联想柳传志的复盘技术
联想柳传志的复盘技术
复盘概述
关于复盘，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。事前有沙盘，事中有执行，事后有复盘，这个流程简称“柳传志环”或PDF环。
复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制与呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。正是这样，复盘与总结有本质区别。
复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力外，还可以提升个性品性和组织性格。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免出现浮躁和冒进带来的危害。
复盘重在“五求”，求真（重在实事求是）、求实（重在内容寻找原因）、求学（重在改进和提高）、求内（重在反思与自我剖析）、求道（重在找到本质与规律）。
复盘类型
复盘有三种类型，自我复盘、团队复盘和复盘他人。自我复盘可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人，能够利用他人的事件让我们不花成本地成长，其重要类型之一是复盘标杆。
1.自我复盘
复盘可以念随心转，收放自如。
强调好记性不如烂笔头，时刻注意记录；同时，复盘得到的结论或总结到的规律，一定要应用到实际工作中，强调“与复盘同呼吸共命运”。
真正的自我复盘一定是无我的，放空自己，然后可以找到问题根源，发现改进措施，进而提升自己。复盘很多时候意味着对以前做法的否定，如果不是自信心特别强的人或者是特别求实的人，很难做到对自己无情地复盘，容易自我欺骗。这个只能依靠自己内心强烈的复盘欲望和最真实的念头，否则复盘程度不够深入，找到的原因可能不是根本性的，得出的结论也可能是错误的。
在复盘过程中，能够借助高人指点，可以超越自己层次，在更高一个层面看待问题，结论将更可靠，也可得到更多结论，获得意外收益。
复盘主要的不是程序，而是一种习惯。一旦形成习惯，任何时间、任何地点、任何事件，都是一个学习提升的机会。
2.团队复盘
团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，是讨论会而不是宣讲会。讨论会需要大家各自发挥聪明才智，需要很多开会技巧，稍有不慎，要么无人愿意发言，要么变成争论会。
团队复盘不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推责责任的大会，不能使寻找替罪羊的批斗大会，而应该是探寻真理求知求真的大会，是观点与思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。要在企业内形成一种共识，那就是任何一次团队复盘都是安全的，都是为了更好地开展工作。
好的复盘文化是针对事情，而不是针对人。团队复盘中需要三种角色，引导人、设问人和叙述人。同时，团队复盘需要遵循一定的步骤、流程，这样更可控、更具可操作性。
3.复盘他人
从他人做的事情中获得经验教训，“划得来”，因为是别人用资源在你面前演练了一番。
有两种情况。一是纯粹复他人的盘，看谁哪件事做得好，哪件事做的差，找出做得好与差的规律，以便自己做的时候参考；二是对比复盘，自己做了，对手也做了，比较一下自己与对手做事的思维、着力点、效果差异，通过找出差异，发现行业的关键成功因素，得到对消费者的更深层次了解，最终可以获得行业和业务的“直觉与本能”。
跟标杆学习，对比复盘标杆，是很好的成长方式。
复盘他人，通常复盘竞争对手。
复盘他人后采取的策略有三种。1. 跟风。这是弱小一方或创新不足的企业首选。2.借鉴，这是有自己品牌且资源充足的企业所做，不屑跟风，但从竞争对手中得到启发，提炼出不同理念。3.主动出击。这是有资源、有品牌、有能力的主体采取的行为，因其资源优势发起的风暴。
复盘他人时应避免对别人细节的否定，以此否定他人、肯定自己，这样容易让自己丧失向别人学习的可能。同时，由于复盘他人时信息不够充分，及人的有限理性，得到的结论很可能不够客观，为此需要谨慎心态，不要急于求结论。
三种角色
复盘的顺利进行，需要有人来承当三种智能。一种是引导，保证复盘按照正确的流程进行；一种是设问，通过不停地追问引发思考进而得出结论；一种是叙述，对事情的发展过程进行情景重现、对别人提出问题进行回答、在解答过程中去除迷思、接近规律。于是复盘中需要三种角色。
1.引导人
引导人在于保证复盘按既定流程顺利进行，保证讨论不偏离主题，协助维护讨论的氛围。
要求引导人既在复盘中，又在复盘外。所谓在复盘中，要求利用自己的权威性，引导议题深入讨论、结束一个旧的结论、宣布复盘讨论结束；所谓在复盘外，要求其不受任何观点影响，不关注观点对错，只关注流程，只关注讨论是否在框架内进行，不判断讨论是否正确。
一般而言职位高的人具有引导人优势。
引导人重在引导，不是主导。引导是顺着逻辑方向进行引领，是一个顺势而为的动作；主导，是决定思维逻辑的方向，促使其发生。
好的引导人，他的话语都踩在思维逻辑发展的节点上，说出的话无形之中暗合思维逻辑的发展顺序，让一切显得不着痕迹又恰到好处，浑然天成。不好的引导人，则会时常干扰思维逻辑的自然流淌，在讨论的转折点显得生硬与刻意。
常用语包含（都是对程序流程的提问，而不是对复盘事情的提问）
其他人对这个问题还有什么看法吗？
到这一步是不是最后的结论？
从另外的角度来看看这个问题会如何？
看来我们可以结束这个问题的讨论了。
让我们进入下一个议题吧。
再深入思考下，会是什么结论？
让我们开始吧。
有没有人有不同看法？
对这个问题再说点什么吧。
让我们来假设一下。
经过大家的讨论，得出了这些结论，你们认为这些结论是你们刚才说过的吗？
你们认为这是你们最后的想法了？
谁最后说几句？
还有什么要总结的吗？
2.设问人
好的设问人与好的问题是成功的关键。一个好的问题已经将答案揭示了一半，问对问题就预示能找到答案。
设问人的本职是问问题，不是给解释。解释通常是有两个担心，一是怕自己问的太幼稚，二是怕自己问的太尖锐。一个人的垃圾可能是另一个人的宝贝。给出解释的，一是老好人，二是山头主义倾向。制止方法为罚款50元或集体哄笑。
问问题的技巧在于，1.不停地追问，贴身紧逼式问法，如丰田的5why问法，通常分解为信息层面（客观事实）、思维层面（思考逻辑）到假设层面（公理规律）。2.多用疑问句，不用反问句。疑问是开放的，不那么确定的，带有咨询或商量的口吻，包含着尊重。在信息层面多用开放式问题，在假设层面用封闭式问题，而思维层面根据情况收放。
3.叙述人
叙述人为事件的当事人。复盘的进程与内容都建立在叙述人的叙述和回答之上。
除了公司要形成良好的、正确的复盘文化外，叙述人要正确看待复盘这件事情，其态度直接决定了复盘的氛围。复盘成功的事情固然可以积极高兴，复盘失败的事情则也不要垂头丧气，应该采取两种态度，一是超脱，二是客观。超脱在于能以局外人与过去的自己对话，客观在于如实观照，不附加自己的推理，不掩饰，不演绎。
首先，要真实，完整呈现复盘事件。真实、全面、完整，还应该深入细节，提供最末梢的事件信息。其次，要放空自己，虚心学习，不将问题看做质询，而是视为一个共同探索的方向和思路。不猜测别人的动机，迎接各式各样的问题，越有挑战性的问题越要主动叫好。
在复盘中，叙述人关于信息、假设、逻辑层面的问题，也可以提问，跟参与复盘的人探讨，设问人可根据认识和掌握的信息进行回答。
复盘方法
复盘的两种方法：情境重现法和关键点法，刚开始建议采用前者，熟练之后可采用后者。
1.情境重现法
情境包含三种“流”或“场”，场强调空间状态变化，流强调时间变化。
信息场: 当时现场的外在环境有什么，真实、全面、完整地复盘整个事件，有助于厘清项目或行业的事实。
思维场: 当时现场每个人自己的角色是什么，超脱地站在自身之外看复盘，有助于判断方法是否正确。
情绪场: 当时现场的每个人为什么会有那样的情绪，放空自己虚心地复盘，有助于认识自己和他人。
以直接叙述的方式进行，从事件开始的时间说去，按照自然流程，一部分一部分、一个阶段一个阶段地进行叙述其中的信息场、思维场和情绪场。这种方式看似流水账，但是保证全面、真实、完整的最好方式。
2.关键点法则
在复盘过程中，首先确定复盘的关键点，围绕关键点进行重现、思考和推演的方法。
正向关键点是按照时间顺序、事件内容进行重现和思考的方法，如里程碑时刻。
逆向关键点是先确定事件得以成功的关键因素，围绕关键因素进行复盘。
复盘内容
复盘的内容，1.现在情况如何，2.当初是怎么决定的，3.让我们再审视一下思考的前提。这三个问题可认清事情的方方面面。
1.现在情况如何
目标达成了还是只完成了部分？
现在做到什么程度？
当时定的目标是多少？
现在的结果和目标对比，出于什么状态？
有没有当时没有预计到的结果发生？
有没有当时预计过但没有发生的情况？
谁参加了？做了哪些事情？
碰到什么困难？等
2.当初怎么决定的
做事情的目的是什么，事情是如何确定的、根据什么确定的、执行得如何。
事情是上面硬派下来的还是主动思考得出的？
有没有考虑他人的情况尤其是下属情况？
决定时有没有经过充分的讨论？
讨论时是一言堂还是充分调动他人的积极性？
是认真听取有价值的部分还是极力反驳其中有争议的环节？
心态是将事情做好还是证明自己正确？
支撑我们设置目标的依据有没有变化？
是不是完全按计划执行？
做对了什么？
做错了什么？
还可以采取什么新方法？等
3.让我们再审视一下思考的前提
做正确的事，正确地做事
动机要纯粹，是不是为了企业更好滴发展，是不是以用户的需求为使命
我们对事情的理解是对的吗？
我们的动机符合事物本身的规律吗？
成功的关键因素是什么？
失败的根源是什么？
我们有没有想要搞办公室政治？
这件事的成功，除了大家的努力，还有什么其他因素吗？
这些外在的因素是偶然的变量，还是预计发生的？
这些行动，哪些是多余的无用功？
有哪些方面可以突破当前的困境？
复盘步骤
联想复盘的四个步骤，回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。在此基础上细化为八个步骤，回顾目标、结果比对、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档。
1.回顾目标
将事情目标清晰明确地在某个地方写出来，参加复盘的人都能轻易看到。
结果比对是为了发现问题，为什么有差距。
3.叙述过程：建议照本宣科法，
4.自我剖析
要客观，能够对自己不留情面。
区分三种情况。可控的：事情完全按自己意愿进行；半可控：部分由自己掌握，但时间、质量或其他无法由自己完全把握。不可控：完成的时间与质量由别人确定，自己最多可以沟通、联系，但什么时候完成、做得怎么样，完全不由自己控制。
可控的部分中，自己没有尽力的事情是哪些？
不可控部分中，自己出过力的是什么？无法着力的是什么？
5.众人设问：
设问要考察多种可能性及其边界。
6.总结规律
总归规律时，为防止建立在相关关系而非因果关系上，找寻问题背后的问题，找出逻辑背后的问题，即根源性问题与原因。
7.案例佐证：用其他按理佐证。
8.复盘归档
归档保留最真实、最准确的记录，保证每个人从中得到的是同一信息，让没有参与的人能够得到学习与参考。
判断依据
复盘得出的结论是否可靠，必须在复盘的当时做出判断，一般有四条原则。
1.复盘结论的落脚点是否在偶发因素上；
如果结论没有进入逻辑层面，经受逻辑验证，一定不可信。
2.复盘结论是指向人还是指向事；
归结于外部因素，容易把事情简化，甚至引向阴谋论方向。
3.复盘结论的得出是否有过三次以上连续的why或why not的追问；
探寻答案之后的答案，问题背后的问题。
4.是否是经过交叉验证得出的结论。
法律上，孤证不能断案，一定是证据链确凿可信。
交叉验证降低系统风险，保证结论更接近真实。
联想创始人柳传志的成功故事
联想创始人柳传志的成功故事 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变 的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候 我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所 所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳 传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员， 可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资 源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的 是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么 就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比 彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不 过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的 事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名
书吧：柳传志的管理三要素
书吧：柳传志的管理三要素
柳问来源: 广州日报张涛著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就
无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。
成功者应坚持的六种心态
成功者应坚持的六种心态 （研二队常春） 为什么有的人能够成功，有的人只能失败？柳传志以他的成功经历告诉我们，根本原因在于“坚持”二字：是否坚持自己的既定目标，是否有坚定的内心信念，是否有不达目的绝不罢休意志。浅尝辄止只能功亏一篑，最终一事无成。 只有耐得住性子，才能成得了大事。忍耐和坚持是痛苦的，但它能够给你带来幸福。忍耐是成就一项事业的必要条件，人要获得某方面的成就，首先必须学会忍耐。忍耐能让你在清静沉寂中体会生命的幸福，一心忍耐，百炼钢也会化为绕指柔。没有忍耐，金矿炼不成黄金，玉石也磨不成美玉。 坚持是对绝望的否定。人生永远不能绝望，当你身处困境时，你不能被眼前的不幸所吓倒。在困境中坚持，在不幸中奋起，相信生命中既不可能永远是黑暗，也不可能永远是冬天。站在生命的冬天里，坚定信心去期待春天；走在生命的黑夜里去抓住信念呼唤生命的黎明。隐忍地坚持着，倔强地抗拒着，困境就一定会被你征服。一位西方学者写道：“一个人无论在什么时候，总要在精神上不断鼓励自己。什么事情都是可能的，要想走向人生的新境界，就必须首先从坚持做起”。那么，该坚持哪些心态，才能立于不败之地呢？ 一是坚持学习的心态。学习是给自己补充能量，先有输入，
才能输出。尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料，只有不断的学习，才能不断摄取能量，才能适应社会的发展，才能生存下来。要善于思考，善于分析，善于整合，只有这样才能创新。读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数；阅人无数不如名师指路，因此，要紧跟成功者。 二是坚持付出的心态。任何事都是要有付出才会有回报的，俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆，就是这个道理。要获得事业的成功，除了有理想一定能实现的坚定信念和义无反顾一往直前的精神外，还必须付出我们的努力。付出和得到是因果关系，付出的本身就是收获。一分耕耘一分收获，付出不一定有回报，不付出就一定没有回报，就意味着一败涂地。古人言：“授人玫瑰，手留余香”人是在帮助别人的时候最快乐而不是受人帮助的时候，因为你在帮助别人的同时，看到别人成长了，快乐了，这样也能让自己更快乐。所以，付出就是得到别人的支持、尊重、感激源泉，也是促使自己成功的动力之一。 三是坚持谦虚的心态。虚心使人进步，骄傲使人落后。有句话：谦虚是人类最大的成就。谦虚让你得到尊重，越饱满的麦穗越弯腰。一个真正深通人际关系的人，是不会自我吹嘘、自我炫耀的，你所取得的成绩，别人比你看得更清楚。谦虚是一种美德，也是一种修养。谦虚者可以包容别人、善待别人，学习和吸取别人有益的经验和知识，从而提高自己，避免浅薄无知。常怀谦虚
柳传志：通往教父之路
柳传志：通往教父之路 在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业，历经28年而不倒，他的声誉，历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日对手尽释前嫌。网易财经为您梳理柳传志创业历程，力求还原联想教父封神之路。 从上海到北京的童年 柳传志1944年出生于上海，父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时，独身进入上海，自此迈入金融圈，最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家，她的父亲是孙传芳属下财政部长，结识柳谷书后，便追随左右，颠沛流离。1949年秋，柳家搬往北京，失去了往日的富裕，但仍属殷实人家，父亲仍在中国银行工作，并 加入中国共产党。 舅舅是右派，报考飞行员失败 1961年柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣，年轻人无论男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员，都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权。柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格。那一天，柳传志满心的沮丧无以言表。当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中，这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事，还是做多么平凡的事，只要是一个正直的人，你就是我的好儿子”。 “缺乏工农感情” 最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生，柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情，那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同，柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现，来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人。18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情，克制自己的欲望。1966年，文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后，对眼前的一切产生了疑问，他觉得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人，也不想成为投机者。于是，他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时，只哈哈一笑，说“不搞革命了， 搞对象”。 科研人员的苦涩，自嘲住在东郊民巷 柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在这里，包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员。20世纪70年代后期，这里已有相当规模，又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”。真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区，30年前又成为北京市政府的所在地，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词。现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”，其中 的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知。 联想在一间传达室里诞生
创业需要知道的9件事
柳传志谈创业需要知道的9件事 创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题，每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。 吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。 9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。 同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。 科学家到创业家的五忌 柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。 1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。 2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。 3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文
柳传志的故事
柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。
孙陶然谈管理的三要素问题
孙陶然谈管理的三要素问题 不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。 大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。 我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。 我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。 管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。
正确授权 战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。 一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。 授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。 授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。
所有成功人士都是销售的成功
所有成功人士都是销售的成功 想一想 你知道所有知名人物、企业家是如何快速建立人脉、倍增收入吗？ 你知道古今政治家、思想家如何传递自己的思想、智慧、观点吗？你知道商界领袖是如何成交人才，领导团队激励团队，在最短的时 间内吸引所有人目光的吗？ 再想一想： 是什么成为政界、商界、文化、宗教各领域争相学习的本领？ 是什么让孙中山、毛泽东、林肯、奥巴马等人成为民族领袖？ 是什么让马云、俞敏洪、史玉柱、牛根生这些企业家带领团队成为商界巨子？ 答案是——销售的能力！ 伟大领袖毛主席对着他的士兵，销售他思想，团结全国各界爱国人 士，扛起土枪土炮，最终建立新中国！ 世界首富比尔?盖茨，在开发windows软件,创业的前六年，他 每天都打电话给准顾客，销售他的产品到全世界，最终成为世界首富! 华人首富李嘉诚，他说他的成功，是因为早期积累了丰富的销 售经验，使他成为华人首富，他说的销售技巧，花2亿他都不卖。 台湾首富郭台铭，在中国大陆有个富士康，富士康60%的业务 都是他谈成的!因为他有一流的销售能力，使他成为台湾首富。 这是一个魅力展现的时代，这也是一个激烈竞争的时代！商场
如战场，一流的销售能力，将是您弛骋商战的第一致胜法宝.《富爸 爸穷爸爸》的作 者罗伯特?清崎，特别强调一句话：“销售等于收 入。世界级的管 理大师汤姆?彼得士说：领导等于销售，任何成功， 都是销售的成功。可以说，几乎找不到一个成功者不懂销售，所以 如果你也想创业，那么一定要精通销售！ ”无论是政界领袖毛泽东， 还是世界首富，还是商界传奇柳传志、马云、牛根生……，古今中 外99%深具影响力的成功人士，都是具有一流的销售能力 我还能说什么？他是个天才。我非常认真的将四年前他教我的 内容应用在公司之中；第一年我们成长了 68%次年再成长了 53% 华人最权威、最资深的实战型培训专家之 蒙牛集团董事长：牛根生 我无法表达我的 好友，也是销售训练实践应用专家的感激。从 他那里学来的几百个方法中；我其中就用了一个 子 奋斗成为亿万富翁！ 就让我从一个苦孩 台湾首富：郭台铭
柳传志：解读联想的管理三要素
柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。 柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。 作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。 今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。 一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。 首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区
中高层管理者的职业化塑造
中高层管理者的职业化塑造 引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色
2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位 案例：非洲市场--鞋的诱惑 1.个体作业与团体作业的区别 2.团队领导与成员的责任和权力 3.管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色 （二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4.“你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 （三）作为上司的“你”—八大角色 5.管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6.从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型
7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风范 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1.近代世界企业经理阶层的兴起 2.中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1.职业经理的素质平台要求 2.职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好
企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例
企业战略与企业文化的关系：以联想集 团为例
【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间 的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。 最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。 【关键词】：企业文化企业战略联想集团
一、引言 从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。 企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？ 本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。 二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义 对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。 尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念 美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理
经典管理理论评述
经典管理理论评述 老实说，最近一些年，对于管理理论的探讨走了一个极端，那就是太过关注管理的细枝末节，而忽略了管理的基本原理和准则。大概专家们也意识到在这个领域推陈出新确实很难，所以转而对之前的理论进行分拆和包装再上市，但是无论怎么讲，却无不带着早期理论的痕迹，说来说去，也没有脱离原来理论体系的框框。严格说来，这些理论并不能算管理的一个分支，而顶多是某种理论的思想延伸。 现在的问题是，可供参考的理念太多了，在各种纷杂而高深的学说面前，很容易令人感到无所适从，而且，即便你做到了对它们融会贯通，也不一定能发挥什么作用。其实，管理并不是那么高深的学问，我们只需掌握其中几个关键点，就完全可以做的足够好。 卓越管理的基本特征 我最近刍读了几本老书，发现，不同于新近出的一些管理书籍，它们很经得起咀嚼，经典的管理理论确实有些不同凡响之处，它们历久弥新。不同于战略或者营销，在那些领域，创新思维总是能吸引人们的目光，而管理究其实质是对人性的琢磨和把握，人情世故古今同，卓越的管理理论也应当体现这个原则，是古今通用，放之四海皆准的，这是经典管理理论的一个衡量标准。 经典的管理理论应当具有以下几个特征：
1、解释力。管理理论不是对管理行为表面现象的简单命名，而是对隐藏在现象背后的模式和原理的解释说明。很多情况下，管理理论的传播过程就象寓言“买椟还珠”所描述的那样，管理学家过于注重自己学术产品的包装，而忽视对于该产品特点属性的详细介绍，而学习者们也被其华丽的包装所吸引，最终把弥足珍贵的珠子还给了管理学家。 2、可操作性。管理理论不是可望不可及的标杆，不是葵花宝典，而是可付诸实践的具体方法；管理理论最常犯的错误就是过于关注特性与结果之间的相关性，事实证明，有翅膀的不一定能飞。 3、坚实的经验基础。管理理论讲求知行合一，而尤以行——实践为重，不同于空洞的理论，那些对实际经验的归纳和总结才是管理的真经；博希迪和查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中说道，“从来没有一种伟大的实践来自于一种伟大的理论，相反，一种伟大的理论总是来自一种伟大的实践。”不错，丰富的管理经验和卓越的思考相结合，才是经典理论诞生的温床。 4、可复制性。卓越的管理理论要能够被复制并在各种管理场合很好地运用，它应当是个通用的原则，而不是某种特殊的管理手段。文化和地域的差异不能被用来解释理论的失败，那些出生于皇宫御苑的奇芭总是不能在所有的地方成活，这使得人们对于一些高端商业思想的兴致全无。但是，当你注意到野草的强劲生命力的话，也许会意识到，那些简单实在的东西最容易得到复制。 核心竞争力
现代的成功人士的故事
1.中国首富李嘉诚的故事 李嘉诚三岁时，家道中落，后来父亲得了重病，不久离开人世，刚上了几个月中学的李嘉诚就此失学。在兵荒马乱的年月，李家孤儿寡母生活艰难。李嘉诚是家中长子，不能不帮母亲承担家庭生活的重担。一位茶楼老板看他们可怜，收留16岁的小嘉诚在茶馆里当烫茶的跑堂。茶楼天不亮就要开门，到午夜还不能休息，小嘉诚也抱怨过自己命不好，甚至希望哪天日本鬼子的枪走火，把他打死算了。直到一次偶发事件，才使他不再自怨自艾。 那天，因为太疲倦，他当班时一不小心把开水洒在地上，溅湿了客人的衣裤。李嘉诚很紧张，他等待着客人的巴掌、老板的训斥。但让他没想到的是，那位客人并没有责怪他的意思，反而为他开脱，一再为他说情，让老板不要开除他。 没关系的，我看这孩子挺有出息的。只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么行呢? 李嘉诚把这些话记在了心间，之后，他把谨慎当成了自己的人生信条。久而久之，竟使他练出了一种眼光，一个人是什么职业，性格特征、生活习惯、为人处事，一见面就能猜个八九不离十。这一切对他后来的事业起到了很大作用。 随后，李嘉诚辞掉跑堂的工作，从塑胶厂推销员开始，一直干到了业务经理。三年后，20岁的他做好了准备，要大干一番。白手起家的他，在维多利亚港附近的一条小溪旁，租了一间灰暗的小厂房，买了一台老掉牙的压塑机，办起了长江塑胶厂。随后，经过反复考察，他认为塑胶花市场需求很大，于是大量生产，这为他带来了可观收入。30岁的李嘉诚，已成了千万富翁。正在塑胶花畅销全球时，李嘉诚却敏锐意识到，越来越多的人拥入这个行业，好日子很快会过去，如果再不调整，引起的后果不只是溅湿衣裤了。有人认为他太保守了，但他认为这是经商中必须具备的素质，那就是谨慎和预见性。 随后他找到的是房地产。60年中期，内地的局势令香港社会人心惶惶，富翁们纷纷逃离，争着廉价抛售产业。李嘉诚正在建筑中的楼房也被迫停工，如果按当时的地产价格来算，他简直可说是全军覆没了。但他沉着应变，仔细分析局势。认为内地肯定会恢复安定，香港将进一步繁荣发展。在别人大量抛售房地产时，李嘉诚却反其道行之，将所有资金都来收购房地产。朋友们纷纷劝他不要做傻事，他说：我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险? 李嘉诚又一次成功了。70年代初，香港房地产价格开始回升，他从中获得了双倍的利润。到1976年，李嘉诚公司的净产值达到5个多亿，成为香港的华资房地产实业。此后，李嘉诚节节高升，成为全球华人中的首富。 2.联想CEO柳传志的故事 年龄：65岁 创业时间：1984年创立联想 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做"倒爷"被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。"联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。"柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的
柳传志：联想帝国之王
柳传志：联想帝国之王 一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。 在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。 柳传志不是神话 66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。 他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。 接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。 我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。 两个老帅的命运何其相似! 2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。 2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。 一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。 柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。 这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问—— 临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生? 带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。
联想CEO柳传志的成功励志故事
联想CEO柳传志的成功励志故事 柳传志现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。我整理了柳传志的成功励志故事，欢迎欣赏与借鉴。 年龄：65岁 创业时间：1984年创立联想 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”
当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。 曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而
谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪
浅谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪 在职场竞争日益激烈的今天。任何人都必须重视个人形象与礼仪风度的培养。在视觉、内容及听觉等诸多因素中，视觉因素最容易给他人留下深刻的印象，比例高达55％。在社交场合中，形成第一印象的时间只需10秒!这在心理学上称为首轮效应。首轮效应告诉我们。在与人交往中，尤其是在初次交往中第一印象至关重要。第一印象一旦形成，在双方日后交往中得到修正的几率仅仅为8％。也就是说，视觉形象是社交场合中最为关键的第一步。只有成功地迈过第一步，才有机会去迈出第二步、第三步乃至更多步来充分展现自己的综合能力。因此从某种意义上讲形象礼仪较之于专业能力更为重要和关键。塑造良好的职业形象与礼仪风度是每个现代职场人士都必须具备的一种基本能力。 1.职业形象礼仪的涵义 1.1.职业形象礼仪所包括的内涵 主要是静态的形象礼仪及动态的形象礼仪两方面。静态形象礼仪主要是指我们的仪容仪表、服饰礼仪留给他人的影响；而动态的形象礼仪则更侧重面部的表情、微笑。仪态、行为举止等动态的礼仪规范的体现。当前国际上漉行的SDR原则，亦即在正式的商务社交场合。应充分利用自身的形象资源。 无论是动态的还是静态的形象礼仪一般都应特别注意做到： 第一，要让自己时时都有尊严； 第二，要处处给他人留以尊严； 第三，要让自己的职业形象给人留下合理高效的印象。 而所谓“个人形象资源”主要是指容貌、魅力、风度、气质、化妆、服饰等直观的、包括天生的外表感觉的东西，这是一种值得开发、利用的资源，它将直接影响到职业形象的设计和塑造。现代社会更是必不可少。作为从事金融服务行业的人员尤其应该引起重视和充分加以开发利用。
成功人士的励志故事
成功人士的励志故事范文 优秀企业家即取得了事业成功的企业家,作为成功的企业家他们在人格方面有着基本特征,诸如具有专长、创新能力、思维超常、敢冒风险、危机意识、人格魅力等。以下是分享给大家的关于成功企业家励志故事，欢迎大家前来观看! 成功企业家励志故事篇1：柳传志在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝(现任联想控股董事长)也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志
主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带