互联网创业成功的五大关键要素
互联网创业成功的五大关键要素
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217 杨承东 原创 | 2010/11/19 17:59 | 投票 关键字：商业模式 创业 互联网 成功关键 中国互联网的发展大致经历了这样的轨迹：门户网站——即时通讯——搜索引擎——网络游戏——BBS——博客——SNS——视频网站——电子商务网站——点评类网站（UGC）——微博——团购网站——LBS(location based service)。每一种互联网商业形态的出现，都曾掀起阵阵热潮、引来无数效仿者，但最终都将走向成熟和理性，剩下几个大品牌引领行业的发展。而随着技术的发展和网民消费需求的变化，也总会有更新的互联网商业形态出现。对于“复制一个美国模式，找到投资，然后花钱烧流量，接着再融资，最后上市或被上市公司并购”的中国互联网企业，真可谓是“岁岁年年花不同，各领风骚数几年”。
在这股喧嚣的工业化热潮中，互联网创业的机会似乎无处不在，门槛相对也较低。Facebook创始人扎克伯格华丽蜕变为全球最年轻创业亿万富豪的故事再一次点燃了热血青年们的创业激情，身怀绝技的他们前赴后继地投身到这个行业中，试图创造属于他们的神话。虽然他们激情四射，但终究难逃“创业约等于失业”的魔咒——保守测算，创业企业的失败率高达90%以上，而大学生创业成功率只有2%-3%。这些互联网狂热分子失败的原因大多不是因为技术不行，而在于缺乏长远的发展规划以及在规划指导下的系统运营。通常在花费巨大的成本将网站在建成上线运行后，却因为推广不到位、用户粘性差、盈利模式不清晰、现金流短缺甚至是国家政策有变而猝死在襁褓中。
那么，在发展不断加速、竞争日趋激烈的中国互联网业，我们的创业机会在哪里呢？基于普遍需求或专注某个行业的电子商务网站（B2C/C2C）？满足学生白领或商务人群交友和游戏需求的社交网站？还是现如今热闹非凡的团购网站？又或者是初露锋芒的LBS网站？再或者是某项足以改变网民生活的技术？不论是哪一种商业形态，如果要想获得持续的盈利，都必须明晰自己的商业模式。是的，模式决定格局，不过千万别觉得商业模式是多么深奥的理论。简单地说，明晰商业模式，即是要解决我们怎样挣钱的问题。如果我们真的决定了义无反顾地投身到互联网世界中去扬名立业或发家致富，那么，我们很有必要在整个创业计划启动之前针对这个问题深思熟虑。
事实上，不仅仅是互联网创业，在任何一个领域内的创业，我们都需要解决“定位”、“业务系统”、“盈利模式”、“关键资源能力”、“现金流”这五大决定创业成败的问题。敬请注意，这五
大问题是有轻重缓急的，应该依次解决。
定位——我是谁？我的网站或技术有怎样的差异性和利益点？
定位需要回答的问题有三个：我们的业务是什么？我们的目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？通过对业务的定义可以界定出谁是我们的客户和竞争者，谁是我们的合作伙伴，我们应该拥有什么样的资源和能力。
以电子商务中B2C的企业为例，凡客诚品以低价快时尚品牌形象出现，用9块钱的丝袜、29块的T恤、59块的帆布鞋迅速吸引了无数的时尚男女；再以点评网站中的豆瓣为例，“文艺、小资、优雅”是豆瓣自创办之初就坚持的品牌调性，豆瓣读书、豆瓣电影、豆瓣音乐三大版块无不彰显着这样的味道，即便现如今已经拥有了4500万活跃用户，豆瓣也没有生硬地将商业意愿强加给消费者，而是顺着用户的使用需求不断调整产品形态。对于互联网企业来说，用户永远都是最大的财富。而坚持清晰独特的定位，就是改变用户鼠标移动方向的最有效方式。假如我们想要做电子商务网站，那我们就要思考是做像1号店那样的“网上沃尔玛”还是像京东那样的“网上国美”？是以满足象牙塔里的少男少女为目的还是22岁至32岁的都市白领为主？同样的商品，你的产品、价格和服务有什么优势？这些都是我们需要率先规划好的。
业务系统——消费者和利益相关方需要什么？我们还能做什么？
业务系统的建立关键在于对市场环境、消费需求、竞争对手及自身优劣势的通盘分析，从而找出一个最佳的切入点。对于大多数想创业却又始终犹豫不决的人来说，能否找到这个“最佳切入点”是其首要解决的问题。对于任何一个打算进入某个行业的创业者来说，都应该反复询问以下问题来确定利益相关方：
第一 ，我们拥有哪些优异能力，这个叫“内功”，比如资金实力、技术实力、互联网创业经验等；
第二，周边环境可以为我提供哪些业务活动，谓之“外力”。简单地举例，地域环境方面，如身处江浙一带则可从事服装、鞋帽或小商品的国内外贸易具有明显的优势；行业环境方面，如前段时间因开发了网游加速器而红极一时的四川迅游网络科技，其成功就和成都市政府对游戏开发企业大力扶持密不可分；
第三，我们可以为各个相互作用的主体提供什么价值，此称“人和”。在互联网产业价值链中，往往有这些价值点需要去满足：网民需要更便捷、更有趣的网络生活，商家需要更迅速、更稳定的售卖渠道，广告主需要更精准、更有效的广告发布平台，而互联网企业呢？需要更多更具消
费粘性的用户。譬如，广州大学城区域内学生人数众多，可是尚缺少一个公共平台，可以将社交、游戏、电子商务等功能都涵盖，聚焦在电子商务方面，则可能有这样的机会点——可为校外的商家和校内的学生搭建一座直接有效的对接桥梁；
第四，从共赢的角度，我们应该怎样才能够将这些活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关方得到他们想要的利益。注意，这里说的是“有机的价值网络”，那就必须是通过吸力将利益相关方连接在一起，而不是一厢情愿地生拉硬绑在一起。那么，对于互联网企业来说，流量和人气就是生命线了，而这生命线上的“命根”，则是产品品质和用户体验。
关键资源能力——我们最大优势是什么？用什么来安身立命？
这是保证我们的创业构思构思和设计得以实施的关键因素，关键资源能力包括金融资源（财力，资金投入是靠团队成员拼凑还是银行借贷）、实物资源（办公场所、办公用品等）、人力资源（团队成员的各自分工如何，是否需要再招募成员，成员间的利益具体如何分配等）、信息（保证创业项目开展过程中的外部信息通畅及内部信息秘密）、客户关系（如果做电子商务，上游供货商、物流商、下游终端消费者如何管理）等等
阿里巴巴为什么那么成功？因为他们有马云，更因为马云身后有一大帮铁杆智囊团和后援队。华为拿什么和爱立信等国际巨头竞争？因为他们浑身上下都散发着令竞争对手胆寒的狼性气息，因为他们始终把创新当做自己保持领先的秘诀。QQ为什么以IM起家却能够成功地延伸到门户网站、电子商务网站、游戏平台、甚至是微博？因为这只企鹅具备超高的人气，并且带来总能无法释怀的使用体验。
盈利模式——我们的利润来自哪里？
清晰的盈利模式很重要，可是也要注意避免盈利模式的单一或生硬化。从谁那里可以获取利益？谁可以分担投资或支付成本？以电子商务网站为例，我们的盈利来源是靠网站上的广告吗？还是从商家到消费者中间的差价？或者是商家会员的月费？销售提点？
这两年人气日益高涨的豆瓣多被业内人士诟病为发展速度缓慢、盈利模式不清晰，而笔者却始终看好豆瓣的持续盈利能力。以豆瓣稍带有商业化意味的购书单功能为例，豆瓣的初衷并不是从商务角度设计的，而是用户在选择、发现、购买一系列流程中的一环。购书单的比价功能也并非如导购网站那样赤裸裸地商业化，其实豆瓣一直和电子商务领域保持着安全距离，帮助用户发现自己想要的，提供多种获得的渠道。最后，豆瓣很可能会
变成电子商务网站的使用伴侣，一个民间的评级筛选系统，发挥着引导用户的功用。当然，结合豆瓣的数千万用户，这将是个电子商务领域不容忽视的一股力量。
现金流——创业者的血液
创业的终极目标是获得收益，而收益好坏的直观表现就是现金流状况。对于大多数狂热的互联网创业者来说，财务规划始终是个最头疼的事情。当他们有一个自认为绝佳的创业点子时，总会不顾一切地投入其中，直到碰得头破血流时，才会清醒地认识到创业的现实意义。为什么互联网是个烧钱的行业呢？因为太多人不知道该怎样花钱。
综合考虑现金流结构时，我们需要逐项逐项地考虑以下问题：网站的建设成本多少？建成上线后的推广成本多少？需要投入多长时间可以收回成本？多久可以开始盈利？成长风险多大？如何规避？
在越来越集中和垄断的中国互联网市场，纯粹的模式创新一次又一次经历了“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的弱肉强食过程。中国的IT技术高手有很多，然而互联网创业的成功不仅需要高超的技术和不可磨灭的热情，更需要更加周密系统的商业思考。希望此文能够给那些心怀梦想的互联网创业者些许启示。