作业指引经营计划管理作业指引
经营计划编制作业指引
1.0目的
1.1规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计度目标符合中长期发展战略的要求，划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果；
1.2公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。
2.0适用范围
2.1适用于公司所有编制、执行和监督，具体包括以下类别：计划和相应工作目标的2.1.1时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；
2.1.2组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划等；
2.1.3专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。
2.2本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。
2.3本流程下接预算管理流程(具体为全面预算启动会议作业指引)，各类计划是编制预算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标。
2.4如果计划管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作业指引与预算作业指引分开。
3.0经营计划的制定原则
3.1以战略为指导，以市场为导向；
3.2沟通协调，滚动调整：年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。
3.3与预算相一致，满足预算平衡需要；
3.4目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。；
3.5目标分层原则：对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案；
3.6评估考核原则：目标、计划、执行、监察、考核是一个闭环管理流程。
3.7SMART原则：计划管理以目标管理为主要手段之一，因此计划的编制也必须遵循目标管理的SMART原则。
3.7.1S代表具体(Specific)，指计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统，
包含时间、地点、参与人员、所需资源、关键控制点等核心信息；
3.7.2M代表可度量(Measurable)，指计划的目标是数量化或者行为化的，验证这些目标实现的数据或者信息是可以获得的；
3.7.3A代表可实现(Attainable)，指计划在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
3.7.4R代表现实性(Realistic)，指计划是实实在在的，可以证明和验证的；
T代表有时限(Time bound)，指计划是有期限和进度要求的。 3.7.5
4.0经营计划和全面预算的关系
4.1经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。
4.2经营计划是全面预算管理的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标和现金流量目标。
4.3预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出和资金平衡约束。
4.4根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见《******集团预算管理制度》及其指引。
5.0术语和定义：
5.1公司管理层即公司高层，具体指总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监、营销总监、设计总监、审计总监、副总经理、总建筑师、总工程师等副总监及以上管理人员，其议事决策机构为办公例会。对于子公司层面管理层指以总经理为首的经营班子。
5.2计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。中长期发展规划的计划期一般为战略规划覆盖的年度，年度经营计划的计划期为每年的1月1日至12月31日，月度计划为每月的1日到日后一日。
5.3中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它根据公司愿景、使命和战略目标指定，并具体指导制订公司的各年的经营目标和经营计划；
5.4经营计划是公司根据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营目标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据；
5.5部门工作计划是为保证公司经营计划完成的各项子计划，是对具体某项工作进行的资源组织和安排；
5.6个人作业计划是为保证部门工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。
6.0职责
6.1董事会
6.1.1负责审定公司长远发展战略；
6.1.2负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营计划，并和中高层管理者签订业绩合同；
6.1.3负责审查经营层的季度、月度工作计划、工作总结；
6.1.4负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作；
6.1.5负责对经营层进行考核；
6.1.6董事会可以授权预算委员会行使部分职权。
6.2公司管理层
6.2.1对年度经营目标提出调整建议。
对计划编制质量和进度负责。,负责组织编制公司年度经营计划和月度工作计划6.2.2．
6.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。
6.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。
6.3人力资源及企管中心
6.3.1负责组织指导各部门编制部门年度行动计划和月度工作计划；
6.3.2汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案和月度行动计划草案；
6.3.3负责各部门计划的协调和推进；
6.3.4负责计划执行的考核。
6.4财务管理中心
6.4.1协助企管部编制年度经营计划；
6.4.2审核各项计划是否与预算相一致，对与预算不一致的进行质询和修改；
6.5审计监察中心
6.5.1进行经营计划执行和遵守情况监察。
6.6其他部门
6.6.1在计划编制前进行企业评估，提供计划编制的基础数据；
6.6.2对公司年度计划提出审核建议；
6.6.3负责编制和执行本部门的工作计划，接受计划管理部门和预算管理部门及公司高层领导的质询，根据质询意见调整计划；
6.6.4负责提供部门工作计划的执行情况分析和总结。
7.0工程流程及要点
输入工作流程权责重点说明支持文输出
件
、企管组织资源盘点和经1 公司战略①营分析境外内环②附件、营销提供市场环境调研1 2企业中长营销、趋势发展经司公结果及竞争楼盘信息；财务、预测期发展规标营3、财务提供上一年度经营目企管、董事会的③计平衡(状况指标。划经营意图董事会)
、根据分析情况制定企业分卡4④顾客、市场详见的中长期的经营目标，要求指标1
附对年度经营目标进行分解需企管年度经营年度经营计划中必须包划草总经平衡计分卡四个维度指标行情市场预营意N
已审批的未审批的年审企业年度经营计划审董事度经营计经营计
和流已审批的年、下发公司年度经营计企管文件发放记
文件接收记经营计各部、接收公司年度经营计部门负责人在编制部门度行动计划中必须明确各部体的工作目标、完成时间企业年度经部门年度动计计负责所需资源、横向协作要求、务执行者、责任承担者以及核方每月初部门负责人按附部门计划的要求统计上月份本部各部并计划完成情况成月报日
交企管部
支持性输出（表单）权责重点说明流程作入输工文件○ A 1. 企管在每月5日前企管、收齐各部门上月度经人力资N 营计划完成情况一览源及企表，并加以汇总、分析，管中心由企管部编制，人力资总监、源及企管中心总监复月度各部门经营计Y
划完成情况核后，报总经理。一览表对完成情况差距较2. 大的项目应组织有关采取措人员进行分析，必要时修改月度指施，
标，报总经理
1.每年1月对
度经营计划完成情年度经营提交总经进行汇总况总结、企管签发上报董事会划执行分总经审程作为管理评审和2.报告定下一年度计划的入对整套经营计划资料进入档、保存，包括企业企管部门年度经营计划、企经营计划月度、季度及程度完成情况报告等
备注：平衡计分卡(年度经营目标)四个维度：
1）财务维度：经营业绩、成果要达到的目标，销售收入、利润率、投资回报率、现金流量等各项指标。
2）内部流程维度：管控体系的构建与调整，内部管理制度的发布和修订数、流程的规范化建设与推进目标、等。
3）学习与成长维度：项目开发量、公司可持续发展所需积累与培育的竞争力驱动因素，包括人力资源规划，人才梯队建设，培训及知识管理体系推进等方面的目标。
4）客户维度：在产品开发与运作，市场占有率、面向客户的营销活动、客户服务、营销目标等各个方面要实施的目标与计划。
四个维度相辅相成，互相推动，能较为全面履盖战略实施的各个领域。
8.0工作程序
8.1公司中长期发展规划的编制(战略管理流程内容)
8.1.1由董事会负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划，具体可由总裁人力资源及企管中心或者人力资源及企管中心、财务管理中心等公司战略管理部门起草草案，报董事会讨论通过。
8.1.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：
8.1.2.1主要政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；
8.1.2.2行业、竞争环境分析；
8.1.2.3企业内部资源与能力分析；
8.1.2.4公司总体发展规划；
8.1.2.5产业发展规划；
8.1.2.6职能发展规划等。
8.1.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景使命。
8.1.4董事会对中长期发展规划草案进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。
8.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。
8.2年度目标制定
8.2.1提出年度经营目标（N1）
8.2.1.1董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出本年度的经营目标。
8.2.1.2经营目标作为制定年度经营计划的出发点，具有严肃性和约束性，应根据平衡计分卡思想进行设计。
8.2.2征求经营目标的执行意见（N2）
8.2.2.1董事会将年度经营目标下发给经营层和各部门，征求经营班子对完成经营目标的意见。
8.2.2.2总裁负责征求收集意见，同时对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理，帮助各部门确定自己的分解目标；
8.2.2.3各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能性和具体措施，汇集到企业信息部，提交总裁办公会审议；
8.2.3经营层提出经营目标的调整意见（N3）
8.2.3.1总裁组织经营层审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见；
8.2.3.2最终确定年度经营目标和各部门的分解目标草案，形成书面报告上报董事会。
8.2.4董事会审议计划指标调整意见的合理性（N4）
8.2.4.1董事会对经营层提出的调整意见进行审议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整，如有必要董事会可召开质询会议。
8.2.5董事会调整和确定经营目标（N5）
8.2.5.1如果董事会认为经营层提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整；
8.2.5.2董事会最终审批确定年度经营目标。
）N6最终下发年度经营目标（8.2.6．
8.2.6.1董事会下发年度经营目标，并以此作为依据和总经理签订业绩合同；
8.2.6.2经营层以年度经营目标为出发点编制年度经营计划。
8.3年度经营目标的管理
8.3.1年度经营目标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，各类指标应当前参照同行业水平、公司历史水平及对未来的预测确定来确定，各类指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。
8.3.2经营目标必须严格执行，作为制定年度经营计划、年度预算和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。
8.3.3确因客观因素影响需要调整目标的，必须由总裁提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，调整未批准之前，按原计划执行。
8.3.4调整年度经营目标应当提前一个月申请，调整某项指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
8.3.5调整目标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
公司年度经营计划的编制程序 8.48.4.1组织编制年度经营计划（N7）
8.4.1.1总裁组织编制年度经营计划和年度预算计划，明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。
8.4.1.2经营计划和预算是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算需要，预算的管理参见公司预算管理制度及相关指引。
8.4.2编制年度各分项经营计划草案（N8）
8.4.2.1由人力资源及企管中心总监牵头组织各部门负责人具体负责经营计划的编制，人力资源及企管中心总监进行日常的组织和协调，部门负责人既具体分工负责又充分协商讨论。
8.4.2.2人力资源及企管中心总监为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。
8.4.2.3各部门负责人分别负责编制本部门的工作计划。
8.4.3汇总平衡形成年度经营计划草案（N9）
8.4.3.1总裁组织管理层和部门负责人汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。
8.4.4下发给各执行部门讨论（N10）
8.4.4.1人力资源及企管中心负责将年度经营计划草案下发给各部门负责人讨论，人力资源及企管中心督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。
8.4.5提出经营计划调整建议（N11）
8.4.5.1各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给人力资源及企管中心。
8.4.6审查经营计划调整建议的合理性（N12）
8.4.6.1总裁组织召开计划审核会议相互审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，报董事会决定重大事项。
8.4.7调整年度经营计划（N13）
8.4.7.1如果认为有调整年度经营计划的必要，由总裁统一部署，明确调整的思路与要求，对调整建议所涉及的部分进行适当调整。
）N14初步确定年度经营计划（8.4.8．
8.4.8.1总裁最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。
8.4.9审议年度经营计划（N15）
8.4.9.1董事会审议总裁提交的年度经营计划，审查经营计划对经营目标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。
8.4.10修改年度经营计划（N16）
8.4.10.1总裁根据董事会做出的修改指示，组织修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。
8.4.11最终确定年度经营计划（N17）
8.4.11.1由董事会最终审批确定年度经营计划。
8.4.12下达年度经营计划（N18）
8.4.12.1总裁召开会议向各部门及全体公司员工正式下达年度经营计划。
8.5年度经营计划的编制内容
8.5.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。
8.5.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。
8.5.2.1综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等。
8.5.2.2综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点。
8.5.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，一般单项计划由某一部门或者项目小组完成，单项计划详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,人财物等资源需求在单项计划中明确，以便编制预算和进行考核，年度计划应用网络图或横道图来表现。
8.6年度经营计划的总结与考核
8.6.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。
8.6.1.1季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。
8.6.1.2总经理负责组织编制季度经营活动分析会的总结和汇报，具体编制各项工作的季度总结。
8.6.1.3董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工作的调整做出指示。
8.6.1.4总经理根据董事会做出的指示，组织调整下阶段的工作，并将下阶段工作的调整和安排上报董事会批准。
8.6.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。
8.6.2.1中高层述职会的关键是中高层管理人员对本部门及本岗位计划指标的完成情况，进行自我评价和总结，便于董事会对其工作进行考核。
8.6.2.2述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报总结报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）。
述职的主要内容围绕着本部门和本职的工作展开，具体内容参见（附录：述
8.6.2.3．
职报告编写参考）。
8.6.2.4述职会议讨论内容、时间安排：
8.6.2.4.1汇报上一次会后所采取的重要举措；二十5-15分钟；
8.6.2.4.2根据经营目标，衡量目前的达成情况：关键业绩指标与目标对比；5-10分钟；
8.6.2.4.3评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；5-10分钟；
8.6.2.4.4提出改进业绩的行动方案；5-10分钟；
8.6.2.4.5确定下一阶段经营目标；5-10分钟。
8.6.3董事会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及关键业绩指标的数据，根据年初确定的考核评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成
情况进行评分，作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据，具体的考核程序和方法参见《业绩合同管理办法》(企管另行制定)。
8.6.4经营活动分析会议一般与预算分析会议合并举行，举行经营活动及预算分析会议。
部门月度计划的编制流程8.78.7.1组织编制公司月度工作计划（Y1）
每月25日(节假日顺延)，人力资源及企管中心组织编制下月工作计划，根据公司年度经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。
经营计划和预算是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算的需要，预算的编制管理参见预算管理制度及相关指引。
8.7.2编制部门月度工作计划（Y2）
8.7.2.1各部门负责人负责各部门工作计划的编制，人力资源及企管中心进行日常的组织和协调。
8.7.2.2人力资源及企管中心为编制既能保证目标实现又能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。
8.7.3汇总、平衡月度工作计划（Y3）
人力资源及企管中心总监组织汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成公司的月度工作计划。
8.7.4下发给各部门讨论（Y4）
人力资源及企管中心负责将月度工作计划下发给各部门负责人讨论，人力资源及企管中心督促各部门仔细阅读月度工作计划。
8.7.5各部门提出调整意见（Y5）
8.7.5.1各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《月度工作计划调整建议表》，统一反馈给人力资源及企管中心。
8.7.5.2各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，均视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。
8.7.6审查调整意见的合理性（Y6）
总经理组织审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门负责人当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。
）Y7正式确定月度工作计划（8.7.7．
总经理正式确定公司的月度工作计划。
8.7.8报审备案（Y8）
总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。
8.7.9正式下达月度工作计划（Y9）
总经理向各部门签发下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门负责人的考核的重要依据。
8.7.10给各岗位下达工作任务（Y10）
部门负责人负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限、重要节点和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位
考核的重要依据。
8.8公司月度计划的执行和监督
8.8.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。
8.8.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。
8.8.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作日志；各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作日志，工作日志的具体要求详见《工作志管理办法》(企管另行制定)。
8.8.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。由于下属人员未完成目标和计划任务，分管管理人员应承担责任。
8.8.5人力资源及企管中心负责跟踪、督促公司计划和总经理办公例会会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，人力资源及企管中心应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门负责人制定改进措施计划。
8.8.6监审计监察中心对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。
8.8.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向人
力资源及企管中心做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。
8.8.8公司每周召开总经理办公会议(周例会)，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。
8.9公司月度计划的总结
8.9.1人力资源及企管中心于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结，并汇总提交总经理审阅。
8.9.2人力资源及企管中心每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。
8.9.3总经理召集经营层根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。
8.9.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。
8.9.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理办法及流程》。
罚则9.0．
9.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，将进行绩效处罚，具体如下：延迟2天内的，给予扣部门绩效3分、扣负责人绩效5分处罚，延迟2天以上的部门绩效降级处理。
9.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作
造成重大损失和延误的，给予，给予扣部门绩效3分、扣负责人绩效5分处罚；重大问题由审计监察中心调查确认为单独报总经理或董事会进行处理。
9.3不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，每次给予当事人扣绩效3分处罚。
9.4对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，由人力资源及企管中心和审计监察中心调查确认的单独报总经理或董事进行处理。
10.0.附则
10.1修改、补充本制度由人力资源及企管中心提出，经总经理审核，报董事会批准。
10.2公司人力资源及企管中心负责解释说明本制度。
11.0. 相关文件及表单
11.1《公司战略管理制度》及流程指引
11.2《全面计划管理制度》
11.3《财务管理制度》
11.4《预算管理制度》及流程指引
11.5《费用报销管理程序》
11.6《绩效考核管理办法》
11.7管理表格清单：
编号附件名称文件编号
述职报告内容编写参考附件1
部门月度计划调整建议表附件2
年度经营计划调整建议表附件3
4 附件部门月度工作总结附件
5 公司综合计划逻辑关系图项目综合开发计划进度表
6 附件
7 附件
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生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
采购管理办法及实施细则
xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：
（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库
会议管理作业指引书
更多资料请访问.(.....) 会议管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程概况
二、流程图 无 三、职责 3.1总经办 3.1.1负责公司级会议的管理，承担会场安排与协调、会务服务等工作。 四、工作程序
4.1会议分类和内容 a)本公司的会议形式包括集团与地产公司办公会、总经理办公会议、公司工作例会、公司全体员工会议、现场办公会议、部门工作例会以及其他形式的会议等。 4.1.1集团与地产公司办公会 a)集团每季与地产公司召开办公会，由集团执行总裁主持。参加人员为集团总裁、集团各部门总监、地产公司高层、地产公司总经办等。 b)集团与地产公司办公会主要任务是： 1)地产公司报告季度经营分析； 2)共同讨论决策重大事项包括资源、政策的提供； 3)明确地产公司下季度工作重点和要求。 4.1.2总经理办公会议 a)总经理办公会议是公司经营管理层决定重大事项的重要会议形式，由总经理或常务副总经理召集和主持。参加人员为公司经营管理班子成员。公司总经办负责人应当列席总经理办公会议。会议内容涉及的相关部门负责人和相关人员可以列席会议。 b)总经理办公会议会议的主要任务是： 1）讨论、研究决定有关公司决策、计划等方面的重要问题； 2）协调各部门工作中存在的问题； 3）研究处理临时性、突发性的重要问题； 4）听取相关部门的专题汇报并决定有关问题； 5）其他需要提交总经理办公会议解决的相关问题。 c)总经理办公会议由总经办负责人或者由会议主持人指定的人员负责记录，必要时整理印发会议纪要。会议纪要应当由总经理或常务副总经理签发后下发，并由总经办负责督办。 d)在总经理办公会议召开前，由总经办负责人收集与会人员提交会议讨论的内容，整理后交与会议主持人，以便确定会议议题。议题提交人在提交上会前，应当做好充分准备，拟定出解决问题的方法、方案和建议，供会议讨论决定。 4.1.3公司工作例会 a)公司工作例会是公司定期召开的会议形式，包括公司月工作例会和周工作例会。会议由公司总经理或副总经理主持，参加人员为公司经营管理层和各部门负责人。 b)会议时间一般为：月工作例会为每月月末封闭举行，周工作例会为每周五13时30分举行，公司工作例会需要时间调整的由总经办负责另行通知。 c)工作例会的主要任务是：
生产计划控制管理制度
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
【运营管理】房企生产经营计划管理作业指引
1.流程图无。 2.指引概况
3.工作程序 3.1.新获得土地通知 3.1.1.拿地后2小时内，由控股发展部短信通知公司相关部门参与土地竞拍的结果和情况。 3.1.2.拿地当天，由投资发展部将地块相关资料移交给各相关部门负责人。投资发展部移 交资料须包括土地信息、获取土地方式、土地开发条件说明及项目基本经营准则，作为拿地后项目启动的依据。 3.2.新项目启动
3.2.1.项目首期启动及任务下达 1)拿地后3天内，由投资发展部组织召开《项目开发条件交底会》，对地块情况进行交 底，并就经营准则及各部门工作启动条件进行沟通与确认。 2)拿地后10天内运营管理部召开《项目启动预备会》，对公司要求的项目整体和当期 财务指标、运营指标、销售指标、利润指标、客户满意度目标及商业部分生产经营计划等进行沟通与确认。项目启动预备会会议纪要须在会后3天内完成审批发布，并抄报控股总部。 3)拿地后15天内，控股运营管理中心根据《项目启动预备会》会议决议，编制完成《项 目启动指令单》（模板详附件），确立商业部分里程碑节点指标，报控股运营、公司分管领导审核后，再报控股总经理审批后下达。 3.2.2.大盘二期及之后分期开发项目启动及任务下达 1)运营管理部根据项目运营任务书及年度生产经营计划要求（运营任务书与年度计划 不一致时，以年度计划为准）；最迟于拟建分期项目开工前3.5个月召开拟建分期项目启动会；项目启动预备会会议纪要须在会后3天内完成审批发布，并抄报控股总部。 2)控股运营管理中心在拟建分期项目启动预备会后5天内，编制完成《项目启动指令 单》，确立商业部分里程碑节点指标，报控股运营、公司分管领导审核后，再报控股总经理审批后下达。 3.2.3.《项目运营任务书》编制及下达 （仅针对分期开发项目需要编制，要求拿地后2个月内下达） 1)拿地后10天内召开《项目启动预备会》，会后由运营管理部根据会议决议编制《大 盘项目运营任务书》，按《公司组织权责手册》规定经公司、城市公司相关部门审核后，报控股运营、公司分管领导审核，再报控股总经理审核审批后下达。 3.3.《项目生产经营总体控制计划》（二级计划）编制 3.3.1.城市公司负责项目总体控制计划的编制、报备及修订，公司各部门参与编制，并按 《公司组织权责手册》规定报公司内部审核。 3.4.专项计划的编制 3.4.1.商管公司/美伦公司/园区及写字楼事业部负责编制招商与推广专项计划，其它各项
生产计划管理制度
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划管理制度(20201009223302)
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；
b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析
物资采购管理办法
物资采购管理办法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
物资采购管理办法 第一章总则 第一条为加强物资采购管理，规范采购流程，降低采购成本，提高采购质量，制订本办法。 第二条本办法中的“物资”包括原材料、辅料、备品备件、生产用机器设备、实验检测用设备及仪器、低值易耗品、劳保用品、办公设备、办公耗材、办公用品、库存商品等。 第二章部门分工及职责 第三条公司由分管物资采购的领导全面负责公司物资采购管理工作。主要职责如下： 1、负责制定完善公司物资采购管理制度； 2、负责组织相关领导和部门确定采购方案，并报总经理审批； 3、监督指导相关部门实施采购方案； 4、组织相关部门进行采购物资的验收； 5、监督检查各部门实物管理和帐务管理。 第四条采购分工如下： 1、综合管理部负责办公设备、办公用品、劳保用品的采购； 2、市场营销部负责原材料、库存商品、代采购原材料的采购； 3、生产管理部负责生产用机器设备、辅助材料、备品备件等物资的采购； 4、技术中心负责实验检测用设备、仪器及试剂的采购。
各部门的职责如下： 1、收集、汇总、编制以及报批物资采购计划； 2、市场调研或谈判，初步确定供货商及采购价格，编制采购方案报分管领导审核。 3、协助分管领导实施采购方案； 4、参与采购物资的验收入库工作； 5、办理预付款、物资采购结算及付款等相关手续； 6、负责本部门采购物资的实物管理和帐务管理。 第三章采购计划管理 第五条计划编制部门按照“谁使用、谁计划”的原则确定，具体分工如下： 1、综合管理部负责编制办公设备、办公用品、劳保用品的采购计划； 2、市场营销部负责编制原材料、库存商品、代采购原材料的采购计划； 3、生产管理部负责编制生产用机器设备、原材料、辅助材料、备品备件等物资的采购计划； 4、技术中心负责实验检测用设备、仪器及试剂的采购计划。 第六条计划编制时间 1、按月度编制，每月25日前编制次月的采购计划； 2、非计划性的临时采购，编制临时计划。 第七条计划内容 采购计划应列明采购物资的名称、规格型号、数量、预计价格、质量技术要求、交货日期、用途、制造商或经销商等相关信息。
生产计划作业管理规定
版本: A0 管理规定 ________________________________________生产计划作业规定 文件编号: MR(KJ)-55-001 2017.08.31 发布2017.08.31 实施________________________________________ 唐山梦牌科技有限公司
文件修改履历表 1 / 10
1.目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行,发挥生产计划的指令性、可控性，确保生产计划达成、顺利实现出货，特制定本程序。 2.范围 适用于计划部制定产成品、半成品的生产计划过程。 3.术语和定义 3.1 生产计划: 使公司获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本公司物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 3.5生产指令周转单：由计划部依据生产计划编制、打印下发车间，作为订单生产过程生产信息的载体，是订单生产计划执行和生产进度状态查询的依据。依据技术部和车间共同核准的BOM和工艺流程文件，生产周转单中将显示每一批次产品的原材料以及辅料包材等使用的型号和数量，以及产品在每一道工序开始和结 束的间及完成的数量等生产信息。 4.部门职责 4.1 PMC : 负责生产计划的制定及计划执行的监控；负责物料计划的制定及 生产过程物料控制. 4.2 生产车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 品质部 : 负责整个过程品质保证. 4.4 技术部 : 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.5 采购部 : 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.6 仓储部 : 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.7 销售部 : 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5．作业程序 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单评审规定 1）订单评审规定时间统一为每天下午14：00～14:30钟,如遇无订单评审,须由计划部主管在订单评审前1小时通知各部门相关人员； 2）订单评审人员必须为计划部、品质部、生产车间、技术部、采购部、销售 部负责人及相关人员参加，必要时邀请厂长参加； 2 / 10
生产计划管理办法1
山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间
需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于
xx集团公司集中采购计划管理办法(试行)
附件 xx集团公司集中采购 计划管理办法 第一章总则 第一条为加强中国大唐集团公司（以下简称集团公司）集中采购计划管理，提高采购管理水平，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部、各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司的集中采购计划管理。 第三条集中采购计划包括采购需求计划、采购执行计划和采购工作安排。 第四条集中采购计划管理实行年计划、季调整、月安排。 第二章需求计划和执行计划 第五条基层企业根据上报的年度投资、生产检修技改等计划，编制年度需求计划，经本单位采购领导小组审核并平衡利库后，将集中采购范围内的年度需求计划上报分子公司。 第六条分子公司汇总基层企业及本部的年度需求计划，经本单位采购领导小组审核并平衡利库后： （一）一级集中采购范围内的年度需求计划上报集团公司审核；
（二）二级集中采购年度执行计划中，属于集团公司必须招标范围的，上报集团公司备案； （三）下达二级集中采购的年度执行计划。 第七条集团公司汇总分子公司及总部的年度需求计划，由集团公司采购领导小组成员部门进行预审。其中： 规划发展部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合规划要求； 计划营销部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合投资管理要求； 财务管理部负责审查年度需求计划所涉及项目的资金使用是否符合规定； 科技信息部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合集团公司信息化规划要求； 其他部门按部门职责进行预审。 第八条集团公司采购领导小组办公室根据预审通过的年度需求计划编制一级集中采购年度执行计划，提交集团公司采购领导小组审定并平衡利库后，随集团公司年度综合计划一并下达。 第九条特殊情况下，年度执行计划需要补充的，按季度以追加计划的形式对年度执行计划进行调整。追加计划的上报、审核流程与年度需求计划相同，其中： （一）一级集中采购范围内的追加计划审核通过后，纳入一级集中采购的年度执行计划； （二）二级集中采购范围内的追加计划审核通过后，纳入二
生产作业管理办法
生产作业管理办法 1.总则 1.1.制定目的 1)规范的生产管理工作中各部门的工作流程，使之制度化。 2)促进生产效率提升、产品品质提高，以及其他生产经营之目标达成。 1.2.适用范围 适用与生产管理有关的工作事项及涉及的部门。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.生产作业管理原则 2.1.生产部门组织 依《生产部门组织办法》，本公司所属之生产部门包含下列部门： 1)生管部 2)采购部
3)资材部队 4)制造部 5)开发部 6)生技部 7)品管部 2.2.生产管理作业事项 1)生产计划的制订、修改； 2)制造命令的发出、修改； 3)生产过程各项报告的呈报； 4)品质维持、改善、预防； 5)设备的维护、保养与管理； 6)其他有关生产管理的事项。 2.3.生产计划 2.3.1.计划种类 1)年度计划
订出次年度各月份各产品系列生产、销售、库存之预定数量，于每年12月10日前完成。 2)季度生产计划 订出次季各月份产品系列生产、销售、库存预定数量。 A)业务部 每年3月、6月、9月、12月15日前，完成下季度之销售计划制订工作。 B)生管部 每年3月、6月、9月、12月20日前，完成下季度之生产计划制订工作。 3)月生产计划 订出次月份各产品系列的生产预定数量与进度。 A)业务部 每月18日前，决定次月份各产品系列的销售计划。 B)生管部 每月22日前，完成次月份生产计划的确认工作。 C)制造部 每月25日前完成次月份生产计划的确认工作。
4)周生产计划 订出下周各产品别、客户别的生产预定数量、进度。 A)生产部 每周周五前，完成下周各产品别、客户别的生产计划（含数量、进度）。 B)制造部 每周周六前，完成下周生产计划的确认工作。 2.3.2.计划确认流程 1)生产计划由生管部制订。 2)制造部对生产计划进行确认，并提出修订意见。 3)必要时，由生管部主持召开周（或月）生产计划协调会，各相关生产部门 负责人参加，对生产计划进行充分的讨论、修改。 4)生管部综合各部门意见后对生产计划进行修订。 5)由生产副总经理批准正式生产计划。 2.3.3.计划变更 1)变更时机 A)变更时机
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材料采购计划管理办法1 材料采购计划管理办法 ——试行版—— 第一部分通则 1.0 目的 为增强采购工作计划性，从物资供应上保障企业正常运营，特制定本制度，旨在为集团有关部门的材料计划制定、跟踪提供操作指引。 2.0 适用范围 2.1 从公司范围说，适用于集团下属建筑项目部的材料计划管理 2.2 从材料范围说，原则上对日常办公、工程所需等材料均应进行有计划的采购，以下材料可以除外： ■临时、应急、零星、不常出现的材料、资产设备 ■涉及金额小，可现购或生产周期不超24小时的物料 ■包工包料工程中的材料 3.0 关于采购计划各部门的职责： 3.1 集团采购部
■依各项目部上报材料需求计划主导各主要材料计划的编制 ■负责材料采购计划的跟进、反馈及总结 ■结合库存审核申购数量的合理性 ■对各项目部计划编制的及时性进行监督和考核 3.2 商务部 ■配合采购部提供施工物料种类、规格及计划或预估使用量等 ■审核计划需求量的合理性 3.3总工室 审核采购计划中各类物料的必要性及数量的合理性 3.4 集团下属各项目部 ■负责编制本项目部的材料需求计划 ■根据集团采购部需要，跟进、反馈计划的执行情况 4.0 材料的分类： 从计划角度，材料根据使用特性和相应的市场行情，按采招周期可以分为以下两种： 4.1 年度材料
4.1.1 定义 为集团常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应 问题。 4.1.2 材料特性 如符合以下条件的物料，可以纳入年度采购计划的编制范围： ■能实施集中采购，供应商能跨区域供货且不太影响采购总成本 ■需用量相对稳定，集团总使用量持续，发生持续萎缩直至消失的情况机率很少 ■使用量大，总体价格比较高，采购具有规模效应 5.0 计划编制原则和作用： ■配合各项目施工进度的开展 ■尽可能准确地预估用料数量、交期，防止缺料断料 ■保证合理库存，避免库存过多，减少资金积压和空间浪费 ■尽量配合公司的资金预算和周转 ■指导采购部门人员按计划作业，保障各项目开工建设过程的物料和设备供应
生产计划管理制度有哪些
生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项
工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。
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xx公司采购计划管理办法1 采购计划管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范公司采购计划的管理，使采购物料能够及时满足公司的需要，依据《企业内部控制基本规范》及其指引和相关法律法规，特制订本办法。 第二条本办法适用于xx公司。 第三条本办法主要适用于外购（协）产品、外购（协）零部件、原材料等采购需求的识别，采购计划的编制、申报审批以及其他采购调整事项的管理。 第二章管理机构及职责 第四条采购部负责公司年度采购计划，月度采购计划和采购计划进行调整。 第五条管理部总负责公司年度采购计划，月度采购计划以及采购计划调整事项的审核。 第六条计划评审小组（成员一般为董事长、总经理、管理部、采购部部长、技术部部长、生产部部长、质量部部长）负责对年度采购计划以及采购计划调整事项实施审批。 第三章年度采购计划 第七条每年12月中旬，采购部部长根据生产经营目标，结合各类产品的年度销售预测以及库存的情况，编制下一年度的年度采购计划（草案），并提交
管理部复核。采购部根据复核意见对年度采购计划进行调整。 第八条计划评审小组对年度采购计划实施最终的审批。 第四章月度采购计划 第九条每月下旬，采购部计划员根据生产计划，结合库存情况以及各部门上报的采购需求，在考虑年度采购计划的前提下，编制次月的《产品备料计划》（附件一）、《产品外购件采购计划》（附件二）、《产品外协件采购计划》（附件三）。 第十条采购部部长对上述计划进行审核，重点审核采购计划的编制与采购需求的一致性以及采购计划编制的准确性，并将审核无误的相关采购计划提交计划评审小组会签审批。 第十一条计划评审小组对相关采购计划进行审批，重点关注采购计划是否符合公司整体生产进度、是否能够满足产品的市场销售、具体物料采购的周期是否能满足公司生产需求、是否存在超计划的现象。 第五章采购计划调整 第十二条月度采购计划经批准后，若需要临时增加月度采购计划或者采购事项出现重大变化，如客户、生产、市场价格发生变化等，应及时对采购计划进行调整。 第十三条采购申请调整部门提交采购调整申请，编制《采购计划调整单》（附件四），经采购部部长复核通过后，提交管理部审查通过后，由计划评审小组实施最终审批。 第六章采购执行
控制计划作业指导书
1、适用范围 适用于公司新开发产品样件、试生产和生产控制计划的编制与使用管理。 2、引用标准和文件 2.1 《产品质量先期策划和控制计划》 2.2 控制计划定义 控制计划是对受控零件和过程体系的书面描述，一个单一的控制计划可以适用于从相同过程、相同原材料生产出来的一组和一个系列的产品，控制计划作为配套文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。 3、职责 3.1 技术开发部是控制计划的归口管理部门，负责控制计划的编制。 3.2各相关部门负责控制计划的实施。 3.3各相关部门对控制计划有更改需求时，用报告的形式反馈给技术开发部。 4、具体规定和要求 4.1控制计划编制时机 4.1.1样件控制计划应在产品设计和开发阶段制定，并经过多方论证小组确认，由技术开发部负责制定样件控制计划。 4.1.2试生产控制计划应在过程开发阶段由技术开发部制定。 4.1.3生产控制计划应在产品和过程确认阶段制定，并经过质量策划认定，由技术开发部制定。 4.2控制计划编制原则 4.2.1样件控制计划应对样件制造过程中的尺寸测量和材料与性能试验作出描述，多方论证小组负责评审所有样件，以保证满足下列要求： a)符合所要求的规范和报告数据； b)已对特殊产品和过程特性给予特别的控制； c)使用数据和经验制定初始过程参数和包装要求。 4.2.2试生产控制计划应在APQP过程设计和开发阶段制定，并经多方论证小组确认，多方论证小组成员在样件试选之后、投产之前应对所涉及的尺寸测量、材料性能试验做出描述（如：过程名称/操作的描述）。 4.2.3生产控制计划是试生产控制计划的逻辑扩展，应对控制零件和过程体系等
作出规定。 4.3控制计划编制论据 4.3.1过程流程图。 4.3.2 DFMEA、PFMEA。 4.3.3特殊特性明细表。 4.3.4相似零件和经验教训。 4.3.5设计评审结果。 4.4控制计划中典型的识别变差源和合适的控制方法及过程分析。 4.4.1对以机器加工为主要过程，机器的安装调整是主要影响输出变量，这些过程特性是需要控制和测量的变量，应采用X-R控制图进行统计过程分析。 4.4.2对以夹具或流水线为主的过程，夹具的变差导致产品的变差，因此要注意特殊特性的控制，须经常进行统计产品取样。 4.4.3对以工装（模具）为主的过程，工装寿命与设计是影响过程输出的变差，此过程的控制主要体现在产品上，首件检验可以验证工装是否合格，巡回检验可以验证过程能力，产品特性是正常工装寿命性能的一个非常重要的度量。 4.4.4对以操作人员为主的过程，系统对操作人员知识和控制具有较严格的要求，因此对特殊特性过程的操作人员要经过培训，并具备相应的测量技术。 4.5控制计划的编制说明。 4.5.1样件、试生产、生产表示分类，用划“√”方式表示。 4.5.2控制计划编号，用年、月、日和控制计划顺序表示，当顾客要求时，控制计划编号应可追溯。 4.5.3零件编号，最新更改水平应将源于图样规范的最近一次工程变更及时间填入。 4.5.4零件名称/描述，填写被控制零件或工序的名称。 4.5.5供方/工厂，填写本公司全名或分厂（车间）名称。 4.5.6供方编码，填写不同主机厂给定的识别编码。 4.5.7主要联系人/电话，填写本公司经理或技术开发部长办公电话、手机。 4.5.8核心小组，将所有多方论证小组成员姓名、电话填入。 4.5.9供方/工厂批准/日期，按要求填写。
生产计划作业管理办法
生产计划作业管理办法 1.0目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。 2.0范围 适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。 3.0职责 3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》； 3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产 顺畅进行； 3.3生产部: 负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。 4.0作业程序 4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正 常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批； 4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还 业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管； 4.3 PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订 单。若无法满足订单需要，则1小时内反馈给业务员处理。若无误,PMC部主管在4小时内以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员； 4.4计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，于每月初制定《月生产计划》。若需 外发加工，则制作《发外加工计划》； 4.5 PMC部主管于4小时内完成《月生产计划》、《发外加工计划》的审核工作。若无误，则 交计划员，计划员分发物控员一份。有误，则通知计划员进行修改； 4.6物控员于接到《月生产计划》的两天内，完成编制《物料需求计划》，并交采购一份， 采购员于接到《物料需求计划》的两天内，完成编制《采购计划》。双方共同组织、实施物料筹备工作； 4.7计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求计划》情况，于每周一上午10：00前完成