按照关键业务活动，以及利益相关者的资源能力进行重新的、动态的、跨界的整合。 9.商业模式与供应链管理： 区别：商业模式是从一个更为广义的角度探索客户价值发现、价值创造、价值实现的逻辑框架，或者说是企业竞争优势的实现途径和方式。 供应链管理是以客户需求为导向，高度强调企业之间如何打破业务和信息壁垒，通过工作流、物流、信息流和资金流的协同与控制，实现系统的最优化，或者说更好地实现价值创造与传递。 联系: 商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架和基础，或者说商业模式是供应链管理的设计基础（依据）。 供应链管理是商业模式的重要组成部分，供应链管理所要实现的目的和商业模式所要实
创业初期的商业模式选择
创业初期的商业模式选择 1、前言(先讲点废话哦，嘿嘿，活跃一下气氛。) 商业模式的英文是Business Model，这几年风险投资很火爆，这个词也就非常火爆。一帮从华尔街回来的银行家拿着几个亿、几十个亿美金的家伙到处找项目投资。开口闭口必谈Business Model，好像只要创业者的Business Model足够好，投资商很快就会把几百万几千万的美金打到你的公司账户上。(要是能打到我们这帮哥们帐户就好了，哈哈) 那么，到底什么是商业模式呢，好像挺高端的，挺神秘的。其实很简单，说得直白一点，就是一个公司靠提供什么产品和服务，通过什么方式去挣钱。当然了，那是核心的东西，外围的东西还包括合作伙伴的选择啦、客户关系的维系啦等等。 文：，尊重版权，转载请保留作者信息。 今天在座的主要是营销策划界的朋友，可能很多人纳闷，商业模式那是战略的东西，创业者忽悠投资商用的，跟我营销策划不搭边嘛，我懂4P、 6P、4S、SWOT、再加上菲利普科特勒和迈克尔波特就差不多了，为什么要讲他呢? 很简单啊，创业公司拿到投资了，是不是要烧钱啊，要打广告炒作啊，那就对了，肯定要用到我们营销策划的高手啦。而且，仔细了解一下，大家会发现，这个模型跟很多主流营销理论都有相通之处。(所以在座的兄弟，要是有广告销售的，可以找找那些刚拿到投资的公司，没准一下就是个大单子当然了，在这里我事先声明一下，这个商业模式不是我创造的，而是从Treacy、Wiersema、John Hagel和Alexander这些专门研究商业模式的老外们借鉴来的。接下来我会给大家展示一个商业模式的模型图，这个图在我们做风险投资项目分析的时候经常用到。 2、商业模式及其九要素简介(各位看官注意，开始抛砖头了啊) 这是一个包含了四个系统、九个因素的商业模式，模型的原型来自于Alexander的研究。下面我根据国内一些朋友的翻译，把这几个因素的内容简单说一下。 资产管理系统： ?核心竞争力(Core Capabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
运营人必须要懂的9大运营模型
运营人必须要懂的9大运营模型， 面试、沙龙、写工作总结都用得到本人大学毕业5年了，相关运营经验有4年，实战经验比拟丰富，独立发起过不少工程，效果也都还不错。 氮素，最近真的被伤到了！这也是为什么我要写这篇看似很理论，很形而上的文章的原因。欲知为何，请看下面原景重现： 场景1，面试： 面试官：如果让你去推广我们的App，在AARRR模型中你觉得怎样把控每一阶段，从而让转化率到达最高？ 我：……〔AARRR模型是啥来着，我怎么想不起来〕 场景2，线下沙龙： 某大厂运营大牛：你们做过RFM吗？你们如何对用户进行细分的？ 我：……〔RFM是个啥〕 场景3，工作总结： BOSS：工作总结写的不错啊，但能不能增加点逼格，比方谈点啥模型和理论，你都是老员工了，怎么着也得给新人做个表率啊，回去改改。 我：……〔逼格居然要靠模型和理论强撑，我服了〕
接连发生的这几个场景，让我回家面壁：虽然说实战很重要，但相关的理论知识也很重要，就比方一个人去相亲，即使你里子多么与众不同，如果面子太槽糕，别人也不会想了解你的里子。 对不起了，我最爱的大紧叔 对于运营人来说，第一时间能让人看到的面子，可能就是那些看似很理论，很形而上的运营模型，即使你没有很牛逼的实战案例，也可以侃侃而谈，不输气场。这也是我下定决心写这篇文章的原因，让所有实战型运营人都重视起我们外在的华服吧！
下面我会以“模型释义+常用于运营领域+可用于的场景化思考+相关精华文章〞的形式介绍运营模型，今后看到其他运营模型会继续补充进来，建议大家先马住，马住才能不丢面子哦！ 一、AARRR模型 1、模型释义： AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer，这个五个单词的缩写，分别对应这一款移动应用生命周期中的5个重要环节，即获取用户、提高活泼度、提高留存率、获取收入、病毒式传播。 2、常用于运营领域：
商业模式的八大要素
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ∙业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ∙渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
运营管理第6版习题与参考答案_第02章
习题与参考答案_第02章 一、名词解释 1、使命 答案：组织存在的原因和基础。 答案解析：是原因和基础，而非追求的目标。 难易程度：中。 知识点：使命。 2、价值观 答案：组织所坚持和奉行的基本信念和准则。 答案解析：即是非观。 难易程度：中。 知识点：价值观。 3、愿景 答案：组织未来的状态。 答案解析：是对未来目标的追求。 难易程度：中。 知识点：愿景。 4、发展战略 答案：组织为了实现愿景进而实现使命，根据其内部条件和外部环境，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。 答案解析：三层意思。 难易程度：中。 知识点：发展战略。 5、运营战略 答案：对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：职能战略。 6、策略 答案：与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：策略。 7、方案 答案：根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：方案。 8、战略金字塔 答案：从使命和愿景到发展战略和职能战略，再到策略和方案的层级结构。 答案解析：略。 难易程度：难。
知识点：战略金字塔。 9、SWOT分析 答案：一种战略分析方法。这种方法综合考虑企业内部条件与外部环境，通过构建组合矩阵进行战略选择。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：SWOT分析。 10、波特五力模型 答案：一种战略分析方法。这种方法综合考虑来自行业竞争者、供应商、用户、替代品生产者、潜在进入者等5个方面的竞争压力进行战略选择。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：波特五力模型。 11、BCG矩阵 答案：一种战略分析方法。这种方法从业务增长率和相对市场占有率两个维度对企业的业务进行分析，从而做出战略选择。可增加两个维度，即营业收入所占比例和利润所占比例。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：BCG矩阵。 12、平衡计分卡 答案：一种把使命、愿景和战略转换为实际行动的有效方法。这种方法实现了从一个纯粹的财务角度转变为与其他方面进行整合，把财务、顾客、内部业务流程和学习与成长整合在一起，从过去和未来两大视角，用四个维度来平衡财务绩效与非财务绩效，外部绩效与内部绩效。 答案解析：略。 难易程度：难。 知识点：平衡计分卡。 13、商业模式 答案：从实现客户价值出发，充分利用企业的核心能力，并整合企业的内、外部资源，创建一个涵盖各项价值创造活动的、具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求和利益相关者权益，同时实现企业可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。 答案解析：略。 难易程度：难。 知识点：商业模式。 14、运营模式 答案：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。。 答案解析：略。 难易程度：中。 知识点：运营模式。 15、竞争力 答案：竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。 答案解析：略。 难易程度：中。
经营的逻辑
经营的逻辑
经营的逻辑 经营的认知 经营的理解 根据日常的经验，经营通常被人们理解为“销售”，并且这个定义被很多人不断地强化，结果“经营工作”就不自觉地被人们定义为“销售的工作”。事实并非如此，通常人们说一个人有没有经营能力，往往可以理解为这个人有没有赚钱的能力。企业经营的目的就是保证企业创造效益，简单地讲，经营某种程度上就等于“赚钱”，我们可以通过下面的图示转化来理解一下经营。 经营＝赚钱 1.赚钱＝收入–支出 2.收入最大化=单价高×数量多 ▪最会做＝功能强大×性能稳定×外观宜人 ▪最会卖＝品牌强势×渠道优良×推广恰当 ▪品种多=客户多×品类多 ▪批量大=客户大×标准化 1.支出最小化=成本低＋费用低 2.成本低=材料价低＋人工费用低＋制造费用低 ▪材料价低，包括减少材料、新替材料、降低损耗、压低价格等。 ▪人工价低，包括减少人员、降低薪酬、提升工效、加班加点等。
▪制造费用低，包括：①制造费用低：不闲置厂房、产能提升、厂房房租、造价低等。②设备价格低：设备保养好、订单饱和、设备进价低等。③减少生产损耗等。 1.费用低=销售费用低＋管理费用低＋财务费用低 ▪销售费用低，包括人员工资低、差旅费用少、运输费用少、工资提成少、宣传费用少等。 ▪管理费用低，包括提升管理能力和效率、压低费用等。 ▪财务费用低，包括加速周转率、减少库存量、减少税费等。 上面是一种对经营工作比较通俗的理解，那么到底何为经营呢？ 经营的定义 亨利·法约尔早在100年前就已阐明，企业经营就是围绕企业目标进行的一切技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（采购、销售、加工）、财务活动（筹集和管理资本）、安全活动（员工、顾客和财产保护）、会计活动（清理财产、资产负债表、成本、统计等）和管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）的总称。 现代意义上的企业经营实际上就是指企业以市场为对象，以商业生产与服务和商品交换为手段，为了实现“创造顾客，实现盈利”这唯一的目的所进行的业务方式定位，战略目标确定，组织体系理顺，运用生产、营销、人事行政、财务和供应链等功能，通过计划、组织、领导、控制等管理手段使企业的投资、生产、服务、技术和销售等经济活动与企业的外部环境保持动态均衡的一系列有组织的活动总称。